Viisi toimintahäiriötä Hurmassa

Kiia Innanmaa ja Karoliina Kovalainen

Viisi toimintahäiriötä tiimissä kuvailee mainiosti todenmukaisen fiktiivisen tarinan kautta, miten tiimi voi olla täysin huomaamattaan todella pahassa jamassa. Tarina oli helppo sisäistää ja sen kautta pystyi ymmärtämään täydellisesti joka ikisen viidestä toimintahäiriöstä. Tulemme kuitenkin esseessämme pohtimaan tiimin toimintahäiriöitä nimenomaan Hurman toimintamallien kautta. Pidämme silti takaraivoissamme Lencionin tarinan Kathrynista, joka muutti toimitusjohtajakautensa aikana suuren huipputeknologiayrityksen, DecisionTechin, koko toiminnan ainoastaan korjaamalla johtoryhmän viisi toimintahäiriötä yhden pyramidimallin avulla.

Toimintahäiriöiden ensimmäinen taso, ydin: LUOTTAMUSPULA

Ensimmäinen tiimin viidestä toimintahäiriöstä on tiimin jäsenten välinen luottamuspula. Luottamuspula johtuu Lencionin mukaan ennen kaikkea tiimiläisten haluttomuudesta olla haavoittuvaisia tiimin sisällä. On mahdotonta rakentaa luottamusta, mikäli tiimin jäsenet eivät kykene olemaan avoimia ja särkyväisiä toistensa edessä.

Kun tiimiläisten kesken ei ole luottamusta, heikkouksien kätkemisen lisäksi he epäröivät pyytää apua tai antaa rakentavaa palautetta toisilleen. Myös avun tarjoaminen oman vastuualueen ulkopuolella on haastavaa, eikä sitä yleensä tapahdu. Luottamuksen puuttuessa tiimiläiset eivät onnistu hyödyntämään toistensa osaamista ja kokemusta, joka taas luottamuksen vallitessa olisi luontevaa.

Hurmassa on puhuttu alusta asti paljon luottamuksen rakentamisesta. Vielä viime syksyn uskomme hurmalaisten luottaneen toisiinsa täydellisesti niin hyvässä kuin pahassakin, mutta vuoden vaihteen jälkeen jokin muuttui: tiimihenki oli särkynyt. Emme uskaltaneet enää jakaa tunteitamme ja välillemme laskeutui ikään kuin seinä, jonka läpi ei enää päässyt. Luottamuspulasta seurasi tunteiden piilottaminen niin henkilökohtaisella kuin yleiselläkin tasolla. Emme enää väitelleet ristiriidoista emmekä iloinneet onnistumisista.

Toinen taso: KONFLIKTIEN PELKO

Kun luottamus puuttuu, syntyy seuraava toimintahäiriö, eli konfliktien pelko. Konfliktien pelolla tarkoitetaan sitä, että tiimiläiset eivät uskalla haastaa toisiaan. He eivät väittele ideoista vaan turvautuvat tunteettomiin, lamaantuneisiin keskusteluihin ja ylivarovaiseen kommentointiin.

Palaverit ovat konfliktipelkoisessa tiimissä pitkäveteisiä. Jos konflikteja ei pelättäisi, olisivat palaverit vilkkaita ja niihin olisi kiinnostavaa tulla. Kathrynin tarinassa palaveria verrattiinkin elokuviin menemiseen. Ihmiset rakastavat elokuvia, koska niissä on konflikteja. Mikäli elokuvan hahmoilla ei olisi yhtään konfliktia elokuvan aikana, ei elokuvaa olisi lainkaan kiinnostavaa seurata, eikä siitä jäisi mitään mieleen.

Hurmassa etenkin pajatilanteet ovat olleet kevään ajan todella lamaannuttavia. Kun kävelemme pajatilaan ja istumme kukin tuolillemme, hyytyy kahviossa syntynyt hymy ja iloinen puheensorina. Tuntuu, kuin näin kuuluisikin tehdä; ettei tunteita saa missään tapauksessa näyttää. Keskusteluissa pajan vetäjän täytyy kiskoa tiimiläisistä irti edes jotain. Ei hymyä, ei vastaväitteitä, ei mitään. Vain lamaantunutta ja tasapaksua keskustelua, joka ei juurikaan etene. Kissaa ei enää nosteta pöydälle, vaan se saa jäädä nurkkaan istumaan omassa rauhassaan.

Kolmas taso: SITOUTUMISEN PUUTE

Terveen ristiriidan puuttuminen on ongelma, sillä se aiheuttaa kyselemättä tiimin kolmannen toimintahäiriön, sitoutumisen puutteen. Mikäli tiimiläiset eivät ilmaise mielipiteitään avoimen väittelyn aikana, he eivät todennäköisesti hyväksy päätöstä, saati sitoudu siihen, vaikka siitä puhuttaessa he hiljaisuudellaan viestittävät hyväksyntäänsä.

Sitoutumisongelma näkyy Hurmassa etenkin poissaoloina, mutta myös siinä, että tavoitteisiin pyrkimistä ja pääsemistä on erittäin helppo välttää muuttamalla niitä tai hyväksymällä jo hyvissä ajoin ennen tavoitteen määräaikaa, ettei siihen tulla pääsemään. Sitoutuvassa tiimissä on tietysti tärkeää, että suuntaa voidaan tarvittaessa muuttaa epäröimättä. Suunnan muuttamiselle vain tulisi löytää oikea hetki ja tarve. Tavoitteen voi muuttaa, jos se koetaan huonoksi tässä hetkessä, mutta ei silloin, jos siihen pääseminen tuntuu vaikealta.

Poissaolojen määrä viime syksystä on noussut merkittävästi. Nykyään on enemmän sääntö kuin poikkeus, että pajan tai palaverin vetäjän täytyy tarkistaa Slackista tai WhatsAppista kaikki poissaolijat ja myöhästyjät. Ennen meillä oli sääntö, että myöhästyjä tulee pajaan mukaan vasta ensimmäiseltä tauolta. Nykyään tuokin sääntö on jäänyt unholaan, eikä tiimiläiset ota juurikaan kantaa, jos joku myöhästyy tai on pois koska ei jaksanut nousta tai koska ”oli märkää nenässä” – kuten lentäväksi lauseeksi poissaoloista puhuttaessa on vakiintunut.

Emme uskalla kyseenalaistaa toistemme poissaolon perimmäistä syytä, mutta sitten jälkeenpäin harmittelemme, kun joku ei taaskaan tullut paikalle tai joku toinen unohti jälleen ilmoittaa ajoissa, ettei saavu paikalle. Pelkäämme konflikteja, emmekä sitoudu yhteisiin pelisääntöihin, saati sitten vaadi toisiamme sitoutumaan.

Neljäs taso: VASTUUN VÄLTTELY

Vastuun välttely kehittyy todellisen sitoutumisen ja hyväksynnän puuttuessa. Ilman sitoutumista yhteisiin toimintatapoihin tai päätöksiin jopa kaikkein määrätietoisimmat ja vahvimmat tiimiläiset alkavat epäröidä, mikäli pitää puuttua muiden tiimiläisten toimintaan tai käytökseen. Puuttuminen tuntuu vaaralliselta tai muuten pelottavalta, vaikka sitoutumisen puute selvästi vaikuttaa tiimin yleiseen ilmapiiriin.

Tässä vaiheessa voisi lähes täydellisesti toistaa aiemmin kirjoitetun kappaleen poissaolojen määristä ja niihin puuttumisesta. Vastuun välttely näkyy kuitenkin myös muissa tilanteissa kuin poissaoloihin puuttumisessa tai itse puuttumisen puuttuessa. On nimittäin vaikeaa puuttua myös tiimiläisen näyttämään pahaan oloon tai dialogissa ilmaantuvaan ongelmaan yksilön ja tiimin tasolla. Tavallaan pelkäämme, ettemme ”riko” toista, etenkin jos kyseessä on erityisen herkkä ihminen. Annamme toisillemme helposti mahdollisuuden ja tuen suoriutua keskinkertaisesti.

Tästä on kuitenkin tiimissä puhuttu viimeisen parin viikon aikana paljon, ja olemme jo nyt edenneet huomattavasti siinä, että puutumme mahdollisuuksien mukaan jokaiseen ilmaantuvaan ongelmaan – oli puuttuminen sitten todella epämukavaa tai ei.

Uskomme, että on huomattavasti parempi pahoittaa toisen mieli hetkellisesti. Tuolloin ongelma todennäköisesti korjaantuu hetken kuluttua. Jos taas jättää puuttumatta siksi, että toisella ja itsellä olisi hyvä mieli, ongelma ei voi missään vaiheessa korjaantua. Kun tiimiläiset ovat toisilleen tilivelvollisia, on jokainen tiimiläinen saman arvoinen. Se johtuu siitä, että jokaisella tiimiläisellä on yhtä korkeat ”laatuvaatimukset”. Tällöin kenenkään ei tarvitse pahoittaa mieltään siitä, että panostaa enemmän kuin joku toinen. Jokaisella on yhtä lailla vastuu läsnä olemisesta, tiimin eteenpäin viemisestä ja tulosten tavoittelemisesta.

Viides taso, kaiken huippu: TULOSTEN HUOMIOTTA JÄTTÄMINEN

Jos tiimiläiset eivät ole millään tavoin tilivelvollisia toisilleen, alkaa viides toimintahäiriö kukoistaa. Tulosten huomiotta jättäminen esiintyy siinä vaiheessa, kun tiimin jäsenet laittavat henkilökohtaiset tarpeensa, kuten aseman ja arvostuksen tai oman osa-alueensakin tarpeet tiimin yhteisten tavoitteiden edelle. Kun tiimi ei ole keskittynyt tuloksiin, se yllyttää jäseniään keskittymään omaan uraansa ja omiin tavoitteisiinsa. Näin joudutaan helposti sivuraiteille.

Tätä kohtaa on tällä hetkellä rehellisesti sanottuna vaikein kirjoittaa. Tavallaan tätäkin ongelmaa näkyy tiimissämme hyvin paljon, mutta sen pukeminen sanoiksi tuntuu vaikealta. Tiedämme, että olemme asettaneet yhteisiä tavoitteita esimerkiksi yhteisen projektimme, innovoinnin myynnin suhteen, emmekä ole päässeet niihin. Sitä emme tiedä, johtuuko se ainoastaan merkityksellisyyden puutteesta vai onko syynä myös yksilöiden omat projektit tiimin ulkopuolella. Olisi ihanaa uskoa, että totta kai tiimiläiset laittavat tiimin edun omiensa edelle, sillä opiskelemme kuitenkin tiimijohtajuutta.

Yksittäiset projektit ovat kuitenkin jatkuvasti pinnalla ja moni tiimiläinen kyllä usein asettaa esimerkiksi omien projektiensa palavereita tiimiajan päälle tai saapuvat paikalle vasta projektiajalle, vaikka aamulla olisi ollut tiimin yhteisten projektien eteenpäin viemistä. Tässä olemme kehittyneet kevään aikana erittäin hyvin. Silti sitäkin välillä vielä näkee ja osa tiimiläisistä uskoo edelleen vahvasti, että omat projektit ovat monin verroin kannattavampia kuin yhteiset. Voihan se olla mahdollistakin, mutta olisi silti mahtavaa, jos jokainen tiimiläinen voisi tuntea samanlaisen onnistumisen tunteen omien projektien lisäksi myös yhteisissä projekteissa.

Toimintahäiriöt kootusti

Kaikki viisi toimintahäiriötä on käyty nyt läpi pintapuolisin. Fakta on se, että mikäli yksikin kohta Lencionin toimintahäiriöpyramidista on pinnalla, heikkenee tiimityö välittömästi. Nyt, kun jokaista toimintahäiriötä näkee omassa tiimissä, on vaikea lähteä keksimään niihin välittömästi ratkaisua. Lencioni erittelee kirjassa tällaista tilannetta varten vielä käänteisen, eli myönteisen lähestymistavan tähän malliin. Aidosti yhtenäisen tiimin jäsenet käyttäytyvät siis seuraavalla tavalla:

1. He luottavat toinen toiseensa ja ovat haavoittuvaisia.
2. He antautuvat aitoihin konfliktikeskusteluihin ideoista ja ratkaisevat näin todellisia ongelmia nopeasti.
3. He sitoutuvat päätöksiin ja toimintasuunnitelmiin sekä hyödyntävät erilaisia mahdollisuuksia ja menevät epäröimättä eteenpäin yhdessä.
4. He vaativat toisensa tilille toimimisesta vastoin päätöksiä ja suunnitelmia sekä kyseenalaistavat toistensa lähestymistapoja.
5. He keskittyvät yhteisten tulosten saavuttamiseen ja onnistuvat menestyksestä sekä kärsivät epäonnistumisesta viisaasti.

Tavallaan tämä kuulostaa yksinkertaiselta. Niin kirja itsessään kuin myös omat aistimme tiimiläisinä kuitenkin sanovat, että toimintahäiriöiden korjaaminen tiimissä on äärimmäisen vaikeaa. Se vaatii mieletöntä kurinalaisuutta ja sinnikkyyttä, mitä vain harva tiimi kykenee toteuttamaan.

Ensi syksy Hurmassa – miten lähteä korjaamaan toimintahäiriöitä

Kesä tuo hurmalaisille ja etenkin Hurman hiljattain valitulle uudelle johtoryhmälle tarpeellisen tauon ja aikaa suunnitella, miten tästä lähdetään ensi syksynä liikkeelle ja miten jokainen näistä viidestä Lencionin kuvaamasta toimintahäiriöstä voidaan kitkeä pois. Ajattelimmekin tähän esseeseen pohtia vielä muutamia keinoja, joilla terveempää, tehokkaampaa ja toimivampaa tiimiä kohti voidaan syksyllä mennä.

Kesä tuo tietysti siinä mielessä myös niin pitkän tauon, että nyt on vaikea sanoa, miten tiimimme käyttäytyy ja miten aiemmin kuvatut viisi eri toimintahäiriötä tiimissämme näkyvät, kun elokuussa palaamme Proakatemialle, pajoihin ja palavereihin. Kesän aikana ehtii moni asia muuttua, jokainen meistä pääsee toivon mukaan paremmin palautumaan ja lataamaan akkuja ja ehkäpä myös tapaamme toisiamme kesän aikana ja pystymme käsittelemään näitä teemoja, joko suoraan tai välillisesti.

Lisäksi kesän jälkeen tiimimme dynamiikka muuttuu siinäkin mielessä, että saamme muutaman hurmalaisen maailmalta takaisin. Emilia Taivainen palaa puolen vuoden opiskelijavaihdosta ja jo aiemmin tässä esseessä mainittu Petteri Kiuru sekä Sanna Tahlo palaavat Braziliasta siellä käynnissä olleen projektin luota. Jokainen meistä on kuitenkin yksi kuudestoistaosa tästä tiimistä, eli poissa- tai läsnäolomme, käytöksemme ja kaikki kommunikaatiomme vaikuttaa tiimin toimintaan ja toimintahäiriöihin. Voikin olla, että elokuussa tiimiin dynamiikka on muuttunut paremmaksi ja toimintahäiriöt näkyvät pienempinä pelkästään tästä syystä. Toisaalta, on täysin mahdollista, että tällainen muutos vie meitä entistä pahempaan suuntaan. Siispä muutamat työkalut tiimille ja syksyllä aloittavalle johtoryhmälle tulevat varmasti tarpeeseen.

Aivan ensimmäisenä ajatuksenamme onkin, että jokaisen meistä hurmalaisista pitäisi tarttua tähän kirjaan joko jo kesän aikana tai viimeistään heti syksyn alkaessa. Kirja on lyhyt ja helppoa luettavaa, joten tämä ei ole edes haaste. Uskomme kuitenkin, että jos jokainen meistä on lukenut kirjan ja ymmärtää vähän, mistä puhutaan, meidän on helpompi lähteä yhdessä työstämään toimintahäiriöitä tiimissämme ja kitkemään niitä pois.

Erona meidän tilanteeseemme ja Lencionin kirjan tarinassa olleeseen Kathrynin ja DecisionTechin tilanteeseen on nimittäin juurikin se, että me olemme lähdössä yhdessä työstämään tiimistä parempaa. Tarinassa Kathryn oli ainut, joka tunnisti toimintahäiriöt ja joka viesti niistä muille johtoryhmän tiimin jäsenille. He ymmärsivät asian pikkuhiljaa, Kathrynin prosessin edetessä. Meistä taas jo nyt useampi on lukenut kirjan ja ymmärtää ainakin teoreettisella tasolla Lencionin pyramidimallin, jossa viisi eri toimintahäiriötä kuvataan. Meistä myös niille, jotka eivät koko kirjaa vielä ole lukeneet, toimintahäiriöt ja pyramidimalli ovat tuttuja.

Lähtökohtamme toimintahäiriöiden kitkemiseen ovat siis mielestämme paremmat, koska ymmärrämme Kathrynin tiimiä paremmin, mistä puhutaan. Ymmärrämme myös, miksi vaikkapa luottamus on tärkeää. Toivottavasti tämä siis auttaa meitä matkallamme kohti toimivampaa tiimiä!

Jos lähdemme liikkeelle siitä, että jokainen hurmalainen lukee kirjan ja tutustuu toimintahäiriöihin paremmin sitä kautta, voisikin seuraava askel ja työkalu toimintahäiriöistä eroon pääsemisessä olla niiden tarkempi tunnistaminen juuri meidän tiimissämme.

Sitä varten Lencioni on kehittänyt tiimitestin, jossa arvioidaan, missä määrin eri toimintahäiriötä tiimissä esiintyy. Tämän testin voisimmekin tehdä esimerkiksi pajassa ensi syksyn aikana, sillä Lencioni suosittelee, että koko tiimi tekee arvion yhdessä, mikäli se vain on mahdollista. Testissä on viisitoista väitettä, kolme kutakin toimintahäiriötä kohden, ja niiden sopivuus oman tiimin toimintaan arvioidaan pistein 1-3. Lopuksi pisteet jokaiseen toimintahäiriöön liittyvistä väittämistä lasketaan yhteen ja mitä pienempi pistemäärä kunkin toimintahäiriön kohdalle tulee, sitä suuremmalla todennäköisyydellä se kaipaa työstämistä.

Lencioni esittelee kirjassaan myös muutamia ehdotuksia työkaluiksi jokaisen eri toiminta-häiriön korjaamiseen sekä tiimin muuttamiseen toimivammaksi ja terveemmäksi. Uskommekin, että monesta niistä olisikin apua meille, ja vaikka ei olisikaan, ei niiden kokeileminen taatusti ainakaan pahenna tilannet-tamme. Koska luottamus, tai itseasiassa nimenomaan sen puute, on pyramidissa alimpana, eli kaiken muun pohjana ja perustana, on meidän lähdettävä sieltä liikkeelle myös toimintahäiriöitä kitkiessämme. Koska kaikki toimintahäiriöt liittyvät toisiinsa, on tärkeää kitkeä ne juurikin pyramidissa alhaalta ylöspäin. Mikäli luottamuksen tilaa ei saada korjattua, ei konfliktien pelkoakaan voi poistaa.

Toimintahäiriöiden ensimmäinen taso, ydin: LUOTTAMUSPULA

Lencionin suosittelema ensimmäinen työkalu, jolla lähteä rakentamaan luottamusta on kierros, jossa jokainen kertoo omasta historiastaan. Tämä on myös työkalu, jolla Kathryn lähtee tarinassa liikkeelle, sekä työkalu, jolla me kaikki Proakatemialla lähdemme liikkeelle. Lencionin mukaan tässä riittää kevyt kierros, jossa jokainen kertoo asioita kuten kotikaupunki, lapsuuden harrastukset, sisarusten määrä ja ensimmäinen työpaikka. Me olemme Proakatemialla vieneet tämän harjoituksen uudelle tasolle käymällä läpi oppimissopimukset, joihin opintojen ensimmäisenä keväänä sisällytetään koko elämäntarina ja avataan niitä kipeimpiäkin juttuja omassa historiassa. Ainakin jotain olemme siis tehneet oikein luottamuksen rakentamiseksi.

Käymme tällaisia kevyempiä kierroksia useamman kerran viikossa uudelleen ja uudelleen fiiliskierroksen muodossa. Niillä ei useinkaan avauduta henkilökohtaisesta historiasta, vaan enemmänkin esimerkiksi viime viikonlopun kuulumisista tai ajatuksista päivän aiheeseen liittyen. Joskus, ehkä tänä keväänä harvemmin ja harvemmin, fiiliskierroksilla on avattu myös syvällisempiä tunteita ja fiiliksiä, niin hyviä kuin huonojakin. Jotain fiiliskierroksissamme on kuitenkin tällä hetkellä pielessä, koska niissä ei enää uskalleta avata täysin rehellisesti ajatuksia ja välillä tuntuu, ettei puheenvuoroa haluta ottaa edes sanoakseen jotain pinnallisempaa. Vai johtuisiko tämäkin yleisesti luottamuksen puutteesta?

Seuraava harjoitus tai työkalu, jota Lencioni suosittelee, voisikin olla meille ensi syksynä tuota ensimmäistä hyödyllisempi. Siinä arvioidaan tiimin tehokkuutta pureutumalla jokaisen yksilön suoritukseen. Jokainen tiimin jäsen tunnistaa muissa tiimin jäsenissä heidän tärkeimmän panoksensa tiimin yhteiseen tulokseen, sekä alueen, jossa heidän tulisi kehittyä. Sitten nämä palautteet käydään yhteisesti läpi keskittyen jokaiseen yksittäiseen tiimin jäseneen kerrallaan. Tätäkin voisimme jossain pajassa vaikkapa kokeilla!

Uskomme myös, että jokainen tiimin jäsen vaikuttaa omalla toiminnallaan tiimissä esiintyviin toimintahäiriöihin ja jo yksilötason muutos saattaa pikkuhiljaa aiheuttaa muutoksen koko tiimissä. Jos yksi tiimin jäsen ei voi luottaa muihin, alkaa muidenkin luottamus tiimiä kohtaan pikkuhiljaa karista. Toisaalta, jos yksikin tiimin jäsen uskaltaa luottaa, se tarttuu helposti myös muihin.

Tätä periaatetta voi soveltaa kaikkiin toimintahäiriöihin ja esimerkiksi myös aiemmin mainitsemiimme fiiliskierroksiin: jos niillä vain yksikin meistä uskaltaa rehellisesti ja avoimesti kertoa, miltä tuntuu, se rohkaisee muitakin tekemään samoin. Jos vain yksikin uskaltaa pyytää apua tai tarjota sitä oman vastuualueensa ulkopuolelle, muutkin rohkenevat helpommin tehdä samoin. Erityisesti johtorooleissa olevat henkilöt vaikuttavat omalla toiminnallaan myös muiden käytökseen. Jos vaikkapa tiimin HR puhuu avoimesti fiiliskierroksilla tai BL pyytää apua aikataulujen järjestämisessä, se rohkaisee muita vielä tehokkaammin. Johtoroolissa myös toimintahäiriötä helposti vahvistaa voimakkaammin, joten uuden johtoryhmämme on kiinnitettävä tähän huomiota.

Toinen taso: KONFLIKTIEN PELKO

Tyypillinen tunnusmerkki konflikteja pelkäävästä tiimistä ovat tylsät ja pitkiksi venyvät palaverit, joissa ei päätetä mitään. Lencioni ehdottaa tämän toimintahäiriön poistamiseksi louhintaa ja konfliktien louhijaa. Ennen palaverin alkua valitaan tiimistä henkilö, joka palaverin aikana kannustaa terveeseen konfliktiin, nostaa esille eriäviä näkökulmia ja pyytää myös muita tekemään niin, sekä puuttuu, jos konfliktia yritetään turhaan välttää.

Meille tärkeintä tässä olisi ehkä se, että tämä henkilö, jonka vastuulla konfliktien louhiminen palavereissa on, toistuvasti vaihtuisi. Uskomme, että ainakin Hurmassa konfliktien pelkoa lisää se, että sama henkilö ei aina halua olla se, joka nostaa epäkohdat esille. Pelkästään jo tästä syystä osa eriävistä ajatuksista saattaa jäädä sanomatta. Lisäksi se, jos jokainen meistä vuorollaan on tässä roolissa ja pääsee sitä säännöllisesti tekemään, se lisää meissä taipumusta tehdä sitä myös silloin, kun ”virallinen” vastuu siitä palaverin aikana ei ole meillä. Nimittäin se, että palaverin ajaksi nimitetään konfliktien louhija, ei pitäisi estää kenenkään muunkaan puuttumasta epäkohtiin, vaan pitäisi nimenomaan kannustaa siihen. Silloin, jos kukaan muu ei nosta kissaa pöydälle, konfliktien louhija tekee niin.

Kun haluamme kitkeä tämän toimintahäiriön pois tiimistämme, meidän on tärkeä vastustaa haluamme välttää pahaa mieltä. Jätämme usein jotain sanomatta vain sen takia, että emme pahoittaisi jonkun toisen mieltä lyhyellä aikajänteellä, mutta tämä usein vain lisää negatiivisia tunteita sekä toimintahäiriöitä tiimissä pitkällä aikajänteellä. Siksi jokaisen tiimin jäsenen ja erityisesti johtorooleissa toimivien tulee vastustaa kiusausta pysäyttää terve, asiaan (ei ihmisiin) keskittyvä konflikti liian aikaisin!

Kolmas taso: SITOUTUMISEN PUUTE

Sitoutumista yhdessä tehtyihin päätöksiin lisää merkittävästi se, jos on saanut olla mukana vaikuttamassa päätöksen tekoon, antanut äänensä tai edes sanonut mielipiteensä ja tullut kuulluksi päätöstä koskevassa asiassa. Mikäli konfliktien pelossa tällaisille keskusteluille ei anneta mahdollisuutta tai niihin ei uskalleta osallistua, sitoutuminen tehtyihin päätöksiin on vaikeampaa. Tärkein työkalu sitoutumisen puutteen ratkomiseksi onkin juuri se, että konfliktien pelko poistetaan tiimiltä.

Kirjassaan Lencioni esittelee myös muutaman muun, hyvin yksinkertaisen työkalun, joilla sitoutumista yhteisiin päätöksiin ja tavoitteisiin voidaan kasvattaa. Ensimmäinen näistä on lyhyt koonti palaverin päätteeksi. Palaverin lopusta varataan muutama minuutti aikaa sille, että päätökset, seuraavat askeleet ja eteenpäin viestittävät asiat käydään nopeasti vielä kerran läpi. Tässä vaiheessa tärkeää on, että tiimin jäsenet uskaltavat sanoa, jos ovat jääneet vielä erilaiseen käsitykseen tai ymmärtäneet jotain väärin. Näin voidaan varmistua siitä, että jokainen poistuu palaverista yhteisymmärryksessä palaverin lopputuloksesta.

Lisäksi päätöksen teossa tulee valmistautua siihen, että tiimi on väärässä. Erityisesti tiimin johtajan tulee hyväksyä se, että päätös saattaa myöhemmin osoittautua vääräksi, mutta silti hänen pitää kannustaa tiimiä tekemään päätökset ja sitoutumaan niihin. Tässä voi apuna käyttää työkalua, jossa yhdessä pohditaan pahinta mahdollista tilannetta. Sitä kautta voidaan huomata, että pahin mahdollinen tilanne ei ole ollenkaan niin paha, mitä aluksi pelkäsi ja että siitäkin voidaan selvitä.

Kolmas, varmasti meille kaikille tuttu, Lencionin suosittelema työkalu on deadlinet. Kun jotain päätetään, sovitaan myös, miten asian kanssa edetään ja mihin päivään mennessä. Näistä kaikkien pitää myös päästä yhteisymmärrykseen ja niitä tulee noudattaa. Ja mikäli niitä ei noudateta, on aika ottaa käyttöön seuraavaan toimintahäiriöön liittyvät työkalut.

Neljäs taso: VASTUUN VÄLTTELY

Tärkeää vastuun välttelyn poistamisessa on se, että tavoitteet ja toimintatavat ovat tuoreina jokaisen muistissa. Ne on hyvä päättää yhdessä, kuten jo aiemmin totesimme, jotta jokainen voi sitoutua niihin. Ne tulee myös pitää julkisena tietona ja helposti saatavilla, mielellään jopa niin, että ne tulee nähtyä toistuvasti. Meillä voisi olla tiimin tavoitteet vaikkapa pajahuoneen tai vessan ovessa, jolloin ne tulisi nähtyä viikoittain tai päivittäin, eivätkä ne pääsisi unohtumaan.

Kun tavoitteet ja toimintatavat ovat selkeästi kaikilla tiedossa, niissä pysymistä voidaan myös vaatia. Tässä tärkein, mutta ei missään nimessä helppo, työkalu on palautteen antaminen. Jokaisella tiimin jäsenellä on oikeus ja velvollisuus huomauttaa, jos joku ei toimi tai käyttäydy yhdessä sovittujen tavoitteiden tai toimintatapojen mukaisesti. Jos päätökset tehdään yhdessä ja jokainen sitoutuu niihin yhdessä, voimme myös vaatia toisiltamme, että niissä pysytään. Lencionin mukaan onkin tärkeää, että jokainen tiimiläinen vaatii vastuun kantamista toisiltaan, eikä ainoastaan niin, että tiimin johtaja vaatii sitä tiimiläisiltä.

Toinen työkalu, joka Lencionin mukaan poistaa vastuun välttelyä tiimissä, korjaa myös tilannetta viidennen toimintahäiriön suhteen: kyseessä on palkitseminen. Sen sijaan, että tiimin jäseniä palkitaan yksilön suorituksista, palkintoja tulisikin siirtää enemmän tiimin palkitsemisen suuntaan.

Nyt me olemme esimerkiksi tehneet niin, sopiessamme eräästä elokuussa koittavan projektin voitonjaosta näin: se käytetään yhteisen ulkomaanreissumme kuluihin, ei yksilöiden palkanmaksuun. Tämä sekä mahdollistaa tiimin jäsenille sen, että voimme vaatia toisiamme osallistumaan projektiin ja suoriutumaan siitä standardiemme mukaan, että sulkee pois mahdollisuuden viidenteen toimintahäiriöön, eli tulosten huomioimatta jättämiseen. Kun hyvä lopputulos vaatii kaikkien panoksen, eikä kukaan saa mitään, jos emme yhdessä onnistu, asetamme yksilöinä tiimin tavoitteet omien henkilökohtaisten agendojemme edelle.

Viides taso, kaiken huippu: TULOSTEN HUOMIOTTA JÄTTÄMINEN

Edellä mainittu palkitsemisjärjestelmä kannustaa siis nimenomaan keskittymään yhteiseen tulokseen, ei jokaisen yksilön henkilökohtaiseen parhaaseen. Tämän lisäksi Lencioni suosittelee lopputulokseen yhteistä valmistautumista etukäteen. Tämä on ehdottomasti osa-alue, jossa meidän tulisi Hurmana petrata.

Jos ennen jotain haastetta tai koitosta sanomme tiimin kesken ”teemme parhaamme ja katsotaan, mihin se riittää”, valmistaudumme salaa jo epäonnistumaan. Sen sijaan meidän pitäisikin yhdessä puhua onnistumisesta ja voittamisesta. Varsinkin, kun jokainen meistä puhuu näistä ääneen tiimin edessä, paine työskennellä yhteistä päämäärää kohti on kovempi. Emmehän halua nolata itseämme ensin sanomalla, että tiimimme voittaa ja sitten toteamalla, että emme voittaneetkaan. Kun se on ikään kuin ääneen luvattu ja sitä on vaikka hehkutettu tiimin ulkopuolellekin, paine ja motivaatio työskennellä yhteistä päämäärää kohti kasvaa!

Lencioni arvelee, että viidennessä toimintahäiriössä johtajan rooli on tärkein. Me uskomme, että johtajan rooli on tärkein ensimmäisessä ja viidennessä. Jos johtaja ei luota tiimiin, tiimin jäsentenkin luottamus karisee nopeaa tahtia. Samalla tavalla, jos johtaja asettaa omat henkilökohtaiset pyrkimyksensä tai oman urakehityksensä tiimin yhteisten tavoitteiden edelle, on muidenkin vaikea priorisoida tiimin tavoitteita.

Pieni viesti uudelle johtoryhmällemme

Koska tiimimme toiminnassa on tällä hetkellä havaittavissa jokainen näistä viidestä toimintahäiriöstä, haastetta niiden ratkomisessa ja pois kitkemisessä riittää. Työkaluja siihen kuitenkin löytyy, joten emmeköhän siihen yhdessä pysty.