Soluessee, kirjoittajat Hyytinen Siiri, Kolkka Waltteri, Saarelainen Auri

JOHDANTO 

Yrityskulttuuri, sen luominen ja johtaminen sekä siihen liittyvät seikat ovat nousseet tämän päivän suureksi trendiksi bisnesmaailmassa. Eikä suotta, sillä tutkimusten kautta on pystytty osoittamaan hyvän yrityskulttuurin suorat positiiviset vaikutukset ihmisten hyvinvointiin, asiakaskokemukseen ja sitä kautta yrityksen menestykseen pitkällä aikavälillä. Kuten yrityksiä, myös erilaisia hyviä ja toimivia yrityskulttuureita löytyy monia, eli ei ole olemassa vain yhdenlaista hyvää kulttuuria. Toimivan kulttuurin kannalta on kuitenkin olennaista, että yrityksen arvot ovat selvillä ja että ne näkyvät arkipäivän tekemisessä koko yrityksessä. Hyvän yrityskulttuurin luominen sekä ylläpitäminen ei ole sattuman kauppaa, vaan se tarvitsee toimiakseen tietoista johtamista sekä konkreettisia tekoja arkitasolla (Luukka 2019).  

YRITYKSEN INDENTITEETTI  

On tärkeää tiedostaa, että kulttuurin sopivuus tai sopimattomuus määrittyy aina suhteessa siihen, miksi yritys on olemassa ja mitä se haluaa saavuttaa (Luukka 2019, 92). Eli ennen kuin lähdetään miettimään yrityskulttuurin luomista, tulee ensin tiedostaa, miksi yritys on olemassa sekä mitä halutaan saavuttaa. Vasta sen jälkeen voidaan lähteä kehittämään toimivaa yrityskulttuuria.  

Hyvällä yrityskulttuurilla on todistetusti positiiviset vaikutukset yrityksen menestykseen ja tämä organisaation menestysketju pystytään pilkkomaan pienempiin osiin. Kaikki alkaa työntekijäymmärryksestä. Siihen sisältyy yksilölähtöinen tapa ymmärtää organisaatiossa vaikuttavia motivaatio-, hyvinvointi- ja sitoutumistekijöitä. Työntekijäymmärryksen jälkeen voidaan lähteä rakentamaan yrityskulttuuria. Kulttuurin luomisesta seuraava menestysketjun osa on työntekijäkokemus, johon sisältyy keskeisesti pienet arkipäivän asiat yrityksen sisällä, kuten esimerkiksi, miten ihmiset kohtelevat toisiaan, kuunnellaanko kaikkia ja löytyykö vahingollista hierarkiaa. Työntekijäkokemukset heijastuvat suoraan ketjun viimeiseen lenkkiin eli itse asiakaskokemukseen. (Luukka 2019, 117–119.) Mikäli organisaatiossa vallitsee hyvä ja arvostava ilmapiiri, tulee asiakkaalle myös helpommin arvostettu sekä merkityksellinen olo. Kun asiakas kokee itsensä merkitykselliseksi ja tärkeäksi, haluaa hän myös todennäköisemmin palata samaan paikkaan uudestaan. Tämä kaikki liittyy myös osaltaan yrityksen identiteettiin. 

TOIMIVA YRITYSKULTTUURI: ZAPPOS

Tony Hsiehin (2010) Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose -kirjan mukaan hyvä asiakaskokemus lähtee yrityksen omasta kulttuurista. Yrityksen tulisi palkata riveihinsä ihmisiä, joilla on intohimoa työpaikkaa kohtaan, asiakaspalveluhenkisyyttä, sekä halua luoda ja kehittää onnellisuutta. Onnellinen yritys ja sen onnelliset työntekijät edesauttavat asiakkuuksien palaavuutta sekä hyvinvointia työpaikalla.  

Asiakaspalveluhenkisyys ei ole Hsiehin johtamassa Zappos -vaateketjussa vain tiettyihin paikkoihin tähtäävien työvaatimus, vaan tätä vaaditaan kaikilta töihin otettavilta. Yrityskulttuurin tulee olla hänen mukaansa ykkösprioriteetti, joka edesauttaa kaikkea yrityksen toimintaa. Yhtenä työhönottokriteerinä on myös olla tyyppi, jonka kanssa voisi nähdä itsensä viettävän aikaa myös vapaa-ajalla. Myös tietynlainen hassuttelu kuuluu hänen mukaansa työpaikalle. (Hsieh 2010.) 

Hsieh toimi toimitusjohtajana sekä Zapposissa, ja kehitti sitä ennen idean mainosverkko LinkExchangesta. Vuonna 1998 LinkExchange myytiin Microsoftille 265 miljoonalla dollarilla, ja vuotta myöhemmin Zappos perustettiin. Vuonna 2009 Amazon osti Zapposin tytäryhtiökseen, mutta Hsieh kuitenkin toimi sen toimitusjohtajana aina vuoteen 2020 asti.  (King & Oberman 2020.) 

Avain Zapposin menestykseen tuntui olevan nimenomaan reilu, onnellisuutta edistävä liiketoiminta. Zappos pyrki edesauttamaan asiakkaiden verkko-ostosten turvallisuudentuntua ja mukavuutta esimerkiksi tarjoamalla ilmaiset toimitukset sekä palautukset. Zappos oli työmarkkinoilla tavoiteltu paikka työskennellä, ja kovan kilpailun tuloksena yritys palkkasi vain noin yhden prosentin kaikista hakijoista. Zappos listattiin Fortune -lehdessä yhdeksi parhaista työpaikoista, minkä syyksi mainittiin ”runsaat” vuosiansiot ja kutsuva työilmapiiri. Nämä tekijät puolestaan vaikuttivat siihen, että kaikki tekivät parhaansa töissä, joka heijastui erityisesti asiakaskokemuksiin. 

HOLAKRATIA 

Zapposin kulttuurista voi löytää painavia pointteja myös tiimiyrittämisen dynamiikkaan ja prosesseihin. Yksi Zapposillakin testattu yrityksen hierarkiamuoto on Holakratia. Holakratia (Holacracy) on amerikkalaisen Brian Robertsonin Sociocratic Circle Methodin pohjalta kehittämä kaupallinen, lisensoitu itseohjautuvuuden viitekehys (Codento). 

Holakratian ideana ei ole olla täysin ”litteä malli”, mutta yksi sen pääpointeista on selkeä: Samat säännöt kaikille, toimitusjohtajia myöten. Holakratian ohjesääntö ei ole vain abstrakteja tavoitteita, vaan se tarjoaa konkreettiset säännöt toimintaan. Iso osa holakratian ideaa on myös roolitus. Yhdellä henkilöllä voi olla useampia rooleja, ja roolien tarkoituksena ja tavoitteena on vastuunjako. Roolit eivät kuitenkaan ole titteleitä eivätkä ne korosta kenenkään statusta. 

Toinen holakratian painopisteistä on muutoskykyisyys. Holakratia hyödyntää oppivan organisaation ajatusta, ja tavoitteena on nopeat muutokset aina tarpeen vaatiessa sen sijaan, että esimerkiksi kerran vuodessa tehtäisiin suuria organisaatiomuutoksia. Jokainen organisaation tiimi on itseohjautuva ja hallinnoi omia muutoksiaan. Jatkuvan kehittymisen malli on ketterämpi kuin monet uskovat (holacracy.org) 

Jos viemme holakratian käytäntöön, huomaamme paljon yhteneväisyyksiä opiskeluihimme Proakatemialla. Harjoittelemme vertaisjohtamista ja vaikka meillä on esimerkiksi Business leader, ei status sinänsä ole korkeammalla kuin muiden. Jaetun vastuun oppiminen on yksi niistä tekijöistä, joiden avulla luomme tulevaisuuden työelämässä tasapainoista yrityskulttuuria ja sitä kautta hyvää asiakaskokemusta. 

YRITYSKULTTUURI KÄYTÄNNÖSSÄ

Useiden erilaisten organisaatioiden johtamis- sekä työskentelymallien perusteella voidaan todeta, että yritys vaatii muuntautumiskykyisen organisaatiomallin. Kyky muokata työympäristöämme sekä työskentelytapoja itseohjautuvuuden ilmapiirin ansiosta on vain yksi tapa vaikuttaa yrityksen kulttuuriin, mutta sen vaikutukset sitoutumiseen juuri vaikuttamisen kokemuksen kautta ovat merkittäviä. Ketterä muuntumiskykyisyys on tärkeää etenkin, jos kyseessä on tuore yritys, jossa ei vielä ole tiettyä kaavaa, tai kokeneita henkilöitä, jotka tietäisivät parhaat työtavat.  

Muuntautumiskykyiset organisaatiot tukevat työntekijöiden luovuutta ja autonomiaa, mikä taas luo tyytyväisyyttä. Tyytyväisyys heijastuu asiakaspalveluun sekä -kokemukseen, jota on asiakkaiden kohtaaminen kaikilla eri tasoilla, kuten puhelimitse, kasvotusten tai verkkoalustoilla.  

ASIAKASKOKEMUS DIGITAALISESSA YMPÄRISTÖSSÄ

Sen lisäksi, että muuntautumiskykyiset organisaatiot antavat työntekijöiden päättää paljosta, tekevät ne ketteriä muutoksia. Digitalisaatio ja kaikki siihen liittyvä on vallannut alaa systemaattisesti sekä johdonmukaisesti jo vuosikymmeniä. Erityisesti tänä vuonna loikat digimaailmaan siirtymiseen ovat olleet suuria, sekä yleisiä, riippumatta siitä, onko digiympäristö osa yrityksen toimintakulttuuria vai ei. Uudessa liiketoiminnan alustassa on haasteensa ja yksi näistä on asiakaskokemus. Kivijalkakaupassa tämän määrittäminen, palautteen kerääminen ja kehittäminen on huomattavasti yksinkertaisempaa, kuin digitaalisessa ympäristössä. Kuitenkin, kun yritykset ja liike-elämä siirtyy yhä enenevimmissä määrin verkkoon ja kasvotusten ei välttämättä enää edes voi tavata, tulee yrityksen ymmärtää, että digitaalinen asiakaskokemus on yksi lähitulevaisuuden keskeisimmistä menestystekijöistä.  

Yksi haaste digitaalisen asiakaskokemuksen luomisessa on sen konkretisoituminen. Kun kivijalkakaupassa hyvä asiakaskokemus konkretisoituu parhaimmillaan välittömästi kassan kilahtaessa, voi digitaalisessa ympäristössä vastaava tapahtua kuukausienkin aikajänteellä asiakaskokemuksen muuttuessa pisimmillään jopa vuosien mittaiseksi prosessiksi. Digitaalisen asiakaskokemuksen parantaminen siis vaatii kärsivällisyyttä ja johdonmukaista tekemistä sekä jatkuvaa verkkoalustojen kehittämistä. Tärkeintä on, että mukautuu asiakkaan tarpeisiin ja toteuttaa toiveet, joita asiakas ei tiennyt omistavansa, kuten esimerkiksi Zappos teki ilmaisen toimituksen kanssa. 

Jo vuonna 2014 tehtiin tutkimus “Digital Customer Experience”, jonka mukaan hyvä asiakaskokemus saa 44 prosenttia asiakkaista palaamaan palveluun useammin, 33 prosenttia suosittelee sitä ystävilleen ja 14 prosenttia kertoo siitä sosiaalisen median kanavilla. Hyvä asiakaskokemus näkyy siis ennenkaikkea asiakassuhteiden kestossa, myös digitaalisessa ympäristössä. 

JOHTOPÄÄTÖKSET 

On hyvä, että ajatukset bisnesmaailmassa ovat lähteneet painottumaan yhä enemmän työntekijän hyvinvointiin sekä työntekijäymmärrykseen, sillä näihin asioihin keskittymällä saamme vaikutettua yhteiskunnallisella tasolla ihmisten kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Hyvinvointia ja menestystä luovan yrityskulttuurin tekeminen ei ole kuitenkaan helppoa, vaan tarvitsee toimiakseen paljon ajatustyötä sekä tietoista toimintaa. Yksi äärimmäisen tärkeä asia organisaation sisällä on kaikkien keskinäinen arvostus. Kuten Panu Luukka (2019) toteaa: “Jos työntekijöitä kohtelee kuin lapsia, he alkavat käyttäytyä kuin lapset.” 

LÄHTEET

Codento – Itseohjautuvuus. Blogi. Luettu 12.12.2020 https://codento.fi/itseohjautuvuus/  

Extreme Behavior – Artikkeli, Luettu 12.12.2020 – https://www.wsj.com/articles/the-death-of-zappos-tony-hsieh-a-spiral-of-alcohol-drugs-and-extreme-behavior-11607264719 

Filenius, M. 2015. Digitaalinen asiakaskokemus

Grind, K. & Hagerty, J.R. – The Death of Zappos’s Tony Hsieh: A Spiral of Alcohol, Drugs and 

holacracy.org 

Hsieh, T. 2010 Delivering Happiness. Kirja.  

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Mikä, miksi ja miten? Helsinki: Alma Talent.