”Tanssia kaaoksen veitsenterällä”

Johdanto

Itseohjautuvuus ja itsensä johtaminen on näin Proakatemian alkutaipaleella ollut aiheita, jotka ovat herättäneet kiinnostuksen itseni sekä tiimini kannalta. Asia nousi puheeksi jonkin aikaa sitten valmentajan kanssa sparraillessa ja sainkin seuraavana päivänä pajassa häneltä aiheeseen liittyvän kirjan käteeni. Lueskeltuani Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon kirjaa, Itseohjautuvuus, Miten organisoitua tulevaisuudessa? herätti se ajattelemaan aihetta syvemmin.  Mitä kaikkea kirjasta opinkaan ja miten voin näitä oppeja ujuttaa tiimilleni. Aasinsiltana aiheesta pohdin asiaa myös Proakatemian uuden vision, olla uuden yrittäjyyden esikuva tai hienommin englanniksi sanottuna The Paragon of New Entrepreneurship, kautta. Kirjan aihealue linkittyy vahvasti uuden vision sisältämään osaamisalueen kohtaan kompleksisuustaidot. Olen välillä pohtinut, mitä kaikkea kompleksisuustaidot voivat oikein olla ja taas huomasin tutustuvani yhteen osaan sitä. Tässä siis yksi palanen pohdintaa aiheesta esseen muodossa.

Mistä itseohjautuvuudessa on kyse

Itseohjautuvuudessa on siis kyse henkilön kyvystä toimia omaehtoisesti ilman ulkopuolisen ohjauksen ja kontrollin tarvetta. Itseohjautuvuus voi toteutua, jos sen kolme perusedellytystä täyttyvät. Jotta henkilö voisi itseohjautua, on hänen oltava ensin itsemotivoitunut ja omata kova tahto pysyä liikkeellä ilman, että joku muu ulkopuolinen pakottaa. Toisena pitää hänellä olla jokin päämäärä eli käsitys mitä tavoitetta kohti ollaan tähtäämässä. Kolmantena häneltä pitää löytyä riittävä osaaminen päämäärän tavoittelun. Itseohjautuminen edellyttää siis substanssiosaamisen lisäksi hyviä itsensä johtamisen taitoja kuten ajan hallintaa, tehtävien asetantaa, resurssien hallintaa ja priorisointi taitoa. (Martela, F. Jarenko, K. 2017, 12.)

Miksi itseohjautuvuus on lyömässä läpi heti tänään?

Martela kertoo kirjassaan loistavan esimerkin Yhdysvaltain armeijan erikoisjoukoista, jotka toteuttivat vuosina 2004–2010 kenraali Stanley McChrystalin johdolla suuren toimintalogiikan ja organisoitumisen muutoksen eliminoidakseen terroristijärjestö Al-Qaidan aiheuttaman uhan. Martelan esimerkki on poimittu McChrystalin kirjoittamasta kirjasta Team of Teams, joka kertoo erikoisjoukkojen ajasta Irakissa ja organisaation ratkaisevasta muutoksesta, jolla terroristit kukistettiin.  Ongelmana taisteluissa ei ollut joukkojen osaamistaso, varusteet tai aseet, jotka olivat täysin ylivertaiset vastustajaan verrattuna. Sen sijaan suurin ongelma oli jäykkä hyvin hierarkinen organisaatiomalli, jossa lupaa yksittäisien operaatioiden suorittamiseen saatettiin välillä hakea jopa Washingtonista asti. Ennen kuin ratkaisevia peliliikkeitä oli ehditty tehdä, olivat terroristit kerta toisensa jälkeen ehtineet haihtua kuin tuhka tuuleen. Vaikka tehtävät suoritettiin kuinka tehokkaasti ja koordinoidusti, oltiin auttamatta myöhässä. McChrystal hoksasi, että ongelma oli yksikköjen välisessä kommunikoinnissa, ja että tiedon kulku portaittain oli liian hidasta. Organisaatiorakenne oli pysynyt staattisena, mutta samaan aikaan toimintaympäristö oli muuttunut nopeasti muuntuvaksi ja kompleksiseksi. He eivät olleet tarpeeksi ketteriä ja onnistuneet vastaamaan ameebamaisen Al-Qaidan liikkeisiin. Terroristit olivat ensimmäisten joukossa omaksuneet itseohjautuvan organisaatiomallin ja olivat riippumattomia yksittäisistä johtajista. Eri solut toimivat itsenäisesti ja kykenivät tekemään isojakin operaatioita nopeasti ilman tarvetta odottaa lupaa johtoryhmältä. McChrystal ymmärsi, että jos terroristit halutaan voittaa, on oma organisaatio saatava yhtä ketteräksi.

Erikoisjoukkojen yksittäiset tiimit sinänsä olivat hyvinkin ketteriä sekä itseohjautuvia ja niissä vallitsi vahva luottamus sekä yhteinen päämäärä, mutta ainoat merkitykselliset suhteet koettiin olevan ylöspäin kohti keskusjohtoa. Kulttuurin puolella tiimeillä huomattiin olevan vahva näkemys omasta erinomaisuudesta ja kovia epäluuloja muita tiimejä kohtaan. Esteenä rakenteessa taasen olivat erilaiset turvallisuusmääräykset, joiden johdosta tiedon jakaminen yksiköiden kesken oli vaikeaa. Useiden Al-Qaidan iskujen jälkeen kävi ilmi, että joukoilla olisi olleet tarvittavat tiedot estää isku, mutta palapelin palaset eivät koskaan kohdanneet. McChrystal alkoi muuttaa keskusjohtoista järjestelmää kohti adaptiivista ja huolehti, että neljä avaintekijää toteutuu, joilla itseorganisoituva organisaatio saavutetaan. Neljäksi avaintekijäksi hän nosti keskinäisen luottamuksen, yhteisen päämäärän, jaetun tietouden ja jaetun päätösvallan. Hän piti huolta, että tiimien välillä vallitsisi samanlainen keskinäinen luottamus, jaettu päämäärä sekä tiedon jakamisen kulttuuri. Osaa esimiehistä huoletti antaa päätösvalta alaisilleen, mutta lopulta he huomasivat, että päätökset syntyivät nopeammin ja niiden laatu parani. Muutosten myötä erikoisjoukkojen kuukausittainen suoritettujen operaatioiden määrä nousi seitsemästätoista kolmeen sataan. McChrystal totesi kirjassaan että: ”Luottamus ja yhteinen päämäärä ovat epätehokkaita, vie valtavasti aikaa oppia tuntemaan kollegasi läheisesti ja pitää yllä ymmärrystä kokonaisuudesta. Mutta juuri nämä epätehokkuudet tekevät tiimeistä adaptiivisia ja toimintakykyisiä.” (Martela, F. 2017, 147-156.)

Oivalsin kirjasta, että tulevaisuudessa valttikortit ovat niillä organisaatioilla, joissa viestintä on korkealla tasolla ja jotka pystyvät nykyajan kompleksisessa maailmassa toimimaan ketterästi mukautuen alati muuttuviin tilanteisiin. Kilpailussa muita vastaan olennainen menestystekijä on siis kyky reagoida nopeasti. Organisaation jokaisella työntekijällä on näin ollen suurempi merkitys. Aikaa ei yksinkertaisesti ole entisajan tavoin hioa strategioita vain johtoportaassa ja jalkauttaa henkilöstön penalle ja makelle vasta sen jälkeen. Näin päädytään tilanteeseen, jossa ihmetellään, mikseivät he ole motivoituneita tai sitoutuneita ja kirsikkana kakun päällä ollaan auttamatta askel jäljessä muita. Nykyään ei siis ole varaa tai edes järkevää jättää päätöksenteon ulkopuolelle kaikkea sitä osaamista ja tietopääomaa, joka heillä on. Informaation kulun tehostaminen ja tiivis jatkuva dialogi ylimmänjohdon ja työntekijöiden välillä astuvat siis arvoon arvaamattomaan. Lisäksi työntekijöillä tulee olla lupa tehdä päätöksiä johdolta kysymättä. Strategiaa kannattaa luoda yhdessä ja toimeenpanna jatkuvalla sykkeellä ajatusten synnyttyä. Tämän lisäksi ei tule unohtaa, että yrityksen olemassa olevia toimintoja tulee alati jalostaa ja toimintaa kyseenalaistaa. (Martela, F. 2017, 18-20.)

Tulevaisuuden ja tämän päivän organisaatiossa valttia onkin siis autonominen toimintamalli, jossa yksilöllä on suuri vapaus toimia parhaaksi katsomallaan tavalla. Ketjun komentoja sijasta joka ikisen työntekijän tulee pyrkiä itsenäisesti edistämään kaikkien yhteistä etua. Tällöin erittäin tärkeää on huolehtia, että jokainen ymmärtää ja on tarpeeksi selvillä kokonaiskuvasta pystyäkseen tekemään yhteistä etua edistäviä päätöksiä. (Martela, F. 2017, 143.) Tällöin tärkeä piirre on toiminnan läpinäkyvyys yrityksen sisällä. Johtajien tehtäväksi jää työntekijöiden saaminen aidosti innostumaan työstään. Autonomian eli omaehtoisen päätösvallan kasvattaminen on myös tutkitusti osoitettu lisäävän työntekijän motivaatiota. (Martela, F. 2017, 24)

Pohdittuani voin todeta, että tiimistämme kumpuaa valtava tekemisen palo ja jokainen on omalta osaltaan toistaiseksi vähän odottavassa tilassa.  Menestymiseen tarvittava motivaatio löytyy ihan jokaisesta tiimin jäsenestä. Itseohjautuaksemme yhteinen päämäärä on hiljan muovautumassa, mutta hakee vielä vähän muotoaan. Mitä osaamiseen päämärän toteuttamiseksi tulee, olen täysin varma, että meillä WAUREna on kaikki valtit olla tulevaisuuden ketterä ja autonominen organisaatio, jos jokainen luottaa omaan tekemiseen ja pelaa omilla vahvuuksillaan.

Lopuksi lainaus Futuricen toimitusjohtajan Tuomas Syrjäsen sanoin: ”Itseohjautuvuuten perustuvassa organisaatiossakin jokainen vahvuus on samalla potentiaalinen heikkous. Se, että ihmiset toteuttavat itseään vapautuneesti, johtaa usein nerokkaisiin ratkaisuihin, joita ei olisi voitu tuottaa perinteisemmällä ja hierarkisemmalla johtamismallilla, mutta herranjestas miten se osaakin olla välillä kuluttavaa ja stressaavaa. Itseohjautuvan organisaation johtaminen vaatii itsevarmuutta, pelottomuutta, paksua nahkaa ja lehmän hermoja, mutta hyvä siitä tulee. Parhaimmillaan tämä on kuin tanssia kaaoksen veitsenterällä” (Martela, F. 2017, 219-220)

Lähteet:

Martela, F. Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus, Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent Oy