Tänä syksynä alkanut yrittäjyys hyvinvointialalla, on pysäyttänyt minut pohtimaan ensimmäisen kerran elämässäni yrittäjyyteen liittyviä kysymyksiä näin laajasti. Ja koska tähtään tulevaisuudessa sosiaalialan yrittäjäksi, olen pyrkinyt pohtimaan yrittäjyyden teemoja omien ammatillisten kompetenssieni pohjalta.

Olen pohtinut esimerkiksi kannattavuuden, sidosryhmien, lisäarvon, asiakassuhteiden, lainsäädäntöjen sekä eettisyyden, palveluiden, digitalisaation, osallisuuden ja työhyvinvoinnin teemoja niin yrittäjän, asiakkaan, markkinoiden, työntekijän kuin yhteiskunnankin näkökulmista. Ja aina ajatusprosessini palautuu peruskysymykseen, kuinka luoda menestyvä yritys ja miten rakentaa toimiva pelisuunnitelma. Sosiaalialalla yritys kilpailee pitkälti laadulla ja se edellyttää, että yrityksen arvot, visio, missio sekä strategia näkyvät selkeästi asiakkaalle ja, että työntekijät ovat sitoutuneita niihin.

Esseeni pohtii aluksi vision, mission ja arvojen tärkeyttä. Tämän jälkeen pohdin strategian rakentamista ja sen merkitystä kilpailuetuna. Lopuksi käyn läpi ajatuksiani aineettoman pääoman merkityksestä yritykselle sekä tämän ajan työpahoinvoinnin ilmiötä yrityksen sisäisen ympäristön toiminnan haasteena.

Arvot, visio ja missio

Etenkin sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialalla yritys erottuu ja viestii arvojen, vision ja mission avulla positiivisesti tai negatiivisesti eettisesti valveutuneiden asiakkaidensa suuntaan. Ne voivat myös luoda kilpailuetua markkinoilla. Sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialalla asiakkaat voivat olla julkisella sektorilla (kuten kunnat, terveysasemat tai sosiaalipalveluiden tarjoajat, yksityisellä sektorilla (kuten terveys-, sosiaali- ja hyvinvointipalveluita tarjoavat yksityiset yritykset) tai kolmannella sektorilla (kuten kansalais- tai voittoa tavoittelemattomat järjestöt). Asiakkaat voivat olla tilaaja-tuottaja-mallin asiakkaita, kuluttaja-asiakkaita sekä huollon tai palvelun saaja asiakkaita. Kuitenkin näitä kaikkia sektoreita ja asiakkaita yhdistää se, että ostopäätös sekä lisäarvon kokemus pohjautuvat yhä enemmän arvoihin, eettisyyteen, laatuun sekä kestävään kehitykseen.

Arvot ohjaavat yrityksen toimintaa. Ne ovat se kantava voima, joiden mukaan toimitaan ja joiden tulisi näkyä yrityksen arjessa. (Hesso 2012, 33.) Hyvin laaditut arvot jalkautuvat jokaisen työntekijän arkeen konkreettisesti ja siksi ne kannattaakin auki kirjoittaa mahdollisimman selkeiksi, ymmärrettäviksi ja mielestäni myös julkisiksi. Näidenhän tarkoituksena on näkyä kaikessa yrityksen toiminnassa. Läpinäkyvästi toimivassa yrityksessä arvoja kunnioitetaan ja mahdolliset väärinkäytökset myönnetään ja korjataan (Hesso 2012, 33).

Missio määrittää mitä yritys tekee, missä liiketoiminnassa se on mukana (Hesso 2012, 32). Missio on yrityksen olemassa olemisen syy ja siksi missiolla voidaan määrittää myös yrityksen yhteiskunnallista merkitystä tai vastuunottoa. Missiolla asiakkaalle kerrotaan miten yritys häntä hyödyttää. Erotuksena visiosta, missio kuvaa nykytilaa ja visio tulevaisuutta.

Visio on yrityksen toiminnan tavoite ja tulos (Hesso 2012, 33). Kuten arvot, myös tämä kannattaa kirjoittaa auki mahdollisimman ymmärrettävään muotoon. Työntekijöiden ja koko organisaation etu on, että jokainen kykenee kommunikoimaan arvoista ja visiosta sekä kehittämään työtään niiden mukaisesti. Visio voi mission lailla määrittää myös yrityksen yhteiskunnallista merkitystä tai vastuunottoa.

Sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yrityksissä missio, visio ja arvot on luotava äärimmäisen tarkasti ja harkitusti. Palvelut perustuvat asiakaslähtöisyyteen, toiminnan läpinäkyvyyteen sekä laatuun. Palveluiden tarkoituksena on lisätä hyvinvointia yhteiskunnassa ja siksi mm. arvojen tulee näkyä vahvasti käytännön toiminnassa eikä vain kauniina sanoina esimerkiksi kotivisuilla. Oma henkilöstö kannattaa aina osallistaa mukaan arvojen luomistyöhön, sillä se sitouttaa heidät myös aidosti noudattamaan näitä.

Pelisuunnitelma eli strategia

Itse koen, että strategiassa pyritään ylittämään asiakkaan odotukset kerta toisensa jälkeen. Asiakas on strategian ytimessä. Asiakastyytyväisyys syntyy koetun lisäarvon perusteella, joten strategian tehtävä on kertoa asiakkaalle, miten me luomme hänelle lisäarvoa. Asiakas kannattaa sitouttaa ja osallistaa palvelutapahtumaan aina.

Kun yritys on määrittänyt arvonsa, se analysoi sisäisen ja ulkoisen toiminta ympäristönsä. Vasta lopuksi luodaan strategia. Sisäisen toimintaympäristön analysoinnissa tarkastellaan osaajia ja resursseja kilpailuetuna. Siinä tarkastellaan ihmisiä, järjestelmiä ja fyysisiä ominaisuuksia, siis aineellisia ja aineettomia pääomia. Sisäisen toimintaympäristön analyysi voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen: organisaation kokonaistehokkuutta mittaaviin (rakenne, resurssit, ohjausjärjestelmät, palkitseminen, johtaminen jne.), toiminto- ja prosessikohtaisiin (tuotteet, palvelut, markkinointi, hrm jne.) sekä taloudellisiin (tunnusluvut, tuotto, tuote-, asiakas- ja SBA kohtaiset luvut jne.).

Ulkoisen toimintaympäristön analysoinnissa keskitytään kahteen osa-alueeseen: ulkoiseen toimintaympäristöön sekä kilpailijoiden ja asiakkaiden analysointiin. Analysoidaan siis poliittinen ympäristö (esim. verot, tulonsiirrot, julkisen sektorin investoinnit, finanssipolitiikka ym.), taloudellinen ympäristö (Suomen ulkomaankaupan tila, kohdemarkkinan kunnallistaloudellinen tila, mahdolliset investointikannustimet muuttotappioalueille, alueiden sosiaaliset rakenteet ja alueellis-taloudelliset näkökulmat ym.), sosiaalinen ympäristö (alueet, sukupolvet, kestävä kehitys, sosiaalinen media, kohdemarkkinan sosiaalinen rakenne, alueen tulotaso ja koulutustaso ja asumistyyli sekä elämäntyyli, perhekoko, teknologia ym.), teknologinen ympäristö (kilpailuetu, pilvisovellukset, etäpalvelut, skaalautuvuus, yhteisöllisyys ym.), kestävä kehitys (yhteiskunnallinen vastuu, ympäristövaikutukset, kulutus käyttäytyminen, sertifikaatit, eettisyys, energiankulutus ym.) sekä lainsäädännöllinen ympäristö (arvonlisävero, kehityssuunnat, liitot ja järjestöt ym.).

Kilpailu ja kilpailija analyysissa halutaan selvittää uudet tulokkaat toimialalla, tavaran toimittajien neuvotteluvoima, asiakkaiden neuvotteluvoima, toimialakilpailu sekä substituuttituotteet ja -palvelut. Näiden lisäksi tehdään asiakasanalyysi. Vasta näiden analyysien jälkeen siirrytään strategian suunnitteluun ja jalkauttamiseen, jossa tärkeää on huomioida työntekijöiden osallistaminen. Jo suunnitteluvaiheessa kannattaa mukaan osallistaa vähintään esimiehet, jotta heillä on ajoissa tietoa muutoksen johtamisesta sekä aikataulusta. Tämä helpottaa työntekijöiden sitouttamista uuteen pelisuunnitelmaan sekä vähentää hyvin toteutettuna muutosvastarintaa.

Strategian suunnittelu on prosessi, joka etenee tietojen keruusta ja niiden analysoinnista sidosryhmä ajatteluun ja sitä myöden strategian valintaan. Strategia toteutetaan sovituilla toimenpiteillä ja lopuksi siirrytään seurantaan. Strategiavaihtoehtoja on valittavana, mutta Hesso käsitteli kirjassaan neljää esimerkkiä: kustannusjohtajuutta (operatiivinen tehokkuus), fokusstrategiaa, sinisen meren strategiaa sekä lock-in strategiaa.

Hyvin laaditun strategian kilpailuetua luovat tekijät pitää pystyä perustelemaan yrityksen arvoketjun avulla (Hesso 2012, 103). Valittu strategia toteutetaan ja puretaan tavoitteiksi neljään teemaan: talouden näkökulmaan, asiakasnäkökulmaan, sisäisten prosessien näkökulmaan sekä oppimisen ja kasvun näkökulmaan. Hyvänä apuna toimii strategiakartta.

Strategia menestyy, kun se on organisaation jokaisen sitoutuneen jäsenen omaksuma ja käytäntöön viemä. Osallistavalla johtamisella on suuri merkitys strategian onnistumisessa. Sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialojen palvelut ovat pääasiassa asiantuntijapalveluita, joiden haasteena on skaalautuvuus. Huipputyöntekijää ei pysty monistamaan (Hesso 2012, 97). Voidaanko tähän pureutua digitalisaation ja teknologian keinoin ja luoda yritykselle kilpailuetua?

Koen, että paras keino tavoitella strategiassa kilpailuetua on keskittyä oppimisen ja kasvun näkökulmaan. Oppimisen ja kasvun näkökulmassa tulee esiin se, miten yrityksessä on panostettu aineettomaan pääomaan (Hesso 2012, 113). Panostamalla henkilöstön osaamiseen ja asiantuntijapalveluiden skaalautuvuuteen sekä koko organisaation oppimiseen ja kasvuun löydetään kilpailuetua tuottavia tekijöitä.

Aineeton pääoma yrityksen kilpailuetuna

Tekes (2004) määrittelee yrityksen resurssit seuraaviin luokkiin: rahapääoma, kiinteä pääoma (laitteet, koneet, ym.), inhimillinen pääoma (henkilöstön osaaminen ja kokemus), rakennepääoma (toimintatavat, brändi ym.) sekä suhdepääoma (verkostot, sijoittajat ym.) (Hesso 2012, 131). Kolme viimeistä kuvaavat aineetonta pääomaa.

Yrityksen strategia ei toteudu, jos henkilöstö ei voi hyvin tai heillä ei ole riittäviä tietoja, taitoja tai välineitä työnsä tekemiseen. Yritys on niin vahva, kuin sen henkilöstön heikoin jäsen ja siksi aineeton pääoma on perusta kaikelle. Henkilöstö, sen osaaminen ja osaamisen kehittäminen, organisaatio- ja johtamiskulttuuri sekä niiden kehittäminen sekä työssä viihtyvyys ja työhyvinvointi ovat elintärkeitä yrityksen tuottavuuden ja toiminnan kannalta. Aineeton pääoma on arvokkainta yritykselle, mutta sen haasteena on mittaaminen. Miten aineetonta pääomaa, esimerkiksi henkilöstön osallisuuden kasvua tai työhyvinvoinnin kokemusta, mitataan vaikuttavuuden näkökulmasta? Helpompaa on mitata rahapääomaa.

Olen pohtinut aineettoman pääoman merkitystä yrityksen toiminnan kannalta pitkälti sosionomin (AMK) kompetenssien pohjalta. Kuinka työntekijöiden välille, organisaatiokulttuuriin sekä johtamiseen luodaan toimivat vuorovaikutus- ja yhteistyösuhteet ja miten niitä ylläpidetään? Miten moninaisuus huomioidaan tiimeissä? Miten tuetaan yksilöiden ja tiimien hyvinvointia, osaamista ja kehitetään näitä? Kuinka yksilöitä ja tiimejä tuetaan voimavaraistaen ja osallistaen arjen työssä? Entä miten yrityksessä huomioidaan työhyvinvointia suojaavat ja riskitekijät?

Pehmeä HRM (human resource management) ja alhaalta ylöspäin johtaminen ovat oivia keinoja tukea aineettoman pääoman positiivista kehitystä. Panostukset työhyvinvointiin, työterveyteen, henkilöstön vapaa-ajan toimintaan sekä fyysisen, psyykkisen ja sosiaalisen toimintakyvyn ylläpitoon tuovat sijoitukset ajan kanssa moninkertaisina takaisin. Turvallisen ja hyväksyvän organisaatiokulttuurin tavoittelu sekä motivointi on vaikuttavaa. Henkilöstöä kannattaa rajoittamisen, sääntöjen ja vahtimisen sijasta osallistaa suunnittelu- ja kehitystyöhön, jakaa vastuuta ylhäältä alaspäin sekä tukea kehittymään ja innovoimaan. Vapaus, vastuu, osallisuus, psykologinen turvallisuus ja toimiva viestintä vuorovaikutusta unohtamatta, sitouttavat työhön. Aineettomaan pääomaan kannattaa panostaa. Ihmiset toimivat asiakasrajapinnassa ja tuovat lopulta lisäarvoa palveluun, myyntiin, markkinointiin ja muuhun yrityksen toimintaan.

Työhyvinvointia vai työpahoinvointia?

Työhyvinvoinnin ongelmat ovat erittäin suuri haaste suomalaiselle yrityselämälle (Hesso 2012, 137). Miten taata työkykyinen työntekijä, toimiva työyhteisö, turvallinen työympäristö sekä työn mielekkyys? Kyse on aina työn vaatimusten ja yksilön resurssien välisestä tasapainosta (Hesso 2012, 137).

Kohtaamme työssä ja arjessamme yhä enemmän odotuksia, haasteita ja kiirettä. Meiltä odotetaan valtavasti suhteessa käytettävissä oleviin resursseihin, kuten aikaan. Stressi ja mielenterveyden ongelmat ovat globaalistikin kasvavia ongelmia, jotka näkyvät erityisesti työelämässä. Työssä jaksamisen ongelmat murtavat yrityksen kivijalan: yksilön terveyden (Hesso 2012, 137).

Tähän haasteeseen sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan yritysten kannattaa pyrkiä vastaamaan tehokkaasti. Innovatiivisille ja uudenlaisille työhyvinvointipalveluille on jo nyt tilausta. Kasvattamalla yrityksen henkilöstön stressinhallinta keinoja, yksilöiden fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista toimintakykyä sekä kehittämällä yrityksen organisaatiokulttuuria tehokkaasti vastaamaan nykyajan haasteisiin (esim. vähentämällä hierarkiaa/osallistamalla, palkitsemalla ja eduilla, panostamalla työterveyspalveluihin ja kehittämällä työilmapiiriä) on mahdollista tavoitella tehokkaasti työhyvinvoinnin ja tuottavuuden kasvua. Tavoite on oppia toimimaan ennalta ehkäisevästi yksilötasolla jaksamisen turvaamiseksi (Hesso 2012, 136). Avoimuuteen kannustavaan yrityskulttuuriin tulee panostaa organisaation kaikilla tasoilla, sillä hyvinvoiva yksilö on aina yrityksen menestyksen taustalla.

Yrityksen arvot ja visio sekä strategia eivät yksinään ole riittäviä, jos henkilöstö kokee työpahoinvointia. Siksi aineettomaan pääomaan panostaminen ja työhyvinvoinnin aktiivinen kehittäminen ovat toimivan strategian lisäksi avainasemassa yrityksen toiminnassa.

Hesso, J. 2012. Rakenna hyvinvointialan menestystarina. Strategian avulla kilpailuetua ja lisäarvoa asiakkaalle. Helsinki: Helsingin Kamari Oy.