Kirjoittajat Eetu Kamppuri & Arttu Myllys

Taloushan on aihe, mitä vältellään aina. Niin aksulla kuin yrityselämässäkin. poslukien tietysti nämä asiaan hurmionomaisesti omistautuneet. Kerran eräässä seminaarissa juontaja kysyi erään yrityksen edustajalta, joka oli puhumassa omasta kasvutarinastaan, että “mikä on sinun heikkoutesi yritystoiminnassa?”. Pienen tauon jälkeen jatkoi perään “kirjanpitoa ja taloutta ei saa sanoa, sillä se on kaikkien heikkous”. Sinäänsä jännä näkemys, sillä oman yrityksen talouslukujen tietäminen ja ennenkaikkea ymmärtäminen on elintärkeää yrityksen menestymiselle. On sanottu myös että “mikäli yrittäjä ei tunne yrityksensä lukuja, ei yrityksestä ole kohta jäljellä muuta, kuin vittuilua lähikapakassa”. Miten sitten monet yritykset porskuttavat menemään vuodesta toiseen, ei ehkä menestyksekkäästi, mutta kuitenkin, vaikkeivat tajua taloudesta hölkäsenpöläystä? Miten saataisiin yrityksiin lisää taloustietoa ja sitä kautta menestyvämpiä yrityksiä? Miten saataisiin yrityspäättäjien talousitedon taso vastaamaan nykypäivän haasteisiin markkinataloudessa.

Nykypäivänä monenlaiset järjestelmät auttavat talouden hallinnassa ja sen kehittämisessä. Tämä saattaa aiheuttaa valheellisen luulon siitä, että itse yrittäjällä ei tarvitse yläasteen matematiikan kurssilla opittujen prosenttilaskujen lisäksi olla muuta osaamista. Kyse ei olekaan päivittäisestä matemaattisten laskutoimitusten pyörittelemisestä, vaan isomman kuvan katsomisesta, ennakoimisesta ja joustavasta budjetoinnista. Tässäkin erilaiset järjestelmät ovat äärimmäisen tehokkaita, mutta loppupeleissä päätökset ja kehitystyön tekee ihminen.

Mikäs meillä on tilanne täällä?

Lähtökohta on se, että budjettikin tehtiin joskus, mutta se hukkui bittiavaruuteen. Töissä on kauhea määrä tyyppejä ja liikevaihdolla pitäis leivässä ehkä yhden tai kaksi. Vakituista palkkaa ei makseta oikein kenellekään ja resurssit on mystinen käsitys. Töitä tehdään tasaiseen tahtiin ja kassassa on rahaa, joten lyhykäisyydessään voidaan sanoa Valuen olevan tavallista paremmin toimiva Proakatemiayritys. Tämä oli toki aikanaan tilanne, mutta nyt on jo parempaa laskelmaa ennen kaikkea Final Campin rahoitusta varten. Kaikesta liikevaihdosta kilahtaa suoraa 10% Final Camp -kassaan. Final Campin kulut on budjetoitu ja sitä kautta on helppo laskea paljonko tarvitsee tehdä liikevaihtoa, ja se on helppo jakaa kuukausitasolla ja jopa yksilötasolla. Tähän on peilattu myös Valuen kokonaisliikevaihtotavoitetta, mikä on suunniteltu olevan huikeat puoli miljoonaa joulukuun loppuun mennessä. Viedään vähän käytäntöön: laskennallisesti Final Campin kulut koko poppoolta tulee olemaan n. 40k € tämä tarkoittaa siis 400 k€ liikevaihtoa ennen joulukuuta. arviolta 10 k€ on kuitenkin jo kerätty kassaan aikaisemmin, joten liikevaihtotavoite voidaan tiputtaa 300k €:n. Tämä summa jaetaan jäljellä olevilla kuukausilla (8 kk). Tämä tarkoittaa siis 37,5k€ liikevaihtoa jokaiselle jäljellä olevalle kuukaudelle. Tämä taas jaettuna kaikille 16 osallistujalle tarkoittaa, että jokainen valuelainen tekee joka kuukausi 2 343,75€ liikevaihtoa. Ei siis lopulta kovin paljoa. Keskimäärin yhden pienimuotoisen videoprojektin verran.

Mutta entä resurssointi? Kuinka kyetään toteuttamaan 16 videotuotantoa kuukaudessa? Paljonko se vaatii työtunteja? Projektien hinta muodostuu toki aina asiakkaalle tuotetun arvon mukaan, mutta lopulta sille saadaan kuitenkin tuntihinta. Mitä suurempaa arvoa kyetään asiakkaalle tuottamaan (laatu, nopeus, erottuvuus, etc.) sitä korkeampi on laskennallinen tuntihinta. Käytetään tässä esimerkissä markkinoiden keskihintaa joka on arviolta 70€/h. 37,5k €:n kuukausittaisen liikevaihdon jakaminen tällä tuntihinnalla tarkoittaa kuukaudessa 536 työtuntia. Yksilötasolla se tarkoittaa siis 33,5 työtuntia. Ei siis kovinkaan paljoa lopulta sekään, kun miettii tavallisen työkuukauden sisältävän laskennallisesti 160 työtuntia. Käytännössä riittäisi, että jokainen tekisi yhden täyden viikon kuukaudessa ja silti jäisi vielä hieman ylimääräistä.

Miksi sitten tämä ei toteudu? Miksi liikevaihtotavoitteeseen ei päästä vaikka tehdään töitä niin paljon kun vain voi? Mikä tässä yhtälössä mättää?

No, nämä 33,5 tuntia kuukaudessa jokaista henkilöä kohden on niitä tunteja, mistä asiakas maksaa sen 70e/h. Viikkotasolla siis pitäisi tehdä 8,5 tuntia tällaista työtä. Jos viikossa on käytössä 40 tuntia, niin aletaanpa laskemaan myös sitä, paljonko menee kaikkeen muuhun kuin tähän maksulliseen työhön. Ensin pois 8 tuntia pajoja, lisätään keskimäärin 5 tuntia kahvitteluja ja ruokailua ja päälle tunnin viikkopalveri. Jäljellä on enää 26 tuntia. Joka kuukausi järjestettävä projektori vie joka viikolle jaettuna yhden tunnin ja 5 kirjapistettä (40h työtä) 10 tuntia viikossa. Jäljellä onkin enää 15 tuntia. Tähän päälle yrityksen kehittäminen, virkistystoiminta, seminaarit, opinnäytetyöt, akatemian kehittäminen ja muut muuttujat, niin alkaa jäädä lopulta melko vähän joustovaraa tämän 8,5 tunnin työrupeamalle. Lisäksi tiimimme koulutusvientiosaston myyntiprosessi on kuukausia, joka tarkoittaa sitä, ettei liikevaihto näy vielä hetkeen.

Nämä toki on muuttujia, jotka riippuvat henkilöistä. Jokaisella on hopsissa omat määrät kutakin osa-aluetta. Tehokkuuskin on melko joustava, eli joskus projektit venyvät ja tuntihinta laskee ja joskus taas toisinpäin. Kuitenkin selvää on se, että kyllä tavoitteeseen pitäisi teorian mukaan ainakin päästä.

Budjetointi

Eilen

Budjetoinnin tarkoituksena on alusta alkaen ollut reagointi vallitsevaan taloustilanteeseen ja olosuhteisiin. Budjetoinnin avulla on aina suunniteltu toimintaa tulevalle ajanjaksolle, yleensä vuodelle. Budjetointi on myös tärkeä tavoiteasetannan apuväline. Tavoiteasetantaan liittyy merkittävästi ennustaminen. Nyt ei suinkaan puhuta kristallipalloon katsomisesta, vaan ihan yksinkertaisesta datan hallinnasta ja sen antamien tietojen perusteella tehtävästä ennakoinnista. “Jokainen meistä tarkkailee lähes päivittäin erästä julkisuudessa erittäin yhvin esillä olevaa ennustetta, jolla on joidenkin ammattien harjoittajille suuri merkitys ja muille se on sinänsä hyödyllinen, muttei välttämätön apu. Kyseessä on säätiedotus. Takavuosien irvailut ennusteiden luotettavuudesta voidaan unohtaa. Lisääntynyt tieto sääilmiöistä ja uskomattoman tehokkaat tietokoneet ovat tehneet arkisen tuntuisesta ennusteesta varsin luotettavan. Luulisi, että kansantalouden ilmiöt eivät ole sen monimutkaisempia, kuin sääilmiöt” (Åkerberg 2017, 101). Åkerberg toteaa myös, että toki talousennusteisiin vaikuttaa paine. Ennusteiden tekijöiden tulee kuitenkin miellyttää johtoporrasta ennusteillaan. Tästä syystä ennusteet ovat usein paljon optimistisempia, kuin mitä todellisuus mahdollistaa. Tästä syystä ennusteiden laatija tulisi palkata yrityksen ulkopuolelta. Toinen perinteisen budjetoinnin asettamista haasteista on ennusteiden luotettavuus. Budjetteja tehtäessä kalenterivuodeksi kerrallaan, on vaikea tehdä proaktiivisia ennusteita.

Budjetointi on ollut aina äärimmäisen tärkeää yritystoiminnan kehitykselle, sillä ilman budjetointia yrityksen rahaliikenteen seuranta olisi äärimmäisen hankalaa. Rahan käyttö ei olisi riittävän tarkkaa ja rahan käytön kohteita ei pystyttäisi etukäteen nimeämään. Budjetoinnilla on mahdollista huomata myös virheitä ja kipupisteitä yrityksen rahaliikenteessä. Budjetoinnin avulla myös selkeytetään visuaalisesti yrityksen meno- ja tulovirtaa ja niille varattuja määriä.

Budjetointi on työkalu kehityksen avuksi, joten senkin on pystyttävä kehittymään. Aikanaan budjetoinnin vaatimus oli, että sillä pystytään suunnittelemaan tulevien vuosien rahaliikennettä. Tätä toimintaa on tukenut sen aikaiset olosuhteet. 1900-luvulla maailma oli ennustettavissa vuosia eteenpäin melko tarkasti, sillä suuret muutokset tapahtuivat vuosia kestävällä prosessilla, eikä muutoksia tapahtunut yhtä suuria määriä kuin nykyään. Uuden asiakashallintajärjestelmän markkinoille saapumiseen saattoi pystyä valmistautumaan useampaa vuotta etukäteen. Ei haitannut, vaikka tätä hankintaa ei tämän syksyn budjetointikierrokseen saatu mahtumaan. Perinteisessä budjetoinnissa budjetti laaditaan pääsääntöisesti vuodeksi kerrallaan. Tämä aiheuttaa Åkerberginkin mainitseman “sementtiefektin”. Tällä tarkoitetaan budjetin joustamattomuutta, jos se laaditaan kalenterivuoteen sidotusti.

Nyt

Kuten jo aiemmin mainittiin, talouden hallintaan ja budjetointiin on tarjolla tehokkaita järjestelmiä, jotka osaavat jo itsenäisesti ehdottaa kehityskohtia ja toimenpiteitä. Tekniikka on siis kehittynyt tukemaan budjetoinnin toimenpiteitä. Siitä huolimatta itse budjetointiprosessi on edelleen pääsääntöisesti ennallaan. Ainoa kehitys nykypäivään mennessä on tapahtunut siinä, että syksyisen prosessin läpikäyntiin ei tarvita enöö niin paljoa henkilöstöä. Muut kaavat ovat kuitenkin edelleen pysyneet ennallaan. Budjetteja tehdään edelleen tarkasti seuraavaksi kalenterivuodeksi ja se tulee aina hyväksyttää erilaisten johtoportaan pikkupäälliköiden kautta. Nykyhetki vaatii budjetoinnilta tehokkuuden lisäksi proaktiivisuutta, eli tulevaan mahdollisimman joustavasti valmistautumista. Nykyään tilanne on todella erilainen verrattuna vuosikymmeniä sitten vallinneisiin olosuhteisiin. Maailma muuttuu äärimmäisen nopeaa tahtia ja tähän budjetointiprosessin on pystyttävä vastaamaan. Nykyään ensi viikolla saatetaan julkaista CRM-järjestelmä, joka PITÄÄ hankkia, jotta pysyy mukana kehityksessä. Sitä ei voida siirtää ensi vuodelle, koska silloin ollaan jo jäljessä. Tähän ratkaisuna Åkerberg esittelee rullaavan budjetoinnin (2017, 103). Rullaavan budjetin tarkoituksena on, että budjetointi ja sen kehittäminen on jatkuva toimenpide. Budjetointia ei tehtäisi seuraavalle kalenterivuodelle, vaan esimerkiksi seuraavalle 12 kuukaudelle. Tämä tarkoittaisi sitä, että keväällä suunniteltaisiin budjettia ensi vuoden keväälle, kesällä seuraavalle kesälle ja niin edelleen. Liiketoiminnallisesta ympäristöstä riippuen budjetoinnin aikaväli voi olla lyhyempi tai pidempikin. Pääpointti on se, että tällä tavoin luodaan budjetti, joka on kokoajan proaktiivisessa tilassa. Tähän työhön tulisi osoittaa erikseen työntekijä tai osasto.

Meillä Valuessa koittaa pian valmistuminen ja aikuismaisemman otteen ottaminen liiketoiminnasta. Videotuotantoporukalle budjetoinnin merkitys on todella suuri, sillä jatkuvia tulonlähteitä ei vielä ole. Tämän takia budjetin pitää pystyä reagoimaan tapahtumiin nopeasti ja olemaan mahdollisimman helposti ennakoitava. Toki kestävien asiakassuhteiden rakentamisen tärkeyttä ei sovi unohtaa. Rullaavan budjetin periaatteella työ kuitenkin helpottuisi varmasti. Nuorena porukkana olemme myös todella innokkaita kokeilemaan uusia toimintatapoja. Tiedä häntä vaikka siinä samalla kehittyisi mitä käyttökelpoisimpia tulevaisuuden työkaluja.

Huomenna

Tulevaisuudessa rullaavan budjetin merkitys tulee kasvamaan paljon ja nimenomaan laajentumaan perinteisille aloille. Tällä hetkellä rullaavan budjetoinnin käyttäjiä ovat mm. ketterät teknologiayritykset. Teknologian ala on on tietenkin kaikista loogisin rullaavan budjetin varhaisista omaksujista. Åkerbergin mukaan merkittävää muutosta budjetoinnissa ei varmasti tule tapahtumaan heti 2020-luvun alussa, mutta tekoälyn käyttöönottamisen ja kehityksen myötä muutosta tulee tapahtumaan 2030-lukua kohti mentäessä (2017, 162). Tämä johtaa siihen, että erilaisia vaativampiakin asiantuntijatehtäviä alkaa katoamaan. Yritysjohdon tehtävä on silti edelleen tutkia ja seurata erilaisia menestystekijöitä. Tekoälyn ja teknologian kehityksen omaksuminen mahdollistaa sen, että budjetointiprosessista pystytään poistamaan turhia ja ylimääräisiä kohtia. Tämä tekee prosessista paljon kevyemmän, joka on yksi edellytys rullaavan budjetoinnin onnistumiselle. Toinen edellytys on riittävä teknologia. On ymmärrettävä, että teknologian taso riippuu yrityksen koosta, mutta sen ei tulisi koskaan olla ensimmäinen asia, josta tingitään.

Ensi viikolla

Mitkä asiat sitten tulevat muuttumaan, kun mennään pidemmälle tulevaisuuteen? Saako tekoäly lisää valtaa budjetoinnista, ja ennusteiden tekemisestä? Saako se mahdollisesti tehdä päätöksiä budjettiin liittyen, kun nyt sen työ on tehdä ehdotuksia? Näihin kysymyksiin vastaukset tulevat toiminnan kehittyessä. Kun erilaisia asioita kokeillaan, saadaan kehitettyä uudenlaisia malleja ja toimintatapoja.

Ennen kaikkea kyse on muutoksesta ajatusmaailmassa. Yrityksen sisäistä “mind setiä” täytyy saada muutettua, jotta menestys erityisesti perinteisillä aloilla myös tulevaisuudessa on mahdollista. Tässä suurin vastuu on yritysjohtajilla, jotka ainakin toistaiseksi tekevät vielä itse päätökset yrityksissä. Valuella on nuorena yrityksenä mahdollisuus omaksua tällainen uusi ja joustava mind set, jotta tulevaisuuden menestystekijöihin pystytään tarttumaan. Tulevaisuuden haasteisiin vastaava budjetointi on yksi äärimmäisen tärkeä tekijä.

LÄHTEET

Åkerberg, P. 2017. Budjetointi 2020-luvulla. Helsinki: Alma Talent

Pohjola, M. 2011. Taloustieteen oppikirja. Helsinki: WSOYpro