Aluksi

Valitsimme Peter M. Sengen kirjan The Fifth Discipline valmentajamme Timon suosituksesta. Perustimme solun, jonka tarkoituksena oli lähestyä yrityksen kehittämistä eri suunnista käsin, ja ensimmäinen valikoitunut kirja sopi tähän tarkoitukseen vallan hyvin. Tässä esseessä käsittelemme kirjan keskeisiä oppeja ja omia mietteitämme niiden soveltamisesta Proakatemian kontekstissa. Allekirjoittaneiden kokemus on, että käsillä oleva kirja on Proakatemian oppimismallin kannalta aivan keskeisessä roolissa. Toivommekin, että onnistuisimme tällä esseellä herättämään kanssaopiskelijoissa mielenkiinnon tätä opusta kohtaan. Esseen olemme jakaneet kolmeen osaan; ensimmäisenä kuvaamme kirjan esittämiä konsepteja lyhyesti, toisena kirjan pohjalta käytyä dialogia allekirjoittaneiden kesken ja kolmantena on avattuna Kajon kanssa pidettyä pajaa.

Kirjan lukemisen jälkeen päällimmäisenä kysymyksenä tuntui olevan: miksi luimme tätä kirjaa vasta toisen akatemiavuoden syksyllä? Sengen opit ovat aivan perustavalla tavalla osa Proakatemian toimintamallia, sillä kirjan viisi kulmakiveä ovat vapaasti suomennettuna: jaettu visio, ammattimaisuus, ajattelumallit, tiimioppiminen ja systeemiajattelu. Keskusteltuamme Timon kanssa aiheesta päädyimme toteamaan, että mikäli tämä kirja olisi ollut pakko lukea jossain vaiheessa opintojamme, olisi sen vaikutus todennäköisesti erilainen, sillä emme olisi vielä ymmärtäneet sen tarpeellisuutta. Ajatus tukee myös kirjan sanomaa ammattimaisuudesta; ilman sisäistä motivaatiota oppiminen ei onnistu. Edellytys tämän kirjan ymmärtämiselle on, että näemme ympärillämme vallitsevat teemat ja niiden ongelmakohdat.

The Fifth Discipline

The fifth discipline eli karkeasti suomennettuna viides kulmakivi tarkoittaa systeemiajattelua. Systeemiajattelun ytimenä on ymmärtää, että kaikki koostuu useammasta eri asiasta ja myös omiin / yrityksen toimintoihin vaikuttaa oleellisesti useampi ulkopuolinen tekijä. Seuraavasta linkistä pääsee katsomaan Youtube- videon systeemiajatteusta, joka katsottiin myös Kajon pajassa: https://www.youtube.com/watch?v=GPW0j2Bo_eY

Kun hallitsee systeemiajattelun, oppii näkemään prosesseja, erottelemaan niiden osia ja löytämään vaikutustekijöitä. Systeemiajattelun yhtä mallia havainnollistaa alla näkyvä kuva (kuva1). Keskellä kahdeksikko- mallista kuvaajaa on ongelma. Ihminen on taipuvainen löytämään ongelmiin nopeita ratkaisuja. Nopeat ja ilmiselvät ratkaisut tuntuvat usein kaikkein luonnollisimmalta tavoilta päästä ongelmasta eroon. Nopea ratkaisu on kuvattu kahdeksiko ylälaitaan. Nopeissa ratkaisuissa on kuitenkin se ongelma, etteivät ne yleensä ratkaise ongelman ydintä, jolloin vain oire peittyy. Tällainen “oireiden peittely” johtaa negatiiviseen noidankehään sekä odottamattomaan sivuoireeseen, joka on kuvattu kuvan oikeaan laitaan. Tarkoittaen sitä, että kun oire on korjattu ja se ilmenee uudelleen, sitä yritetään korjata samalla tavalla mutta suuremmilla resursseilla ja seuraavalla kerralla vielä suuremmilla resursseilla. Noidankehä on valmis. Lopulta joudutaan kuitenkin etsimään se syvempi ongelma. Korjaamiseen on siis käytetty huima määrä ylimääräistä aikaa ja resursseja sen sijaan, että asiaan olisi kerralla panostettu kunnolla. (Senge 2006; 392).

Kahdeksikon alalaidasta löytyy lopullinen ratkaisu. Lopullisen ratkaisun löytäminen saattaa siis vaatia joitakin ponnisteluja sekä syy-yhteyksien havaitsemista. Toinen ongelma on, että lopullisen ratkaisun toteutus ja tulosten vaikuttavuus ottaa poikkeuksetta oman aikansa. Tämä viive on merkitty tuplaviivoilla mm. alemman ympyrän ylöspäin kulkevan nuolen päälle. (Senge 2006; 392).

Viiveelle on annettu kirjassa suuri painoarvo. Se saa ihmiset turhautumaan sekä kyseenalaistamaan. Kun muutosta ei näy ja houkutus palata nopeamman ratkaisun tai vanhojen tapojen pariin kasvaa. Tämä kuvio on hyvä muistaa ongelmia ratkottaessa tai uusia toimintatapoja kokeiltaessa. Ongelmia ratkaistaessa tulee tulosten ilmenemiselle antaa aikaa, sillä etenkin monimutkaisissa systeemeissä muutosten realisoituminen vaatii aikaa. Kärsivällisyydellä vältytään turhilta noidankehiltä ja lumipalloefekteiltä. Senge kuvaa viiveen odotusaikaa lausahduksella: “take two Aspirins and wait”. (Senge 2006; 392).

Kuva 1. Systeemiajattelu_ Ongelmanratkaisu (The Systems Thinker)

Esimerkkeinä tällaisesta kahdeksikkomallista yrityksien sisältä voisi mainita suuren osan investointi- budjettileikkauksista. Jos myynti laskee, onko hyvä ratkaisu leikata markkinoinnista, myynnistä tai henkilöstöstä? Ovatko leikkaukset ratkaisu yrityksen heikentyneeseen talouteen vai johtaako se uusiin leikkauksiin ja sinetöi lopulta yrityksen lopullisen kohtalon? Toisena esimerkkinä yleinen ilmiö monen työpaikalta ja yksityiselämästä; syyllisten etsiminen. Ratkaiseeko syyllisen löytäminen tapahtuneen virheen? Estääkö mokan tehneen syyllistäminen sen, ettei virhettä uusita?

Neljä kulmakiveä

Puhuttaessa Sengen kulmakivistä on tärkeää huomioida, ettei mikään niistä toimi yksinään. Kukin ominaisuus tarvitsee kunnolla toimiakseen muutkin osa-alueet (kuva 2). Viides ja kirjassa eniten käsitelty kulmakivi on systeemiajattelu. Neljä muuta ovat myös alla kuvassa näkyvät: jaettu visio, ammattimaisuus, ajattelumallit ja tiimioppiminen.

Kuva 2: Viisi kulmakiveä (Visual Practise Workshop)

Jaettu visio on tiimityön ytimessä. Selkeä jaettu visio auttaa yritystä/tiimiä kulkemaan samaan suuntaan saman lopputuloksen saavuttamiseksi. Jaettua visiota voidaan toki soveltaa myös abstraktimpaan ympäristöön, esimerkiksi valtiotasolle.

Jos visio ei ole kaikille selvä tai yksilöt eivät pysty sitoutumaan siihen, se aiheuttaa poukkoilua ja motivaatio-ongelmia. Kuten esseestä myöhemmin löytyvästä dialogista käy ilmi, Kajossa on huomattavissa juurikin näitä oireita, jotka tuntuvat johtuvan yhteisen jaetun vision puutteesta. Kun asiaa on The Fifth Discipline- paja:n jälkeen puitu Kajossa, on todettu, ettei ongelma ole varsinaisesti yhteisesti mökkipajassa luodussa visiossa. “Kajo tikittää kuin sveitsiläinen kello” on siis edelleen päämäärämme, mutta vasta nyt olemme onnistuneet määrittämään, mitä se konkreettisesti tarkoittaa ja miten sinne päästään. On siis tärkeää, että kaikki ovat samaa mieltä yhteisestä visiosta. Vielä tärkeämpää on se, että kaikki ymmärtävät mitä se pitää sisällään. (Senge 2006; 191-215).

Ammattimaisuus on kömpelö suomennos, mutta ohjaa kirjoittajien mielestä lähimmäs sitä, mitä termi sisältää. Henkilökohtaisella ammattimaisuudella haetaan kykyä peilata ja tarkastella kriittisesti omaa toimintaa. Oman toiminnan kriittinen tarkastelu on avain omaan henkilökohtaiseen kehittymiseen ja itsensä johtamiseen: “There is no separate other to blame” (Senge 2006; 129-162). Tämän ominaisuuden pohjana toimii myös oivallus, että jokainen on itse vastuussa omasta onnellisuudestaan ja kehittymisestään. Oli tilanne mikä tahansa.

Mark Mason puhuu myös tästä aiheesta kirjassaan, jonka sivuilta löytyy seuravanlainen esimerkki: “Jos joku jättää lapsen sinun ovesi taa, et tietenkään ole vastuussa siitä, että joku on tehnyt niin. Sinä kuitenkin Olet vastuussa siitä mitä reagoit tilanteeseen”. Maailma on joskus perseestä, mutta jokainen on vastuussa siitä, miten siihen vastaa. (Mason 2016).

Varsinkin akatemiataipaleen alussa oli huomattavissa, että moni ulkoisti omia virheitään ja kehityskohtiaan. Ulkoistaminen tuntuu olevan yleinen defenssi, jolla kuvitellaan pelastavansa omat kasvot muiden edessä. On kuitenkin paljon arvokkaampaa pystyä myöntämään omat virheensä ja oppia niistä. Tätä ominaisuutta on lähes mahdotonta kehittää yksinään ilman, että on vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Tästä syystä Proakatemialta valmistuvat tuntuvat omaavan vahvan henkilökohtaisen ammattimaisuuden. Täällä pakotetaan jatkuvaan vuorovaikutukseen ison ihmisjoukon kanssa. Jos yksilöt ovat motivoituneita kehittymään, se kehittää myös tiimiä. Tiimi voi parhaiten tukea yksilöiden kehittymistä ahkeralla ja rakentavalla palautteenannolla.

Ajattelumallit voidaan selittää lyhyesti tarkoittavan omia kehitettyjä assosiaatioita sekä stereotypioita (Senge 2006; 163-190). Meillä kaikilla on ajattelumalleja. Jos on esimerkiksi joutunut koulukiusatuksi tietyn ihmisen toimesta, voi nähdä niitä samoja piirteitä jossain muussa ihmisessä. Tällöin täysin uusi ja tuntematon ihminen saattaa herättää negatiivisia tunteita. Tärkeintä henkisissä malleissa on tunnistaa ne ja pysähtyä miettimään, ovatko tuntemukset totta vai tulevatko ne jostain syvemmältä, ehkä epäloogisesta yhteydestä?

Tiimioppiminen on erittäin tärkeä ratas (niin kuin tietysti kaikki mutkin neljä). Ajatellaan, että ihminen eristäytyy nuorena yksin omiin oloihinsa. Hänellä ei tällöin ole mahdollisuutta tiimioppimiseen, kukaan ei laajenna hänen näkemystään vaan oppi tapahtuu ainoastaan tekemällä itse kaikki virheet. On vaikea kehitellä jaettua visiota, henkilökohtainen visio on harvoin yhtä vahva ja vakaa. Miten käy henkilökohtaisen ammattimaisuuden, kun kukaan ei anna palautetta? Ihminen voi käyttäytyä todella hullusti ja kuvitella toimivansa oikein ja hyvin, jos tarpeeksi vuorovaikutusta ei ole saatavilla. Systeemiajattelun voi kehittää tiettyyn pisteeseen, mutta se vaatii paljon oivalluksia ja reflektioita yksilöltä. Parhaimmillaan työskentely tiimissä mahdollistaa siis nopeamman oppimisen, tehokkaan itsensä reflektoinnin sekä laajemman näkökulman systeemeihin. (Senge 2006; 216-256).

Tiimioppiminen perustuu pitkälti Dialogiin, jota avataan enemmän seuraavissa kappaleissa.

Tiivistelmä kirjoittajien dialogista

Keskustelimme Kajon tilanteesta kirjan kontekstissa: ensimmäisenä keskustelussa esiin nousi kulmakivien keskinäinen hierarkia, jossa toinen seuraa toista. Ilman yhteistä visiota emme pääse tiiminä etenemään kohti tiimioppimisen ydintä. Miten luotaisiin visio, joka innostaa tiimin jäseniä kehittämään itseään kohti parempaa? Pitäisikö sen sijaan että henkilöidään tiimin toimimattomuus ja huonot tulokset sen heikoiten suoriutuviin yksilöihin, kohdistaa huomio johonkin ihan muuhun? Tiimin jäsenet ovat kuitenkin vain osa kokonaisuutta, systeemiä jossa toimimme kaikki yhdessä. Systeemin toiminta ei riipu yksittäisistä toimijoista vaan kokonaisuudesta. Tähän kokonaisuuteen voivat vaikuttaa vain ja ainoastaan sen osatekijät, tiimin jäsenet. Kuitenkaan näin ei ole käynyt, vaan huomio on kohdistunut esimerkiksi tiimin karsimiseen. Miten tiimiin luotaisiin tuo yhteinen visio, jonka kaikki tiimin jäsenet voisivat aidosti yhdessä omistaa?

Mikä sitten lienee syy kokemukseen tiimin toimimattomuudesta, jos kyse ei ole tiimin jäsenten suorituksesta? Mikä osa nykyisistä rakenteista johtaa hukattuun potentiaaliin tiimin sisällä?

Ehkä kyse on tiimioppimisen keskiössä olevasta dialogista: kun puhumme dialogista, mistä oikeasti puhumme? Senge vertaa kirjassa dialogia keskusteluun seuraavalla tavalla: keskustelussa yksilöt kohtaavat toisensa tavoitteenaan muuttaa toisen näkemys vastaamaan omaansa. Dialogissa kaikki ennakkoluulot jätetään ringin ulkopuolelle ja puhutaan asioista vapaasti, ei yksilöinä vaan ryhmänä.

Ymmärretäänkö tiimissä mistä dialogissa oikeasti on kyse, vai lyödäänkö sen leima vapaasti kaikelle pajoissa käytävälle vuorovaikutteiselle ääneenhengittämiselle? Ehkä juuri tästä johtuu turhautumisen kokemus pajojen sisältöä ja lopputuloksia kohtaan. Jos kyseessä on vain sarja yksilöiden puheenvuoroja, ei käsiteltyihin aiheisiin ja lopputuloksiin välttämättä synny suurempaa omistajuuden tunnetta. Tästä seuraa asioiden venyminen ja jääminen lähinnä pajan sisälle sen sijaan että mahtavia ideoita tai tiimin sisäisiä käytänteitä ei laiteta toimeen lainkaan. Miksi laitettaisiin, kun joku muu sen kuitenkin tekee.

Dialogin syntymisen edellytys on turvallisuuden tunne tiimin sisällä. On paikallaan miettiä, kuinka turvallinen ympäristö Kajo todella on. Onko sallittua tuoda omia näkemyksiä tai ideoita esille, asettaa itsensä haavoittuvaiseksi tiimin edessä? Entä mitä seuraa yksilön kömmähdyksestä, kun muut saavat tietää? Kömmähdyksiä lähdimme hakemaan kirjan pohjalta pidetyssä pajassa.

Pajan opit

Senge avaa kirjansa esittelemällä ”Kaljapelin”. Pelin tarkoituksena on sysätä pelaajat ajattelemaan systeemejä ja yksilön roolia niissä. Pelissä neljä pelaajaa toimivat osana oluen jakeluketjua, kukin omassa tehtävässään. Jakeluketju on jaettu neljään rooliin: panimo, joka tuottaa oluen, maahantuoja ja tukkukauppias jotka jakelevat oluen ja kauppias joka myy suoraan kuluttajalle.

Pelaajien tehtävänä on minimoida toiminnastaan syntyvät kustannukset, käytännössä optimoimalla varaston koon kysyntään nähdessä. Peliä pelataan vuoroissa, viikko kerrallaan 50 viikon ajan ja pelin kulusta kerätään dataa myöhempää analyysia varten. Lopputulos pelissä on aina sunnilleen sama, pelaajien toimista riippumatta. !Spoiler!: peli ajautuu katastrofiin, kun alussa luotu tasapaino heiluu. Vaikka muutos on pieni ja tilanne stabiloituu heti, johtaa tämä pieni tasapainon muutos korttitalon totaaliseen luhistumiseen. Näin osallistujat pääsevät toteamaan että ”vika” ei ole yksilössä, vaan siinä miten toimitusketju ylipäätään toimii. 

Kaljapelin pelaaminen on helppo ja vaikuttava tapa kohdistaa huomio systeemien toimintaan. Internetistä löytyy useita ohjeita pelin pelaamiseen ja esimerkkejä pelatuista peleistä. Esseen loppuun olemme linkanneet Kajon pajassa käytetyt ohjeet, jotka ovat vallan kattavat.

Kajon pajassa pelattiin kolme peliä samanaikaisesti. Lopputulokset olivat halutun kaltaiset, joskin keskenään erilaiset. Lopulta todistettiin, että peli väistämättä kaatuu systeemin toimimattomuuteen. Vaikka pelin aikana päädyttiin syyttelemään kanssapelaajia toiminnan sakkaamisesta, avasi tulosten analysointi kaikille mistä pelissä oli kyse.

Sengen ajatusmaailman pohjalta on luotu vuosien saatossa erittäin tarkat ja kokemuksen mukaan hiotut ohjeet, joita kannattaa noudattaa. Ohjeisiin sisältyy myös ohjeet pelin jälkeen käytävään dialogiin. Harmillisesti Kajon pajassa tätä jälkidialogia ei juurikaan ehditty käymään läpi, sillä vetäjäkaksikko oli kokematon, eikä onnistunut pitämään vaadittua tahtia yllä. Tästä syystä pajasta ei saatu niin hyviä tuloksia irti kuin alun perin suunniteltiin. Pelin pelaaminen oli kuitenkin sitä mitä haettiin, ja ihmiset saatiin kiinnostumaan aiheesta. Se herätti monenlaisia tunteita; ahdistusta, turhautumista, voimattomuutta, vastustusta ja lopulta ymmärrystä.

Ensimmäinen oivallus on, että asioiden onnistuminen on liian monen asian summa, jotta yksi ihminen voitaisiin nimittää syylliseksi epäonnistumisesta, vaikka todennäköisesti mieli tekisi. Tämä tietysti tarkoittaa, että myöskään minä en ole syyllinen. Kuitenkin kun asiaa tarkastellaan pidemmälle, systeemi koostuu sarjasta asioita ja tapahtumia, joita jonkun täytyy muuttaa asioiden kehittämiseksi. Toisaalta yksilö on siis kuitenkin vastuussa onnistumisesta, sekä epäonnistumisesta. Yksilö on yksilö, mutta samalla kuitenkin yksi ratas systeemissä sekä mahdollisesti tiimissä.

Tiimi oivalsi, että asioiden onnistuminen on liian monen tekijä summa syyn vierittämiseksi yksilön harteille. Näitä rakenteita tulee kuitenkin pystyä muuttamaan, ja siinä vastuu on nimenomaan yksilöllä, joka voi tämän muutoksen sysätä liikkeelle. Paradoksaalisesti vastuu sekä on että ei ole yksilöllä systeemin toiminnasta.

Toinen The Fifth Discipline- paja tullaan pitämään heti alkukeväästä. Tällöin oletuksena on, että pajaan osallistuvat ovat lukeneet joko kyseessä olevan Peter M. Sengen kirjan tai suunnilleen sen suomenkielisen vastineen; Heikki Peltola – Yhtenä. Seuraavan pajan tavoitteena on ymmärtää syvällisemmin Kajossa vallitsevia systeemejä, sekä käydä dialogin keinoin läpi neljää muuta kulmakiveä joita ovat: Dialogi, jaettu visio, ammattimaisuus sekä tiimioppiminen.

Lopuksi

Tekeekö Kajossa oleminen meistä yksilöinä parempia ja tehokkaampia? Osaammeko käyttää Dialogia keinona tavoittaa tällainen paremmuus. Pääsemmekö koskaan kompromissia parempaan tulokseen?

Yksin ei pysty koskaan saavuttamaan täydellistä viiden kulmakiven hallintaa. Toisaalta yksilö on ainoa, joka voi saada aikaan muutoksen.

Ps. Kaljapelin ohjeet löytyvät tästä linkistä. Pajaa varten käänsimme pelin säännöt suomeksi ja rakensimme pelilaudat. Jos siis haluat peluuttaa tuttaviasi, ota yhteyttä esseen kirjoittajiin.

Lähteet:

Mason Mark. The Subtle Art of Not Giving a Fuck. Storytel 2016.

Senge Peter. The Fifth Discipline. Random House, Inc. United States of America 2006.

Kuva 1. https://thesystemsthinker.com/shifting-the-burden-the-helen-keller-loops/

Kuva 2. Application of systems engineering to the public service systems (PSS): identifying areas of concern – Scientific Figure on ResearchGate. Available from: https://www.researchgate.net/Systems-Thinking-The-Fifth-Discipline_fig1_268368288 [accessed 26 Nov, 2018] https://www.researchgate.net/figure/Systems-Thinking-The-Fifth-Discipline_fig1_268368288