Viimeisten muutaman vuosikymmenen ajan tiimityöskentelystä on tullut merkittävä tapa toteuttaa projekteja sekä koko organisaatiotoimintaa. Saamme tiimeillä enemmän aikaseksi, kuin yksilöinä ja tuotamme yhteisellä ajattelulla huikeita tuloksia. Tiimityöskentelyllä luomme synergiaa ja kollektiivista kehittymistä, jolla pystymme luomaan enemmän, kuin osiemme summan. Luomme tiimeillä ratkaisuja, joita emme yksinkertaisesti yksilöinä ja ryhminä pysty toteuttamaan.

Tiimissä työskentely hyötyjä ja mahdollisuuksia voisi listata useamman sivun. Todellisuudessa tiimissä toimiminen vaatii kuitenkin huiman määrän panostusta, jotta tuloksia saavutetaan. Oikeastaan, jotta päästään edes plus-miinus-nolla tulokseen, vaatii tiimityöskentely ymmärrystä tiimistä ja sen kehityksestä.

Tutkimukset osoittavatkin, että ihmiset ovat oikeastaan huomattavasti huonompia toimimaan tiimissä, kuin oletetaan. Harvardin sosiaali- ja organisaatio psykologian professori Richard Hackmanin tiimi tutkimuksissa selviää, että tiimin jäsenet eivät usein ole edes samaa mieltä siitä, mitä tiimin tulisi tehdä.

Peter Senge pohti samaa ongelmaa kirjassaan Fith Dicipline; miten on mahdollista, että tiimissä työskennellessä korkean potentiaalin yksilöt saavat aikaiseksi huonompia tuloksia, kuin yksilöinä. Yhtenä syynä Senge näki yksilöiden ja tiimin tavoitteiden risteävyyden (kuva 1, mukailtu Senge 1990). Tiimityöskentelyn energia oli suurelta osalta hukkaan heitettyä, kun yksilöiden tavoitteet eivät tukeneet tiimin tavoitteita.

Hackmanin tutkimukset osoittavat, että tiimit alisuoriutuvat jatkuvasti, huolimatta niiden kaikista mahdollisista resursseista. Hackman toteaakin merkittäväksi ongelmaksi tiimin koordinoinnin ja motivaation, joiden puute vie yhteisen työskentelyn panoksen.  Sekä Hackman että Senge näkevät siis tiimityöskentelyn yhdeksi merkittävimmäksi kompastuskiveksi tavoitteen ja sen ymmärtämisen. Tässä onkin hyvä testi mitata oman tiimin mahdollisuuksia menestyä, tiedänkö mikä tiimini tavoite on ja miten se tukee omaani?

Koordinoinnin heikkous ilmenee käsittämättömällä tavalla myös Ruth Wagemanin ym. julkaisemassa Senior Leadership Teams kirjassa, jossa kerättiin tuloksia yli 120 huipputiimiltä ympäri maailmaa. Lähes jokainen tiimi oli sitä mieltä, että heillä oli selkeät toiminnalliset rajat. Tästä huolimatta, kun tiimin jäseniltä haastateltiin tiimin koostumuksesta, ainoastaan 10% tiimeistä pystyi olemaan samaa mieltä oman tiimin jäsenistään.

Tulokset on kerätty yli 120 ylemmän tason johtajien huipputiimistä ja ainoastaan 10% pystyy nimeämään tiiminsä jäsenet!

Tutkimustensa pohjalta Wageman ym. kehittivät mallin tiimin kolmesta perusehdosta sekä kolmesta mahdollistajasta. Tiimin perusehdoiksi määriteltiin oikea tiimi, oikeat henkilöt ja puoleensavetävä tavoite. Mahdollistajiksi taas määriteltiin vakaat struktuurit, tukeva organisaation sekä tiimi valmentamisen. Alla on avattu perusehtojen määritelmien merkitystä tarkemmin.

1. Oikea Tiimi
   • Keskinäinenriippuvuus
     • Tiimillä on oltava kollektiivista toimintaa, joka vaatii tiiminjäsenten yhdessä työskentelyä.
   • Sidonnaisuus
     • Tiimissä on oltava selvää, kuka kuuluu tiimiin ja kuka ei.
   • Stabiilisuus
     • Tiimille täytyy antaa aikaa, jotta kollektiiviset taidot kehittyvät

2. Puoleensavetävä Tavoite
   • Haastava
     • Vaatii tiiminjäseniltä venymistä, mutta ei ole mahdoton
   • Selkeä
     • Tiiminjäsenet sisäistävät miltä saavutettu tavoite näyttää
   • Merkittävä
     • Tavoitteella on merkittäviä vaikutuksia muiden elämään ja työhön.

3. Oikeat Ihmiset
   • Monimuotoisuus
     • Eri näkökantoja sekä persoonallisuuksia luomaan tiimille laajan näkökannan
   • Taidot
     • Oikeat taidot tiimin tavoitteiden kannalta ja etenkin tiimityöskentely taidot

Proakatemialla käytetään usein mantraa, jos haluat päästä nopeasti, tee yksin, ja jos haluat päästä pitkälle, tee yhdessä. Jos tiimi ei ymmärrä mihin on menossa, miksi on menossa tai ketä edes on menossa, on lopputulos varman turhauttava: lyhyelle ja hitaasti.

Wageman ym. toteavatkin, että jos tiimissä ei pystytä toteuttamaan heidän määrittelemiään perusehtoja, on parempi jättää tiimityöskentely sikseen. Tätä viestiä tulisikin painottaa työelämässä voimakkaasti. Jos organisaatiossa ei ymmärretä, miksi ja miten he työskentelisivät tiimissä, älkää herranjumala työskennelkö tiimissä!

Kun taas tiimissä pystytään täyttämään perusehdot, sekä sen pohjalta rakentamaan mahdollistavia struktuureita ja tukea, on tiimityö merkittävä resurssi mille tahansa organisaatiolle. Todelliset huipputiimit ovat niitä, jotka pystyvät kollektiivisesti oppimaan ja kehittämään uutta, jota yksilöllisellä toiminnalla ei voitaisi saada aikaan. Tämä ei tapahdu hetkessä, vaan vaatii kurinalaista työtä, jotta työelämän yksilökeskeinen kulttuuri saadaan muutettua. Huipputiimit tulevat olemaan tulevaisuuden organisaation tärkeimpiä yksitäisiä tekijöitä erottamaan ne kilpailijoistaan.

Lähteet:

Peter Hawkins – Leadership Team Coaching : Developing Collective Transformational Leadership

Peter Senge – Fith Dicipline

Wageman, Hackman ja Lehman – Team Diagnostic Survey: Development of an Instrument

https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work