Soluessee: Voittavan tiimin lähteillä – Motivaatioilmapiiri

Karoliina Kovalainen & Emilia Taivainen

Voittavan tiimin lähteillä

Hurmassa on puhuttu kuluneina vuosina paljon tiimiläisten motivoimisesta ja merkityksellisyyden tunteen rakentamisesta. Tänä syksynä olemme saavuttaneet sen kuuluisan huipputiimikokemuksen, mutta on vaikea lähteä määrittelemään, mikä sen lähde on ollut. Tämän vuoksi päätimme kirjoittaa esseen aiheesta ja sen peruslähteiltä. Merkityksellisyyden tunne syntyy ehdottomasti motivoituneesta ilmapiiristä. Mistä siis syntyy motivaatio? Mitä motivaatio ylipäänsä on? Miten rakentuu voittava huipputiimi? Muiden muassa näihin kysymyksiin etsimme vastauksia kirjojen Taitolajina työ: johtaminen ja sisäinen motivaatio (Liukkonen, Jaakkola & Kataja, 2006) sekä Inspiroitunut (Kilpinen, 2018).

Motivaation eri muodot

Motivaatiota voidaan selittää itsemääräämismotivaatioteorialla. Teoria liittyy autonomiajatkumoon (kuva 1), joka voidaan jakaa kuuteen eri osa-alueeseen amotivaatiosta eli motivaation täydellisestä puuttumisesta aina sisäiseen motivaatioon. Täydellisessä motivaation puuttumisen tilassa ihminen ei koe lainkaan autonomiaa ja sisäisen motivaation tapauksessa ihmisellä on täydellinen autonomian tunne liittyen omaan tekemiseen. Näiden kahden ääripään väliin voidaan sijoittaa neljä välivaihetta, jotka ovat ulkoinen motivaatio, pakotettu säätely, tunnustettu säätely ja integroitunut säätely. (Liukkonen, Jaakkola & Kataja 2006, 83.)

Kuva 1 (Liukkonen ym. 2006, 83)

Ulkoista motivaatiota kuvaa tilanteet, joissa johto pyrkii kontrolloimaan työntekijöiden käyttäytymistä ulkoapäin annettujen tavoitteiden suuntaan. Tällaisessa tilanteessa esimies käyttää rangaistuksia ja palkkioita, joista tulee työntekijöiden käyttäytymisen motiiveja. Pakotetusta säätelystä on puolestaan kyse silloin, kun työntekijä on sisäistänyt ulkoiset pakotteet ja rangaistukset. Toiminta ei kuitenkaan ole autonomista vaan ”sisäinen pakko” toimii motivaation lähteenä. Pakotettua säätelyä voidaan havaita tilanteessa, jossa työntekijä kokee, että hänen on suoriuduttava hyvin miellyttääkseen esimiestään ja välttääkseen rangaistukset. Tunnustettua säätelyä kuvaa tilanne, jossa työntekijä kokee huonoa omatuntoa, jos hän ei osallistu toimintaan.

Tällaisessa tilanteessa ihminen ei kuitenkaan osallistu tekemiseen puhtaasta tekemisen ilosta, joten emme voi vielä puhua täydellisetä autonomian toteutumisesta. Viimeinen kohta ennen sisäistä motivaatiota on integroitunut säätely. Tämä tarkoittaa, että toiminta, johon ihminen osallistuu, on tärkeä osa hänen persoonallisuuttansa tai identiteettiä. Tällöin toiminta on autonomista, mutta sitä silti kuvastaa tietty kontrolli. Integroitunutta säätelystä voidaan puhua silloin, kun työstä on muodostunut niin tärkeä osa, että se voi jopa haitata muuta elämään. Voidaan siis puhua myös eräänlaisesta ”työnarkomaniasta”. Viimeinen, tavoiteltava, motivaation taso eli sisäinen motivaatio toteutuu, kun toimintaan osallistutaan ensisijaisesti sen itsensä vuoksi ja toiminnan motiiveina ovat ilo ja myönteiset emotionaaliset kokemukset, joita toiminta tai sosiaalinen yhteenkuuluvuus saavat aikaan. (Liukkonen ym. 2006, 84-87.)

Sisäisen motivaation kulmakivet

Autonomia, pätevyyden kokeminen ja yhteenkuuluvuus ovat sisäisen motivaation kolme kulmakiveä, jotka kuuluvat tiukasti yhteen. Autonomia voidaan nähdä ihmisen psykologisena perustarpeena, jota hän pyrkii tyydyttämään vuorovaikutuksessaan sosiaalisen ympäristön kanssa. Ympäristö, joka tarjoaa autonomian kokemuksia, kasvattaa yksilön sisäistä motivaatiota.

Pätevyysmotivaatioteorian mukaan ihmiselle on sisäisesti palkitsevaa suorittaa tehtäviä ja toimintoja hyvin. Tämän toteutumiseksi työpaikalla täytyy taata, että työtehtävän vaativuus ja haastavuus on tasapainossa työntekijän kykyjen ja käytettävissä olevien resurssien kanssa. Tasapainotilanteessa ihminen voi kokea kyvykkyyttä ja sitä kautta iloa ja tyydytystä työstään. Kun työntekijän sisäistä motivaatiota halutaan edistää, tulee työn sisältää paljon elementtejä sekä autonomian että pätevyyden kokemuksista. Ei siis riitä, että esimies panostaa toiseen motivaatiotekijään, vaan on tärkeää edistää molempia psykologisia perustarpeita rinnakkain. (Liukkonen ym. 2006; 118, 123, 129, 140.)

Autonomian tukeminen

Esimiehen tulee luottaa työntekijöiden valmiuteen ottaa vastuuta. Liukkosen (2006) mukaan esimiehet vetoavat usein siihen, ettei heidän työntekijänsä tai tiiminsä ole vielä valmiita ottamaan kokonaisvaltaisesti vastuuta. Tämä selityksen takana usein piilee kuitenkin esimiehen pelko virheiden syntymisestä. Tämä pelko johtaa lopulta siihen, että työntekijöiden itseohjautuvuuden kehittyminen estyy. He eivät voi ottaa vastuuta työn tuloksista, koska eivät voi kontrolloida siihen vaikuttavia tekijöitä. Autonomian lisääminen ei siis olekaan niin yksinkertainen asia. Se vaatii luottamusta, tarpeettomien sääntöjen ja kontrolloivien toimenpiteiden vähentämistä. Tällöin työntekijä voi käyttää omaa arvostelukykyään työtehtävien toteuttamista, joka lisää autonomiaa ja sitä kautta sisäistä motivaatiota. (Liukkonen ym. 2006, 109.)

Työntekijällä täytyy olla mahdollisuus tehdä työhön liittyviä valintoja. Jos tämä ei toteudu, työntekijä irtaantuu tunnetasolla vastuusta työtä kohtaan ja kokee tekevänsä asioita, jotka tuntuvat ajan haaskaukselta. Valinnanvapaus puolestaan antaa tunteen siitä, että työntekijä on tehtävänsä suhteen asianomistaja ja tehtävää kohtaan syntyy henkilökohtainen suhde. Samaan aikaan vastuuntunne tehtävää kohtaan ja halu sen laadukkaasti loppuun suorittamisesta lisääntyy. Kun työn edistyminen ja laatu ovat riippuvaisia meistä ja päätöksistämme voimme myös olla ylpeitä aikaansaannoksistamme ja kokea kyvykkyyttä. (Liukkonen ym. 2006, 108-109.)

Liukkosen (2006) mukaan autonomian toteutumiseksi työntekijöillä täytyy olla mahdollisuus osallistua heidän työtään, työtehtäviään, työympäristöään ja kokonaisvaltaisesti koko työpaikkaa koskevaan päätöksentekoon. Tähän liittyen meillä on hyvä todellisen elämän esimerkki, jonka kuulimme Proakatemian seminaarissa siivousalan yrittäjä Saila Tyniltä. Seminaarissa Tyni kertoi, että Kotipuhtaakisi Oy:ssä työntekijät saavat itse suunnitella kesälomansa. Työntekijät suunnittelevat lomansa yhdessä jokaisen toiveita kuunnellen. Tynin mukaan tämä toimintatapa on lisännyt työtyytyväisyyttä yrityksessä ja vähentänyt selän takana tapahtuvaa puhumista tyytymättömyydestä. Tämän toiminnan kautta jokainen saa vaikuttaa oman lomansa ajankohtaan ja siihen liittyviin kompromisseihin, joita lomasuunnittelussa on tehtävä. Jokainen saa selityksen sille, miksei lomasuunnittelija pysty toteuttamaan kaikkien toiveita.

Pätevyyden tukeminen

Koemme kyvykkyyttä työssämme, kun suoriudumme tehtävistämme hyvin ja saavutamme työllemme asetettuja odotuksia ja tavoitteita. Tyydytystä tuottaa myös se, että etenemme tehtävässämme lähemmäs lopullista tavoitetta. On tärkeää, että asetamme itsellemme riittävästi välitavoitteita ja seuraamme edistystämme. Välitavoitteet estävät myös meidän turtumistamme työhön. Joskus voi nimittäin käydä niin, että suoriudumme tehtävästämme hyvin, mutta se johtaakin vähitellen siihen, että emme koe enää riittävästi haastetta ja alamme työskentelemään aiemaa alhaisemmalla motivaatiolla. Henkilökohtaiset työtavoitteet tukevat työntekijän autonomian ja pätevyyden kokemuksia ja näin motivoivat häntä työssä. (Liukkonen ym. 2006; 124-125, 135.)

Välillä hyvin suoritettu työtehtävä voi jäädä työntekijältä huomaamatta, jolloin esimieheltä saadun palautteen tärkeys korostuu. Esimiehen tulee kiinnittää huomiota erityisesti informationaaliseen palautteeseen eli suorituksesta tietoa antavaan palautteeseen, koska sen on tutkittu lisäävään sisäistä motivaatiota. Palaute ei saa kuitenkaan aiheuttaa työntekijälle tunnetta, että hänen tekemisiään halutaan kontrolloida, muuten työntekijä menettää autonomian tunteen. (Liukkonen ym. 2006, 129.)

Työpaikan motivaatioilmasto

On hyvin todennäköistä, ellei oletettavaa, että työyhteisössä on eritavoin motivoituneita henkilöitä. Se ei kuitenkaan tarkoita, että työpaikan motivaatioilmastolla ei olisi merkitystä. Päinvastoin, motivaatioilmapiiriä säätelemällä voidaan vaikuttaa kaikkiin motivaatiotyyppeihin. Työuran aikana työyhteisön jäsenien motivaatio voi satunnaisesti kääntyä laskuun esimerkiksi työn ulkopuolisten tekijöiden seurauksena. Motivaatioilmapiirin kehittäjien haasteena onkin nostaa näiden kyseisten henkilöiden motivaatiota takaisin. Työntekijöiden autonomiaa korostavailmapiiri parantaa kaikkien samalla työpaikalla olevien työmotivaatiota. (Liukkonen ym. 2006, 87-88.)

Ihmisten käyttäytyminen vaikuttaa työpaikan motivaatioilmaston syntyyn. Kirjassaan Liukkonen käsittelee tavoiteorientaatioteoriaa, joka ottaa huomioon sekä persoonalliset ominaisuudet että sosiaaliset tekijät. Persoonallisuutta edustaa ihmisten tavoiteorientaatio eli suuntautuminen joko tehtävä- tai minäorientaatioon. Motivaatioilmasto kuuluu puolestaan sosiaalisiin tekijöihin, joka voi heijastaa tehtävä- tai minäsuuntautuneisuutta. Yhteenvetona voidaan siis sanoa, että työpaikan motivaatioilmasto muodostuu yksilöiden suuntautumisien summasta. Motivaatioilmastoon voidaan pyrkiä vaikuttamaan esimiestyöllä.

Tehtäväorientaatio

Tehtävä orientaatiosta on kyse silloin, kun pätevyyden mittarina on itsevertailu, kehittyminen omissa kyvyissä, yrittäminen ja sosiaalinen yhteistyö. Koettu pätevyys ei siis ole riippuvaista toisista tai lopputuloksesta. Tehtäväsuuntautuneessa motivaatioilmastossa yksilö voi siis kokea onnistumisen tunteita ja kyvykkyyttä työssään, kun on yrittänyt ja tehnyt kaikkensa tehtävän eteen, riippumatta lopputuloksesta. (Liukkonen ym. 2006, 132-133.)

Minäorientaatio

Minä orientaatiosta on kyse silloin, kun pätevyyden ja onnistumisen kriteerinä toimivat sosiaalinen vertailu ja lopputulokset. Pätevyyden ja tyytyväisyyden kokemukset eivät ole siis riippuvaisia vain yksilöstä itsestään. Sosiaaliseen vertailuun liittyy vahvasti myös lopputuloksen saavuttaminen helpommin ja nopeammin kuin toiset. Minäsuuntautunut henkilö kokee onnistumista esimerkiksi silloin, kun on kyennyt suorittamaa jonkin tehtävä vähemmällä yrittämisellä kuin toiset. (Liukkonen ym. 2006, 132-133.)

Edellä kuvatut tavoiteperspektiivit eivät ole toisiaan poissulkevia, mutta niiden suhde on äärimmäisen tärkeä motivaation ja hyvinvoinnin kannalta. Motivaation ja hyvinvoinnin kannalta on oleellista, että tehtäväorientaatio on minäorientaatiota alhaisempi. (Liukkonen ym. 2006, 133.)

Motivaatioilmaston luomiseen vaikuttavat monet tekijät, kuten työtavat, esimiehen auktoriteetti, palautteenantokulttuuri, työtehtävien ryhmittelyperusteet, toiminnan arviointiperusteet ja ajankäyttö. Työntekijöiden motivoimiseksi johtajan on pyrittävä muovaamaan työpaikan motivaatioilmapiiriä tehtäväsuuntautuneeksi. Johtajan tulee tunnistaa työntekijöidensä persoonaa ja sitä, pyrkivätkö he itsevertailuun vai sosiaaliseen vertailuun. Tämä jälkeen esimiehen on helpompi ymmärtää heidän käytöstään ja lähteä suosimaan itsevertailevia pätevyyden osoittamistapoja. Kiinnittämällä huomiota kaikkiin yllä mainittuihin motivaatioilmastoon vaikuttaviin tekijöihin siten, että työntekijöiden on mahdollista kokea autonomiaa sekä pätevyyttä työssään on johtaja hyvällä tiellä kohti motivoitunutta työyhteisöä. (Liukkonen ym. 2006, 139.)

Motivaatioilmaston työyhteisöstä inspiroituneeksi tiimiksi

Sen lisäksi, että osaa johtaa yksilöitä motivaatiotekijöiden pohjalta, on osattava rakentaa motivaatioilmaston työyhteisöstä inspiroitunut tiimi, jonka yksilöt tukevat toisiaan ja nostavat esille toistensa osaamisia ja osaavat hyödyntää niitä.

Petteri Kilpinen kirjoittaa kirjassaan Inspiroitunut (2018) menestymisestä ja johtamisesta muuttuvassa työelämässä. Kirjan päätavoite on toimia hyödyllisenä oppaana inspiroivan ja tuottavamman työn sekä työyhteisön, menestyksekkään yrityskulttuurin sekä henkilökohtaisten johtamistaitojen kehittämisessä. Kirjassa on kolme pääotsikkoa: yritys, joukkue sekä johtaja. Kukin otsikko kattaa alleen erilaisia teorioita ja toimintamalleja motivoimiseen – tai tarkemmin inspiroimiseen. Inspiroituminen on Kilpisen mukaan eräänlainen motivaation flow-tila, jossa yksilön, tiimin tai organisaation teho on korkeimmillaan (Kilpinen, 2018, 34).

Inspiroituminen ei ole itsestäänselvyys. Kilpisen ja eräiden tutkimustenkin mukaan sitoutuminen ei itsessään riitä nykyaikaisessa, modernissa tietotyön maailmassa: tarvitaan sitoutumisesta seuraavaa tasoa, nimittäin inspiroitumista. Työelämässä inspiraatio vastaa itsensä toteuttamista. Se on työntekijän ylin tarve silloin, kun sitoutumiseen liittyvät tarpeet Maslown tarvehierarkian mukaisesti on tyydytetty. Kilpinen vakuuttaa lukijan siitä, että inspiroituneisuus on suoraan yhteydessä tehokkuuteen ja tuottavuuteen. (Kilpinen, 2018, 31.)

Huippupelaajia vai huipputiimiläisiä?

Motivaatioilmastoon liittyy vahvasti toimivan tiimin elementit. Motivoituneista työntekijöistä ja johtajasta on kyettävä kokoamaan voittava joukkue, jossa motivoituneet ihmiset pelaavat täydellisesti yhteen. Tärkeintä on, että jokainen löytää joukkueesta paikan, jossa saa ja kykenee toteuttamaan omaa intohimoaan ja tekemään kaikkensa yhteisen tavoitteen eteen. Siispä tärkeäksi kysymykseksi nousee: Miten työelämän supertähdet saadaan pelaamaan yhteen? Miten organisaatiosta saadaan muovailtua enemmän kuin yksilöidensä summa? (Kilpinen, 2018, 88-89.)

Työelämässä joukkueen roolit eivät useimmiten ole yhtä selkeästi määriteltyjä kuin joukkuelajeissa. Urheilussa esimerkiksi maalivahti harvoin etenee urallaan keskushyökkääjäksi, mutta työelämässä organisaation erilaisiin tehtäviin päädytään usein erityisen kirjavilla työ- ja koulutustaustoilla. (Kilpinen, 2018, 90-91.)

Kipinästä innovaatioiksi

Perinteisen näkemyksen mukaisesti suomalaisessa yrityskulttuurissa esimerkiksi innovaatioita edistetään tehokkaimmin panostamalla insinööritaitoihin ja -osaamiseen. Tämä näkemys on kuitenkin alkanut kääntymään päälaelleen, kun innovaatioiden synnyn ja länsimaisen kehityksen tärkeimmiksi rakennuselementeiksi onkin alettu arvottaa yleissivistäviä ja vapaita tieteitä, kuten humanismia. Kilpinen painottaa, ettei suomalaisen työelämän tulisi nähdä koko ajan entistä enemmän monimuotoista ajattelua ja moniarvoisuutta ymmärtävää johtamista. (Kilpinen, 2018, 91.)

Tämä ei kuitenkaan Kilpisen mukaan tarkoita sitä, että yritysten johtoon tulisi nimittää ainoastaan humanisteja ja insinööreille ei olisi johtotehtävissä tarvetta. Innovaatiot syntyvät ennen kaikkea erilaisten ajatusten uudenlaisesta yhdistämisestä, mikä on mahdollista vain ympäristössä, jossa on erilaisia mutta toisiaan ymmärtäviä ja arvostavia ihmisiä. Erilaisten ihmisten yhteentörmäyksistä syntyy aina kipinöistä. Suomalaisen johtamisen ja samalla koko maan suurin haaste Kilpisen mukaan onkin se, miten kipinöistä saadaan syttymään innovaation liekki. (Kilpinen, 2018, 92.)

Erilaisista ja erilaisin ajatusmaailmoin ja toimintatavoin varustetuista yksilöistä koostuvassa joukkueessa syntyy väistämättä konflikteja. Johtaminen muistuttaakin Kilpisen mukaan kontaktilajeja, ja siksi konfliktien välttäminen ei sovi johtajalle. Johtajien tulee hyödyntää erilaisia mielipiteitä ja tietysti myös erimielisyyksiä. Konfliktien välttäminen johtaa yleensä yrityskulttuurin huonontumiseen ja parhaiden osaajien siirtymiseen talon ulkopuolelle. Kilpinen kertoo tehokkaan tavan hoitaa konflikteja:

1. Määrittele hyväksyttävä käytös etukäteen

Kilpisen mukaan paras tapa välttää niin sanotusti huonoja konflikteja ja muuntaa niitä rakentavaksi ja hyödylliseksi on sopia, että konfliktit ovat sallittuja ja että organisaatiolla on tietynlainen tapa, jolla ne käsitellään ja muovataan rakentavaksi. Esimerkiksi yhteinen sopimus siitä, että jokainen konflikti tulee purkaa parannusehdotuksiksi, ei pelkäksi kritiikiksi, voi toimia. Johtajan tehtävä on tehdä pelisäännöt selviksi ennen peliä.

2. Tartu välittömästi härkää sarvista

Kun konfliktien syntymisen todennäköisimmät syyt ovat tiedossa, voidaan asiaan tarttua jo ennen kuin se lähtee käsistä. Hyvä johtaja aistii, missä vaaran paikat ovat. Konfliktivaarassa olevien ihmisten välille tulee järjestää tilanteita, joissa avoin ja rehellinen keskustelu puhdistavat ilmaa ennen kuin pienistä ongelmista tulee liian suuria.

Jos iso konflikti kuitenkin pääsee syntymään, on johtajan velvollisuus ottaa asiasta vastuu välittömästi ja ratkaista ongelma yrityksen arvojen ja mission mukaisesti. Yrityksen kulttuuri syntyy siitä intensiteetistä, jolla johto puuttuu asioihin. Hidas reaktio tarkoittaa, ettei asia ole merkittävä. Välitön asiaan puuttuminen taas osoittaa, että se todellakin on.

3. Näe muutoksen konkretisoinnin mahdollisuus 

Konfliktit johtavat lähes poikkeuksetta oppimiseen ja kehittymiseen. Johtaja saa oikeuden mennä työntekijöiden tunnetasolle juuri konfliktitilanteissa, ja siksi niissä tehtävillä teoilla ja päätöksillä on erityisin merkitys. Johtaja, joka jättää tämän tekemättä, jättää hyödyntämättä parhaan mahdollisen tilaisuuden juurruttaa yrityksen strategia organisaatioon. Tunteet johtavat toimintaan, joten näissä tilanteissa, jos joissain, pääsevät sanoitetut arvot ja missio kulkeutumaan käytäntöön. Kilpisen mukaan juuri strategian jalkauttaminen konfliktien kautta tekeekin johtajasta johtajan. (Kilpinen, 2018, 92-94.)

Kilpisen mukaan kipinöitä eivät synnytä ainoastaan erilaiset henkilöhistoriat tai koulutus- ja työtaustat. Myös eri-ikäisten ja erilaisten kokemuksellisten taustojen yhdistelmä voi olla kilpailuedun alkuperä. (Kilpinen, 2018, 95.)

Parhaat yritysjohtajat tietävät, että voittoisa joukkue ei voi jäädä tyytyväisenä makaamaan asemaansa. Myös voittavaan joukkueeseen tarvitaan nälkäisiä pelaajia, jotka eivät tyydy siihen mitä on jo saavutettu, vaan hamuavat jo seuraavaa onnistumista. Tulevan menestyksen rakentavat aina ne, jotka katsovat eteenpäin – eivät ne, jotka tyytyvät muistelemaan edellisiä saavutuksia. Hyvä johtaja osaa nauttia menestyksestä, mutta ennen kaikkea hän oppii siitä. Jo saavutettu menestys voikin olla tulevan menestyksen suurin este. Ei voi jäädä miettimään, kuinka menestynyt jo on, vaan on mietittävä, kuinka kiitollinen voi olla siitä, että saa tehdä töitä niin mielenkiintoisten ihmisten kanssa tavoitellen uusia korkealentoisia tavoitteita. (Kilpinen, 2018, 96.)

Voittavan tiimin rakentaminen

Valitsemalla ympärilleen ainoastaan kuuliaisia toteuttajia johtaja voi menestyä vain tiettyyn pisteeseen asti. Mikäli johtajan kunnianhimoinen tavoite on kuitenkin maksimoida työnsä ja johtamisensa tulokset, vaatii se aina ympärille voittavan tiimin. Voittava tiimi on Kilpisen mukaan kuin kulta-ajan Punakone: jokainen joukkueen jäsen parantaa muiden suorituskykyä. Johtajan kannalta kyse e ole ainoastaan kyvystä valita ja rekrytoida huippuosaajia, vaan myös taidosta rakentaa osaajien välinen toimintatapa, joka nostaa yhdessä tehtävät tulokset ainutlaatuisiin korkeuksiin. (Kilpinen, 2018, 97-99.)

Kilpinen siteeraa kirjassaan Patrick Lencionin kirjaa Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Kirjassa voittavan tiimin mallin pohjalla on tiimin rakentamisen esteet ja häiriötekijät. Lencioni listaa tiimin rakentamisen esteiksi luottamuksen puutteen, konfliktien puutteen, sitoutumisen puutteen, tilivelvollisuuden puutteen sekä tulosten puutteen. Kilpinen kääntää mallin käänteiseksi, jolloin aikaan saadaan loistavat viisi rakennuspalikkaa voittavalle tiimille: luottamus, konfliktit, sitoutuminen, tilivelvollisuus ja tulokset. Näiden avulla tiimi voidaan rakentaa menestyväksi pala palalta. (Kilpinen, 2018, 99.)

Luottamus

Luottamus on kaiken tiimityön kivijalka. Mitä vaativammaksi organisaation johtaminen muuttuu ja mitä nopeammin päätöksiä pitää tehdä, sitä tärkeämpää on sataprosenttinen luottamus tiimin jäsenten välillä. Luottamus ei ole asia, joka joko syntyy tai jää syntymättä. Sen eteen pitää tehdä jatkuvaa työtä. Luottamuksen perusta rakennetaan ymmärtämällä erilaisia persoonallisuuksia, luonteenpiirteitä ja käyttäytymismalleja. Tiimin jäsenten tulee tuntea työroolin lisäksi roolin takaa paljastuva ihminen, jotta jokainen voi olla aito tilanteessa kuin tilanteessa. (Kilpinen, 2018, 99-100.)

Konfliktit 

Kuten aiemmin jo kirjoitimme, jokaisessa voittavassa tiimissä on vahvoja mielipiteitä ja näkemyksiä. Vain niiden myötä rajoja voidaan puskea eteenpäin. Mikäli luottamuspääoma on suuri ja käyttäytymismallit tiedossa, erilaisista näkemyksistä syntyy harvemmin ongelmia henkilöiden välillä. Ongelmat on helpompi välttää, jos tiimissä on jo valmiiksi todettu, että konfliktit ovat voimavara, joka kehittää asioita ja lisää tuottavuutta. Johtajaa tarvitaan hillitsemään konfliktia vasta sitten, jos konflikti menee henkilökohtaiselle tasolle. (Kilpinen, 2018, 100.)

Sitoutuminen

Päätökset on muutettava toiminnaksi, sillä ainoastaan toiminta ja tulokset ovat tärkeitä. Tiimin on tehtävä kaikkensa, jotta päätetyt asiat toteutetaan yhdessä ja ne viestitään yhdenmukaisesti. Koska tiimin jäsenten erilaisuus on voimavara, tulee johtajan hyväksyä se, että jokainen tiimiläinen vie asioita organisaatiossa eteenpäin omalle tyylilleen ominaisella tavalla. Yhteisten ja tärkeimpien viestien sisältöjen tulee olla täysin linjassa toisiinsa nähden, jotta vaikuttavuus pysyy korkeana. Aikataulutus ja päätöksien pitävyys ratkaisevat tiimin uskottavuuden. Yhteinen viesti vahvistaa organisaation luottamusta johtoon ja parantaa näin johdon toimintaedellytyksiä. Syntyy positiivinen kierre, jossa organisaation hyväksyntä lisää voittavan tiimin yhteishenkeä, sitoutuminen kasvaa ja tiimin vaikuttavuus kasvaa. (Kilpinen, 2018, 101.)

Tilivelvollisuus

Tilivelvollisuus tarkoittaa, että jokainen tiimin jäsen vastaa asioista, jotka on tehty tai jätetty tekemättä. Jokainen jäsen siis vastaa ja sitoutuu oman vastuualueensa lisäksi myös muiden tiimin jäsenten tavoitteisiin. Voittavan tiimin tärkeimpiä eroja tuloksettomampiin tiimeihin verrattuna onkin positiivinen ryhmäpaine eli yhteinen vastuu ja yhteinen kannustus tavoitteisiin pääsystä. Asiat eivät ole minun tai sinun, vaan ne ovat meidän asioitamme. Tämä takaa sen, että jokainen tiimin jäsen kokee halua, oikeutta ja jopa velvollisuutta puuttua toisten asioihin ja yrittää saada aikaan positiivisia vaikutuksia. Tilivelvollisia ei voida olla, mikäli luottamus tai kyky hyödyntää konflikteja ja sitoutumista on puutteellista. (Kilpinen, 2018, 101-102.)

Tulokset

Yritystoiminnassa onnistumisen ratkaisevat aina lopulta numerot. Tämän vuoksi voittavan tiimin on rakennettava yhteinen näkemys siitä, miten lukuja seurataan ja tulkitaan. Vaikka lukuja on usein kahdenlaisia, yksilötason sekä yhteisiä, tulee jokaisen olla selvillä myös toistensa tavoitteista. Yhteiset tavoitteet ovat aina ensisijaisia, ja siksi läpinäkyvyys ja reiluus ovat tärkeitä työyhteisön eri yksiköiden tavoitelukujen määrittämisessä ja tulkitsemisessa. Lukujen vaikuttavuuden lopputulokseen täytyy olla kaikille luonteva keskustelunaihe, sillä mikään ei lamaannuta tiimihenkeä enemmän kuin se, että numerot, tavoitteet tai palkitseminen ovat epäselviä sekä synnyttävät tunteen epätasa-arvosta. (Kilpinen, 2018, 102.)

Voittava tiimi rakennetaan itsetuntemuksen ja toisten tuntemisen varaan. Nämä peruspilarit rakentavat perustan, jonka varaan rakentuvat vaikuttavan johtamisen viisi toimintamallia, joissa jokainen tiimiläinen saa koko tiimin kollektiivisen osaamisen käyttöönsä. Kilpinen toteaakin, että ihmisen suoritustason ylin taso saavutetaan kyvyssä kyteytyä toisten ihmisten osaamiseen. (Kilpinen, 2018, 102-103.)