Tampere
29 May, Wednesday
20° C

Proakatemian esseepankki

Arvot ja visio osana yrityskulttuuria



Kirjoittanut: Niina Piirainen - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Voittajan strategia
Lasse Mitronen & Timo Raikaslehto
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

 

 

Arvot ja visio osana yrityskulttuuria

Kirjoittanut: Aleksi Stoilov, Helmi Kaihlanen ja Niina Piirainen

Johdanto

 

Organisaation visio ja arvot ovat merkittävä osa yrityksen strategiaa ja toimivat työkaluina työn merkityksellisyydelle. Arvot toimivat ohjenuorana päivittäiselle toiminnalle ja auttaa päätöksien teon hetkellä suuntaamaan valintamme oikeaan suuntaan. Visio toimii ikään kuin pitkän aikavälin tavoitteena, johon organisaatio tähtää ja johon kaikki pystyvät sitoutumaan. Mutta kuinka luodaan arvot ja varsinkin visio monialaisessa organisaatiossa, joka pitää sisällään monenlaista yritystoimintaa ja yksilöllisiä, toisistaan hyvin poikkeavia tavoitteita? Tiimiyrityksessämme tavoitteet lohkotaan liiketoiminnallisiin, pedagogisiin ja tiimin kehitystä mittaaviin tavoitteisiin. Onko kaikkien näiden osatekijöiden nivominen yhteiseksi visioksi edes mahdollista?

 

Arvot

Visioon verrattuna arvot ovat syntyneet Roiman kesken vaivattomammin. Arvot ovat nopeasti osoittaneet sen ovatko ne tulleet jäädäkseen ja kuinka ne todellisuudessa näkyvät arjessamme. Arvot ovat myös osa visiotyötämme, koska ne kertovat meille niistä periaatteista, jotka jo tiiminä jaamme.

Yrityksen perustaminen -verkkosivut ovat koonneet yhteen artikkeleita yrittäjyyteen valmistautumisen teemasta, joista eräässä luonnehditaan yrityksen arvoja seuraavasti. Yrityksen arvot ovat periaatteita, jotka ohjaavat päivittäistä toimintaa ja johtamista. Vaikkakin arvot voivat olla vastuullisuutta, luotettavuutta ja rehellisyyttä edustavia, niiden tulisi konkretisoitua käytännön toiminnassa, eikä olla vain tyhjiä lupauksia. Arvot vaikuttavat yrityksen päätöksiin ja toimintaan ja niiden tulisi näkyä toiminnassa, niin työntekijöiden kuin johdon tasolla. Arvojen valintaan liittyy usein tavoite jättää hyvä vaikutelma, mutta ne ovat tehokkaita vain, jos ne ilmenevät tekoina. Tärkeintä on siis valita arvot, jotka heijastavat yrityksen todellista toimintaa ja tarjoavat selkeän suunnan. (Yrityksen-perustaminen.net)

 

Case esimerkki yrityksen arvoista

Keskustelimme podcastissa siitä, kuinka ison ja näkyvän yrityksen arvot kenties eroavat esimerkiksi Roiman kaltaisen pienen osuuskunnan määrittämistä arvoista. Usein isojen yrityksien arvot ovat tuotu selkeästi esille osana brändiä esimerkiksi yrityksen nettisivuille kertoakseen asiakkaille, minkä arvojen pohjalle yritys haluaa perustaa toimintansa. Monesti ne voivat kuulostaa ympäripyöreiltä, kun taas esimerkiksi Roiman arvot perustuvat meidän yhteisiin kokemuksiimme ja jopa sisäpiiri vitseihin, jotka ulkopuolisten on mahdotonta ymmärtää nopealla vilkaisulla.

 

Otimme podcastissa yrityksen arvoista esimerkiksi Finnairin arvot, jotka löytyvät heidän nettisivuiltaan. Finnair on tiivistänyt heidän arvonsa neljään eri osa-alueeseen:

  • Työskentelemme yhdessä
  • Välitän
  • Yksinkertaistan
  • Olen rohkea

(Finnair)

Näin Finnair on otsikoinut heidän yrityksensä neljä arvoa, joidenka alle he ovat vielä avanneet jokaisen arvon merkitystä kattavammin ja helpommin ymmärrettäväksi. Esimerkiksi ‘’välitän’’- arvo on avattu nettisivuilla seuraavasti: ‘’ Välitämme asiakkaistamme ja toisistamme. Otamme vastuuta ja toimimme vastuullisesti. Vastaamme asiakkaidemme odotuksiin, olemme olemassa asiakkaitamme varten. Teemme työtä yhdessä toinen toistamme arvostaen ja kunnioittaen.’’ (https://company.finnair.com/fi/finnair-yrityksena/finnairin-arvot).

Pelkkänä sanana kyseinen arvo ei juurikaan kertoisi kuluttajalle arvon merkityksestä juuri mitään ja se olisi liian monitulkintainen. Kuitenkin, kun Finnair on avannut arvon nettisivuille edellä mainitusti, saa lukija käsityksen sen kattavuudesta. Finnair kertoo, kuinka välittäminen arvona on asetettu palvellakseen kaikkia asianomaisia, joidenka ympärille heidän toimintansa perustuu. He kertovat, kuinka he välittävät asiakkaistaan ja kuinka tärkeää se on heidän liiketoiminnalleen, sillä he ovat olemassa palvellakseen asiakkaitaan. Tämän lisäksi he avaavat arvoa työntekijöiden näkökulmasta ja kuinka heidän työkulttuurinsa perustuu toisten arvostamiseen ja kunnioittamiseen. Tällä tavoin, välittäminen arvona onkin todella merkityksellinen, kun se on pystytty viestimään selkeästi auki.

 

Roiman arvot 1.0

Keväällä 2022 eli tiimiyrityksemme ensimmäisellä vuosipuolikkaalla, aloimme miettimään yhdessä sitä, mitkä voisivat olla meidän arvojamme. Erona esimerkiksi Finnairin kaltaisiin yrityksiin, tärkeintä arvojen määrityksessä meille ei niinkään ollut se, miltä arvot näyttävät muille ulospäin tai ovatko ne muille helposti ymmärrettävissä, vaikka näitä myös pyöriteltiin ensimmäisiä arvoja määrittäessä. Tärkeää arvojen määrityksessä oli se, että ne kuvastaisivat nykyistä toimintaamme tai ainakin sitä, mihin suuntaan haluaisimme toimintaamme viedä, sillä olimme vielä tiimiyrityksen alkutaipaleella. Tärkeintä varmasti kuitenkin oli se, että saisimme jokaisen sisäistämään ja allekirjoittamaan määritetyt arvomme. Tiukkojen keskustelujen ja neuvottelujen jälkeen valikoimme Roimalle seuraavat kolme arvoa:

”Mitä jääkarhu sanoo?”, on Roimalle ikään kuin juuriarvo. Siitä kumpuaa roimalaisuuden sisin olemus. Kun tiimiyritykset jaettiin ja meillä ei ollut vielä nimeä kutsuimme itseämme Jääkarhukerhoksi. Tämä lähti liikkeelle ajatuksesta ”heimokasteesta”, jonka halusimme suorittaa avannossa. Alkupäivien vitsi toimi kuitenkin yllättävän monipuolisena metaforana ja muotoutui tiimimme liimaksi. Jääkarhun karjahdus toimii eteenpäin työntävä voimana epäröinnin hetkellä, olipa kyse sitten kylmään veteen upottautumisesta tai liiketoiminnan starttaamisesta. Annamme toisillemme luvan huutaa ja osoittaa epämukavuutta, silti kannustaen tekemään sen mihin olemme matkalla. Yllytämme toisiamme yrittämään tiedostaen sen, ettei takeita onnistumisesta aina ole – tai tarvita.

”Kohti hyvää” oli arvoistamme kiistanalaisin ja epäselvin. Sillä haluttiin muun muassa muistuttaa, että vaikkei aina voida tehdä suoraan parasta tai priimaa, niin voimme tehdä tietoisia valintoja kohti parempaa. Tällainen ajatus toimii niin eettisestä näkökulmasta, kuin muutenkin. Arvoja päivittäessä tästä arvosta luovuttiin, koska se ei tuonut toimintaamme arvolta toivottavaa ohjausta.

”Miljoonan euron tiimihenki” juontaa juurensa keskustelusta, jossa kopioitiin perinteisiä liikevaihdollisia mittareita tiimihengen mittaamiseen. Miljoonan euron tiimihenki on meille käytännössä yhteinen tavoite kehittyä huipputiimiksi. Tästäkin arvosta luovuttiin, mutta ei niinkään sen vuoksi, ettei arvo ollut meille olennainen, vaan se oli siinä määrin jo istutettu meidän selkärankaamme, että koimme tarpeelliseksi hieman päivittää sitä. Voidaankin todeta, että uusista arvoistamme löytyy tälle arvolle seuraaja.

 

Roiman arvot 2.0

Noin vuosi ensimmäisten arvojen määrittämisen jälkeen tiimissä alkoi herätä tarve ottaa arvot uudestaan tarkkailuun. Monet olivat sitä mieltä, että esimerkiksi ‘’kohti hyvää’’- arvo oli epäselvä eikä se oikein kuvastanut meidän toimintaamme halutulla tavalla. Kevään 2023 mökkipajassa arvot olivat uudelleen tiimin tarkastelussa. Tarkoituksena oli käsitellä arvojen paikkansa pitävyyttä. Mitkä niistä oikeasti ovat arvojamme, mitkä eivät ja mitä tulisi kenties muuttaa jatkoon? Oli siis aika määrittää roiman 2.0 arvot.

Mökkipajan tuloksena päädyimme pitämään ‘’Mitä jääkarhu sanoo?’’ arvon ja kaksi muuta aiemmin määriteltyä arvoa ‘’Kohti hyvää’’ ja ‘’Miljoonan euron tiimihenki’’ poistettiin arvoistamme ja niiden tilalle tuli kaksi seuraavaa arvoa:

‘’Mitä jääkarhu sanoo?’’-arvomme haluttiin pitää siitä syystä, että sen taustalla on tarina ja sillä on tiimimme alkuajoista asti ollut syvällinen merkitys meille jokaiselle ja se myös heijastaa hyvin toimintaamme ja on meidän yhteinen voimalauseemme, joten sen pitäminen arvona tuntui jokaiselle meistä luonnolliselta.

”Teot” – Kuten arvojen tulisikin olla arkista toimintaa ohjaavia suuntapilareita, oli tiimimme toiminnassa alkanut korostua tekemisen meininki tai se oli pikkuhiljaa näyttänyt entistä vahvemmin päätään. Keskustelimme tästä todetaksemme, että se on asia mitä haluamme vaalia nyt ja aina jatkossakin. Olimme saaneet kokemuksia tiiminä monesti jo siitä, että oli asia kuinka pieni tai suuri tai kuinka pelottavalta se tuntuisikin, ei se ole loppujen lopuksi muuta kuin tekee vain. Tekemättömyys voi jäädä kaduttamaan ja emme halunneet olla se tiimi, joka joutuu akatemian lopussa miettimään: ‘’Mitä jos?’’. Oli lopputuloksena sitten hienoja onnistumisia tai joinakin kertoina iso kasa oppirahoja, halusimme tiiminä vaalia tekoja ja rohkaista niihin toisiamme, mistä muodostuikin uusi arvo ‘’Teot’’. Tämä arvo näkyy nykyään arkisessa toiminnassamme jatkuvasti. Kun roimalainen meinaa epäröidä esimerkiksi yritykselle soittamista projektin edistämisen vuoksi, voi tiimipöydällämme kuulla lausahduksen ‘’Teot!’’, joka rohkaisee tiimiläistä tarttumaan tekoihin, kun tiimiltä tulee tervettä painetta asian suorittamiseen.

‘’Voimana toisillemme’’ arvo oli jatkumoa poistuneelle ‘’Miljoonan euron tiimihenki’’- arvolle. Kuten aikaisemmin totesimme, tiimihenki arvona oli iskostunut selkärankaamme emmekä enää kokeneet tarvetta pitää kyseistä arvoa. Halusimme kuitenkin vaalia ajatusta siitä, että yhdessä pääsemme pidemmälle ja kuinka tiimissämme on voimaa, kun vain uskallamme käyttää sitä. Oli kyse sitten projektin edistämisestä yhdessä tai sitten tiimiläisen tukemisestä henkilökohtaisen elämän haasteissa, olimme ymmärtäneet, että Roima pystyy auttamaan yksilöitä eteenpäin tiiminä ja se tuo merkityksen tunnetta, kun pystymme olemaan voimana toisillemme isoissa ja pienissä haasteissa. Tämä arvo ei niinkään kyseisenä lauseena nouse esiin puheissamme arjessa, kuten esimerkiksi ‘’Teot’’-arvo, mutta se on kuitenkin samankaltaisesti iskostunut kulttuurimme. Jos joku kaipaa apua, meidän ei tarvitse epäillä, etteikö tiimiläiset olisi valmiita auttamaan asiassa.

 

Visio

Kun lähdimme miettimään 1.0 visiota, halusimme sellaisen, joka kuvastaa sitä perintöä mikä Roimasta jää Proakatemialle. Tässäkin keskustelussa meillä oli hieman päät pilvissä ja pilkettä silmäkulmassa. Roiman ensimmäinen visio jäi elämään keskusteluissamme myös vision vaihtumisen jälkeen.

Roiman visio 1.0: Legendat – mitä se ikinä tarkoittaakaan

Legendat – mitä ikinä se tarkoittaakaan valikoitui Roiman visioksi, koska se oli meidän tavoitetilamme. Halusimme jäädä keskusteluissa elämään sen jälkeen, kun olemme valmistuneet. Tämä visio myös alkoi elämään päivittäisessä puheessamme. Vaikka tämä visio oli paljon myös kiistelty koska se kuulosti monen korvaan ehkä hieman ylimieliseltä. Halusimme olla nöyrästi legendoja, niin että emme ylpisty, mutta tavoitteemme ovat kunnianhimoisia. Legendat -visio näkyi viikoittaisessa keskustelussa, kuten ”tuo olisi legendaarista”. Legendat visio oli meille laatikon ulkopuolelta ajattelua.

 

Roiman visio 2.0: Perusta, ponnahduslauta, tukiverkko / verkosto – avaimet menestykseen

Roiman visio 2.0 ajatus lähti siitä, että haluamme tarjota jokaiselle Roimalaiselle ponnahduslaudan, tukiverkoston ja tätä myöten avaimet menestykseen, kun valmistumme Proakatemialta. Minkälaiseksi tiimiksi haluamme kehittyä, että voimme tarjota näitä asioita. Jos emme olisi enää yhteinen osuuskunta valmistumisen jälkeen niin olisimme silti toisillemme tukiverkko, johon turvautua. Meidän mielestämme toteutamme tätä visiota, mutta emme ihan näillä sanoilla. Visio pitäisi sanoittaa sillä tavoin, että voisimme esimerkiksi kysyä toisiltamme, että viekö tämän asian tekeminen meitä siihen, että olemme jatkossakin toisillemme tukiverkko.

Visio on tällä hetkellä sanoitettu kovin runolliseksi, jonka vuoksi emme näillä sanoilla käytä visiota arjessamme. Olemme tiiminä keskustelleet visiosta monta kertaa ja viimeisimmässä mökkipajassa alkoi keskustelu olemaan väsynyttä. Monella oli sellainen tunne, että nopeasti vain joku visio niin päästään eteenpäin ja aiheesta ei tarvitse keskustella enää hetkeen. Nykyinen visio on hillitympi kuin 1.0 ja ehkä sitä kautta helpommin toteutettavissa. Päätyminen hillitympään ja runollisempaan visioon voi johtua myös siitä, että visio 1.0 legendat oli kiistelty ja ehkä hieman yliampuva. Mutta Roiman tyyliin on aina kuulunut pilke silmäkulmassa tekeminen, vaikka tehtäisiin vakavasti. Vision 2.0 runollisuus ei ehkä ole meidän tyylinen täysin, vaikka se kuulostaakin hyvältä. Koska visiosta puuttuu tietynlainen omaperäisyys niin siksi siitä ei ole puhuttu näillä sanoilla oikeastaan koskaan. Syynä voi tietenkin olla myös, että emme ole vain sisäistäneet uutta visiota täysin.

 

Kuinka visio luodaan?

Vision määrittely on tuottanut roimalaisille harmaita hiuksia jo pariin otteeseen. Olemme pyrkineet löytämään yhteisen vision tarkastelemalla tiimiläisten yksilöllisiä tavoitteita ja muodostamalla niistä yhteisiä suuntaviivoja. Vision määrittelyssä haastavinta tuntuu olevan sen sanoittaminen auki siten, että ihan jokainen tiimiläinen voi sen allekirjoittaa ja kokea omakseen. Toinen haaste on vision jalkauttaminen käytäntöön ja osaksi meidän jokapäiväistä toimintaamme. Visiota on tarkoitus lähteä taas tarkastelemaan, mitä silmällä pitäen on syytä laatia strategiaa, kuinka luomme innostavan ja riittävän konkreettisen vision.

Sitra ja Demos (2017) ovat kiteyttäneet listan asioista, joiden avulla luodaan innostava ja toimintaa oikeasti suuntaava visio. Näiden kuuden kohdan avulla lähdemme metsästämään merkityksellistä visiota.

 

  1. Pohdi hetki vision tarvetta.
  2. Rakenna porukalla.
  3. Hyppää pois kapulakielisyydestä.
  4. Älä haksahda päälle liimattuun sloganiin.
  5. Unohda puhdasoppisuus.
  6. Älä yritä miellyttää kaikkia. (Mitronen & Raikaslehto, 2019, 133)

 

Vision tarpeellisuus määrittyy organisaatiolta vaadittavan muutoksen mukaan. Vision tarkoitus on tukea pitkän tähtäimen tavoitteissa ja siihen tarvittavissa toimissa, joten mitä enemmän kurssia halutaan muuttaa nykyisestä, sitä tärkeämpää on, että visio johdattaa toimintaa voimakkaasti.

Uskottavan ja sisäistettävän vision luomiseen tarvitaan useamman ihmisen näkemystä. Siksi visiotyöhön kannattaa valita organisaatiosta useampia ihmisiä, kuin pelkkä johtoryhmä ja kutsua mukaan mahdollisesti myös muita sidosryhmiä. Vision sisäistettävyyden nimissä saatetaan helposti hakea lopputulosta, joka on kaikille sopiva, eikä pahastuta ketään. Tässä on kuitenkin vaarana päätyä sellaiseen visioon, joka on itsestään selvä tai ympäripyöreä. Mitään sanomattoman vision vaikutus jää vähäiseksi tai voi pahimmillaan kääntyä itseään vastaan. (Mitronen & Raikaslehto, 2019, 134)

Tässä piilee varmasti yksi avain Roiman vision uudelleen määrittelyyn. Olemme pitäneet itseisarvona sitä, että visio sopii jokaisen suuhun. Meidän on syytä ottaa tarkastelun alle se, että priorisoimmeko innostavan vision, joka sopii suurimmalle osalle vai valjun vision, joka sopii kaikille. Toinen haaste visiomme määrittelyssä kiteytyy vision sanoittamiseen. 1.0 visio, eli ”Legendat” oli muodoltaan niin tiivis, että se aiheutti useanlaisia tulkintoja, eikä siksi tuntunut resonoivan riittävän useille tiimiläisille. Sana legendat aiheutti myös assosiaatioita ylimielisyydestä tai vallanhimosta, mikä sai vision tuntumaan luotaantyöntävältä. 2.0 visio on taas ehkä liiankin kattava ja kuvaileva, minkä vuoksi se ei juurru tiimiläisten käyttöön. Nykyinen visio vaatii paitsi kiteytystä, myös täsmällisemmän auki sanoittamisen, jotta sen lopullinen muoto riittää toimimaan avainsanana vision merkitykseen kokonaisuudessaan.

”Parhaimmillaan visioon kiteytyy yhteisön jäsenille tärkeitä merkityksiä. Jotta näin voi olla, on hyväksyttävä se, että jokainen tulkitsee merkityksiä ja niitä kuvastavaa visiota omista lähtökohdistaan.” (Mitronen & Raikaslehto, 134)

Tärkeää on siis, että visio on jokaisen tulkittavissa, mutta ohjaa lopulta kaikkia samaan suuntaan, niin että toiminta organisaatiossa tukee yhteisiä tavoitteita. Sitra listaa muutamia tunnusmerkkejä, jotka kielivät onnistuneesta visiosta: Hyvä visio herättää kiinnostusta, eikä jää unohduksiin, se ei tyydy kuvaamaan nykytilaa, vaan jotain ohjaa pyrkimään kohti visiota. Vision tulee olla aito ja luonteva, se on monin tavoin kuvattavissa ja kannustaa dialogiin. Onnistuneen vision kohderyhmä on selvillä, eikä sen ole tarkoitus miellyttää kaikkia. (Mitronen & Raikaslehto, 2019, 134)

 

Selkeä ja innostava visio

Visiota luodessa olemme pyrkineet innostavuuteen. Voittajan strategia -kirjassa esitellään nelikenttä, jossa innostavuuden vastapariksi nostetaan pelisääntöjen selkeys, eli se, kuinka selkeät raamit toiminnallamme on. Tästä alla olevasta nelikentästä voimme nähdä, kuinka nämä kaksi ominaisuutta näkyvät visiotyössä.

(Mitronen & Raikaslehto, 2019)

Molempien puutteesta seuraa kaaos, johon valintojen ja päätösten merkitys häviää. Tällainen kaaos lisää ennalta-arvaamattomuutta, yllätyksiä ja kriisien todennäköisyyttä. Jos taas pelisäännöt vain puuttuvat, mutta itse visio innostaa, johtaa se usein omiin tulkintoihin visiosta, joita toteutetaan sen seurauksena yhtä usealla tavalla kuin tiimissä on jäseniä. Tällainen toiminta takaa taas yllätyksiä, mutta myös mahdollisesti sisäistä kilpailua, koska kaikki ajattelevat tekevänsä erinomaista ja vision mukaista työtä. Sekä kriisien että positiivisten muutosten mahdollisuus lisääntyy. (Mitronen & Raikaslehto, 2019, 139)

Jos pelisäännöistä pidetään tiukkaa linjaa, mutta vision merkitys ei avaudu tiimille, toiminnan tukijalkana on pelkkä byrokratia ja tehtäväorientoitunut johtaminen. Toiminnan merkityksellisyyden sisäistäminen on tärkeä voimavara, koska sen puute aiheuttaa välinpitämättömyyttä ja luovuuden hiipumista.  (Mitronen & Raikaslehto, 2019, 139)

Paras ja toiminnan kannalta hedelmällisin tilanne on, jos organisaatio kykenee yhdistämään innostavan vision ja selkeät raamit toiminnalle. Tällainen lisää autonomiaa ja itseohjautuvuutta, koska omat ja muiden roolit ovat kaikille selvillä ja työnteko on tehokasta, kun aikaa ei hukkaannu turhaan suunnitteluun tai tehtävien päällekkäisyyksiin. Tällainen tilanne tukee myös luovuuden ja uusien kokeilujen mahdollisuuksia, kun ymmärretään, että kurssia voidaan tarvittaessa muuttaa. (Mitronen & Raikaslehto, 2019, 139)

Pohdinta

Vaikka vision työstäminen ajoittain turhauttaa koko tiimiä, olemme huomanneet, että mitä pidemmälle yhteinen yritystaipaleemme kehittyy, sitä selkeämpää vision määritteleminen myös on. Jos emme tiedäkään mikä visiomme voisi olla, ainakin tiedämme mitä emme halua sen olevan. Ensimmäisien versioiden visiotyöhön verrattuna, meidän työkulttuurimme kehittyy myös avoimempaan ja tiedostavampaan suuntaan, mikä tukee yhteisen vision luomista. Tähän mennessä emme ole hyödyntäneet työkaluja tai selkeää strategiaa vision määrittelyyn, vaan olemme luottaneet suurimmalta osin dialogiin ja tiimiläisten näkemyksiin ja ajatuksiin. Uskommekin, että tämän esseen jälkeen osaamme tuoda visiotyöhön uusia näkökulmia siitä, mitä vision tulisi pitää sisällään ja mitä sillä ei ole tarvetta hakea. Esimerkkinä tästä muun muassa se, tuleeko vision miellyttää ihan kaikkia ja kuinka visio sanoitetaan onnistuneesti. näiden uusien oppien myötä, lähdemme sisuuntuneena työstämään visiota 3.0.

 

Lähteet:

Yrityksen-perustaminen.net. N.d. Artikkeli. Yrityksen arvot, missio ja visio. https://yrityksen-perustaminen.net/yrityksen-arvot/#arvot

 

Tampereen ammattikorkeakoulu. N.d. Artikkeli. TAMKin strategia 2020.

https://sites.tuni.fi/tamkvuosikatsaus2019/strategia/

 

Finnair.com. N.d. Blogiteksti. Finnairin arvot.

https://company.finnair.com/fi/finnair-yrityksena/finnairin-arvot

 

Mitronen. L & Raikaslehto. T. 2019. Voittajan strategia – lyhytjänteisyydestä kestävään menestykseen. Alma Talent Helsinki.

Kahden lapsen äiti, ex-myyntitykki, nykyinen tiimiyrittäjä ja oppija läpi elämän. Suuntana valmennustyö ja se mystinen balanssi työn ja perheen välillä.

Kommentoi