”Olin 5-vuotiaana kerran kävelyllä isäni kanssa, kun hän kysyi: ”Näetkö tuon linnun tuolla? Tiedätkö sen nimen? Se on mustakaularastas. Saksaksi sen nimi on Schwarzkehldrossel. Japaniksi se on Nodogyrotsugumi, kiinaksi se on… ja niin edelleen. Kun opit tietämään linnun nimen kaikilla mahdollisilla kielillä, et edelleenkään tiedä tuosta linnusta yhtään mitään. Tiedät ainoastaan, millä nimillä ihmiset eri puolilla maailmaa kutsuvat sitä. Mutta nyt me voisimme katsoa tuota lintua: mitä se näyttää tekevän.”
– Fysiikan nobelisti Richard Feynman BBC:n haastattelussa 1973 (Leskelä 2020, 188.)

Strategia yrityksessä

Jotta liiketoiminnasta saataisiin arvoa tuottava, tuloksellinen ja vakiintunut asema markkinoilla, tarvitaan strategia. Leskelän mukaan strategia sanana on kärsinyt valtavan inflaation, koska sanalle on kehittynyt jonkin asteinen elitistinen sävy. Yrityksissä on kasvavissa määrin työrooleja, joissa esiintyy sana strategia, mutta työnkuvauksella ei loppujen lopuksi ole mitään tekemistä strategian kanssa. Leskelän mielestä vakavin strategian ongelma kuitenkin on, että monesti strategia puuttuu dokumenteista, joista yritys käyttää nimeä strategia. “Joskus monikymmensivuinen Powerpoint-dokumentti saattaa sisältää yleviä tavoitteita ja lausuntoja jokaisesta liiketoiminta-alueesta, niin että jokainen yhtiön työntekijä kykenee löytämään itsensä strategiasta – ja silti varsinainen strategia saattaa puuttua” (Leskelä 2020, 78). Toteamalla, että “olemme viiden vuoden päästä markkinoiden kannattavin yhtiö” ei pidä vielä sisällään strategiaa, koska virke ei sisällä ydinajatusta, eikä määrittele niitä haasteita, joihin strategia pystyisi ylipäänsä vastaamaan.

Richard Rumeltin kiteytys strategian välttämättömästä ytimestä on Leskelän mukaan yksi onnistuneimpia. Rumeltin kiteytyksessä on kolme osaa, jotka täytyy löytyä, jotta strategiaa voitaisiin kutsua strategiaksi:

1. diagnoosi, joka kuvaa täsmällisesti organisaation haasteen
2. valinnat, joita tehdään, jotta haasteesta selvitään
3. suunnitelma toimenpiteistä, joilla valinnat toteutetaan

Kaikkein vaikein osuus on kohta yksi, diagnoosi, Leskelä kertoo. Diagnoosi on alun perin kreikkalainen sana, joka tarkoittaa suomeksi ”erilleen tietämiseksi”. Useiden diagnoosien ongelma piileekin siinä, että ne kertovat liian kapea alaisesti asioita, jotka eivät ole relevanttia tietoa kokonaiskuvan hahmottamiseksi. Diagnooseilta toivomme, että ne pystyvät erottelemaan ja kertomaan jotain sellaista, jolla on päätöstemme näkökulmasta ratkaiseva merkitys. ”Jos menen lääkäriin huimauksen vuoksi, tieto siitä, että verenpaineeni on korkea ja hemoglobiinini matala, ei vielä ole kummoinen diagnoosi. Sen kykenisin tekemään itsekin, jos minulla olisi oikeat välineet. Potilaana haluaisin tietenkin tietää, mistä todettu tilani tarkalleen johtuu. Haluaisin, että diagnoosi kykenee erottelemaan oireet ja niiden syyt tarkasti toisistaan.” (Leskelä 2020, 79). Yritysmaailmassa diagnoosi on enemmänkin oivallus siitä, mikä on yrityksen ulkopuolinen maailmantilanne ja mikä meidän suhteemme ulkopuoliseen maailman kehitykseen täytyy olla, jotta saisimme käsityksen siitä, miksi olemme ylipäätään olemassa.

Rumeltin lista on kuitenkin hyvin suppea ja se esittääkin vain vähimmäisvaatimukset, jotta jotain suunnitelmaa voidaan kutsua strategiaksi. Jos haluamme olla Proakatemiankin mission mukaan tulevaisuuden yrittäjiä, on meidän ajateltava laajemmin. Strategian voi muodostaa myös yhdistelemällä eri metodeja. Esimerkiksi ihmistieteisiin perustuvan strategian pohjavirtana toimii antropologien tapa tarkastella kulttuureita – eräänlaisia ihmisten muodostamia systeemejä, joiden arvot ohjaavat yksilöiden valintoja (Leskelä 2020, 189). Leskelä listaa viisi ihmistieteisiin pohjautuvan strategisen analyysin periaatetta:

1. Myönnä, että et välttämättä tiedä edes oikeaa kysymystä.
2. Kerää systemaattisesti rikasta dataa.
3. Hylkää metodirajat.
4. Ajattele datan yläpuolella, tulkitse.
5. Vältä yksinkertaistuksia, hahmota rakenteita.

Nämä viisi periaatetta auttavat meitä ajattelemaan laatikon ulkopuolelta ja estävät meitä horjahtamasta itseämme ja toisiamme rajoittaviin mielenmalleihin. Olemme keränneet kevään aikana pajoistamme dataa yksinkertaisen kyselyn avulla. Kyselyn tulokset kertovat meille oppimisesta sekä pajan toteutuksesta keskiarvon asteikolla 1–10. Jos joku antaa pajasta arvosanaksi 5, voisi ensimmäinen reaktio olla ”paja oli huono”. Arvosana 5 voi kuitenkin kertoa oikein kysyttynä meille myös sen, onko arviointiasteikko realistinen: onko epärealistista tavoitella oppimisessa kymppiä? Toinen syy arvosanaan 5 voi olla oppijan oma panostus: ”en voinut antaa kymppiä, kun en itse ollut kympin arvoinen pajassa”.

Leskeläkin toteaa, että konsultointi ihmistieteiden menetelmiä soveltaen on vaikeaa samasta syystä kuin yritysten sisäinen asiantuntijatyökin (2020, 190). Joukossa on aina joku, joka haluaa edetä perinteisesti. Perinteisesti etenevää ei kuitenkaan kannata syyttää – hänhän on vain oman ympäristönsä sekä oppimiensa asioiden summa. Kuitenkin on hyvä muistaa, jos olemme tiimiyrityksessä valinneet haluta olla tulevaisuuden yrittäjiä sekä saavuttaa kilpailuedun kilpailijoihimme nähden, emme voi ajatella perinteisesti. Sillä sinä hetkenä, kun hylkäämme yhdenkin näistä ihmistieteisiin pohjautuvan strategisen analyysin periaatteista, menetämme mahdollisuuden löytää mitään sellaista, mitä kilpailijamme eivät jo tiedä (2020, 190).

Tiimi- ja systeemiajattelu

Spotify on yksi Pohjoismaiden menestyneimmistä yrityksistä. Se on myös tällä hetkellä tutkijoiden vertaisarvioiden mukaan globaaleista teknologia-alustayhtiöistä kaikkein taitavin tutkimaan käyttäjiään (Leskelä 2020, 90). Spotify on poikkeuksellinen niin tutkimusotteensa suhteen kuin työntekijöidensä johtamisenkin suhteen. Spotify kykenee organisoitumistapansa vuoksi niin sanottuun jatkuvaan kehittämiseen eli suunnittelemaan koko ajan lyhyellä tähtäimellä eteenpäin ja tekemään tarvittaessa valtavia muutoksia (2020, 93). Yhtiössä panostetaan kommunikaatioon, mikä vähentää dokumentaation määrää. Spotifyn organisaatiomalli on siis hyvin tiimilähtöinen, ja täten implementoitavissa loistavasti myös Proakatemian tiimiyrityksiin. Spotifyn kasvumarkkinayksikössä tutkimustiimin vetäjänä toimiva Heli Rantavuo kertoo, että missään vaiheessa eri menetelmin tutkivat työntekijät eivät suunnittele tai toteuta omia tutkimuksiaan, eivätkä tutkijat tee työtään erillään esimerkiksi tuotekehittäjistä tai markkinoinnin ihmisistä – kaikkein vaativimpienkin liiketoiminta- ja tutkimusongelmien ratkaiseminen on yrityksessä monitieteistä yhteistyötä ja vastuu jaettua (2020, 93). VR:n myynti- ja asiakaskokemusjohtaja Salla Ketola huomauttaakin, että yritysten johdossa on usein vallalla tuotantotaloudesta kumpuava ajattelu, joka haluaa yksinkertaistaa asioita niin pitkälle, että ne ovat helposti johdettavissa. ”Mutta entä, jos todellisuus ei olekaan yksinkertainen? Mitä jos se on, kuten sosiaalitieteilijänä itse sen ymmärrän, hyvin kompleksi systeemi? Todellisuudessa vallitsevat useat päällekkäiset ja rinnakkaiset ilmiöt, jotka vuorovaikuttavat keskenään”, Ketola valaisee. (Leskelä 2020, 106.) Ehkä juuri tästä syystä Spotify on edelleen maineikas ja menestyvä yritys. Se on ymmärtänyt monialaisen tiimin merkityksen sekä onnistunut löytämään kysymyksen, johon aiemmalla datalla ei ole kyetty vastaamaan.

Pohdinta

Samoa perustettiin keväällä 2021 ja jos jotain on opittu, niin ainakin se, että varsinaista strategiaa ei meidänkään tiimistämme löydy. Meillä on kevään mittaan luotu tiimille erilaisia tavoitteita, kuten sata kontaktia, jossa kontaktoimme sataa yritystä toiveenamme, että mahdollista yhteistyökuviota syntyisi. Sinänsä hieno ja loistava tavoite, mutta strategiaksi sitä ei voi kutsua. Samoa tarvitsee seuraavalle syksylle Leskelän mainitseman strategian, jossa eritellään selkeämmin ne toimenpiteet, joilla päästään haluttuun tavoitteeseen – helppoa se ei tietenkään tule olemaan. Luimme syystä kirjasta vain ensimmäisen osan. Ymmärtämällä ensimmäiseksi strategian käsitteenä, voimme syksyllä rakentaa Samoan näköisen strategian, joka ei pohjaudu pelkästään näennäisesti dataan, vaan myös ihmisten ja systeemin tuntemiseen. Miten sitten saamme tiimimme näköisen strategian? Olemme nuori tiimiyritys, jossa selkeää kulttuuria ei ole vielä olemassa. Jotta näkisimme kulttuurimme selkeämmin, meidän täytyy tutustua toisiimme vielä paremmin ja syvemmin.

Akateemisen esseen kirjoittajat: Kari-Mikko Karjalainen & Susanna Mäkelä

Lähteet

Leskelä, M. 2020. Bisnesantropologia. Helsinki: Alma Talent.