Soluessee, kirjoittajat Saarelainen Auri & Kolari Veli-Matti 

Johdanto 

Innovointi on työkalu, joka on tullut niin sanotusti muotiin tällä vuosituhannella ja asiantuntijoiden mielestä se on tullut jäädäkseen ja hyvä niin. Nykyaikana liike-elämässä paikallaan pysyminen koetaan taaksepäin menemiseksi ja prosesseihin jämähtäminen kankeudeksi, mitä se toki onkin. Pitää kehittyä ja kehittää jatkuvasti. Jos ei kehity, niin kaatuu, tai jää vähintään jälkeen. Kehittymättömyys johtaa helposti tielle, missä kilpailijat kurvaavat kaarteessa ohi, kuten Nokian kohdalla aikanaan näimme. Esseessä käsittelemme sitä, miten edistämme innovaatiokulttuuria ja mitä tulevaisuuden työelämässä innovatiivisuus ylipäätään merkitsee. Pohdimme myös sitä, miten johtaja voi edesauttaa tällaista kulttuuria työyhteisössä ja mitä se vaatii työyhteisöltä.

Innovaatio & innovointi 

Yrityksen innovaatio on uusi tai parannettu tuote tai liiketoimintaprosessi (tai niiden yhdistelmä), joka eroaa merkittävästi yrityksen aiemmista tuotteista tai prosesseista ja jonka yritys on tuonut markkinoille tai ottanut käyttöönsä. (Tilastokeskus) 

Innovointi on siis työkalu, jolla synnytetään innovaatioita. Tavoite on synnyttää jotain uutta, yleensä liiketoiminnalle. Innovointimenetelmiä on useita erilaisia, joista meille tuttuja Proakatemialta ovat esimerkiksi “Kuusi hattua”, “Huonot ideat” ja “8×8”.  

Innovoinnin harjoittelu 

Innovointia harvemmin osaa luonnostaan, ja mitä rutinoituneempi ihminen on kyseessä, sitä hankalampaa innovointi helposti on. Liike-elämässä korostetaan tehokkuutta, tuottavuutta sekä prosessien sujuvuutta keskittyen yksityiskohtiin, mikä taas helposti tappaa innovatiivisen ympäristön.  Muun muassa tästä syystä innovointia ei todennäköisesti useinkaan työyhteisöissä “huomaamatta” harjoita. 

Innovoinnin johtaminen 

Jos lähdetään siitä oletuksesta, että vain innovatiiviset yritykset pärjäävät tulevina vuosikymmeninä nopeasti muuttuvassa ympäristössä, voisi olettaa, että myös innovoinnin tai innovatiivisen työyhteisön johtamistaidoilla on suuri merkitys tulevaisuuden työelämätaidoissa.  

Johtaminen ja innovatiivisuus ovat sanoina sellaisia, että ne saatetaan nähdä vastakohtina, mitkä eivät palvele toisiaan. Johtaminen nähdään joukon tehokkaana komentamisena tiettyyn tavoiteltuun suuntaan ja ehkä jopa vielä joissakin piireissä management by perkele–tyylinä. Innovatiivisuuteen kytketään taas luovuus ja muutos. Miten innovatiivinen johtajuus näyttäytyy? 

Kulunut vuosi on ollut innovatiivisen työyhteisön johtamistaitojen merkityksestä hyvä esimerkki – korona toi lähes jokaiselle yritykselle eteen uusia haasteita. Osa yrityksistä jopa paransi tulostaan, samalla kun osa kaatui liikevaihdon vähyyteen ja kulujen suuruuteen. Se, mikä yrityksiä erottaa, on innovatiivisuus ja erityisesti se, miten johtoasemissa tätä on tuettu. Frank Martela ja Karoliina Jarenko nosti esiin kirjassaan termin “seikkailujohtajuus”, mikä varmasti kuvaa hyvin koronakriisissä menestyneiden yritysten johtajia. Sen sijaan, että työyhteisöä olisi johdettu prosesseilla, on katseet käännetty tuleviin seikkailuihin. Johtajan tehtävä tänä vuonna on ollut ensisijaisesti varmistaa innovatiivinen ja turvallinen ympäristö sen sijaan, että johtaja kertoisi, miten tulisi toimia.  

Tilanteessa voisi puhua myös jaetusta johtajuudesta, mikä on meille Proakatemialaisillekin tuttu käsite. Ja onhan siinä perää, kun tarkemmin miettii. Mikäli esimerkiksi tiimiyrityksemme business leader olisi koko syksyn kertonut, miten tehdä, olisi moni idea jäänyt toteuttamatta. Hänen tehtävänsä on ollut mahdollistaa meille se alusta hassutteluun. Vincitin Mikko Kuitunen myös nostaa esille, että johtajan roolissa olevien täytyisi olla tyhjiä tauluja ja tietämättömiä asioista. Johtajan pitäisi keskittyä luomaan olosuhteet alaisille löytää ratkaisut yhdessä (Kuitunen 2020).  Se, miten uskaltaa luottaa prosessiin, on varmasti haastava tehtävä monelle johtajalle. Onneksi meille sitä on opetettu jo vuosia, joten ajatus ei kauhistuta enää niin paljoa.

Oleellista innovatiivisen työyhteisön johtamisessa on epävarmuudet sekä mahdollisuudet virheisiin. Jos työyhteisö ei mahdollista virheitä, ei seikkailuun uskalleta lähteä, jolloin uusia innovaatioita ei synny. Innovatiivisessa työyhteisössä tulisi ennen kaikkea juhlia epäonnistumisia, sen sijaan, että painotettaisi onnistumisia. Tällainen ajatusmaailman muutos työn teossa mahdollistaisi rohkeuden heittäytyä. Lisäksi tällainen ajattelutapa lisäisi luottamusta ja uskallusta haavoittua, jolloin myös “huonojen ideoiden” heittäminen ja käytäntöön vieminen on turvallisempaa.   

Kuitunen pitää tärkeänä, että innovointi on koko työyhteisön juttu, ei pelkästään kehitysosaston. Hänen mukaan myös esimiesten on päivittäin tehtävä töitä omassa johtamisessaan, koska suomalaiset eivät ole oppineet innovatiiviseen työskentely kulttuuriin sekä pelkäämme liikaa virheitä. Työelämässä virheiden pelon kyllä huomaa. Paljon hyödyntämätöntä potentiaalia ja uusia Nokioita vain ehkä odottaa ottajaansa. 

Työyhteisöissä olisi hyvä olla innovaatiokulttuuria tukevia asenteita, esimerkiksi jos mikään ei muutu, niin kukaan ei suutu tai helpommin saa anteeksi kuin luvan. Jos ei ole, niitä voi aina yrittää viljellä. (Kuitunen 2020) “Mitä tiimivalmentajan tulee tietää innovoinnista” -kirjassa sanotaan, että tässä muutoksessa yritys tarvitsee vision, joka motivoi työntekijöitä ja yrityksen on ymmärrettävä liiketoimintansa yhteiskunnallinen luonne. Samaan aikaan työntekijöiden täytyy ymmärtää, miten he voivat käyttää ja kehittää kykyjään organisaatiossa. Käytännössä tämä näkyisi siten, että johtajien olisi käytettävä vähemmän aikaa organisaation hallintoon ja enemmän aikaa organisaationsa kuuntelemiseen. (Partanen 2019) 

Merkitys työyhteisössä 

Jos innovatiivisen työyhteisön johtamisessa on kyse turvallisesta ympäristöstä, tarkoittaisi se myös sitä, että työyhteisö yhteisönä kokisi turvallisuuden tunnetta. Turvallisuuden tunne taas tutkitustikin parantaa työhyvinvointia. Lisäksi työyhteisön sitouttavuutta ja vuorovaikutusta on helpompi lisätä tällaiseen pohjaan, missä työntekijä jo valmiiksi ajattelee epäonnistumisen olevan okei tai tuntee ylipäätänsä voivansa vaikuttaa asioihin, niistä puhumisesta puhumattakaan. Tämän lisäksi työuupumukseen on monesti ajauduttu työyhteisöistä, joissa prosessit ovat jäykkiä eikä epäonnistumisille ole tilaa, joten epäonnistumisten juhliminen voi olla parhaimmillaan myös avain työuupumuksen ennaltaehkäisyyn. 

Erityisesti nyt poikkeusaikana yhteisöjen hyvinvointi on laskenut ehkä jopa samaa rataa liikevaihdon kanssa. Kummatkaan eivät nouse, ellei tehdä muutoksia. Innovatiivisen työyhteisön luominen voisi edesauttaa näihin molempiin haasteisiin. Työntekijöiden vahvan merkityksen kokeminen tulisi varmasti näkymään myös itse työssä. Mikäli muutos olisi yhteiskunnan tasolla, se voisi jopa muuttaa stereotypioita. Suomalaiset eivät ehkä enää näkisi itseään aina epäonnistuvana Aku Ankkana, kun epäonnistumisista osattaisiin jopa juhlia ja nähdä ne kasvun paikkoina.  

Case Nokia

Suomi nousi 1990-luvun syvästä lamasta kukoistukseen tuon vuosikymmenen loppuun mennessä, Nokian toimiessa lippulaivana. Nousua on perusteltu innovaatioills. Kuitenkin jo 2000-luvun alussa alkoivat vaikeudet: ensin metsäteollisuuden ja sitten teleyrityksemme virheinvestoinnit. Nokia menetti otteensa markkinajohtajana. Eikö meillä enää syntynyt innovaatioita?  

Nokia on edelleenkin kuuluisa erittäin arvokkaasta patenttisalkustaan ja Nokia saakin rojaltimaksuja muilta yrityksiltä useasta käytössä olevasta patentista, vaikkei ehkä olisikaan itse osannut hyödyntää näitä innovaatioita liiketoiminnassaan. Vaikuttaa siis siltä, että innovaatioita on osattu tehdä ja niitä on syntynyt. Nokian kehitystiimin sloganin oli suuruuden vuosina “Toimitamme ihmeitä päivittäin ja mahdottomuuksia muutaman päivän varoajalla”. Luulisi tuon virittävän ajatukset oikean suuntaisiksi.  

Nokian taantumisessa näkyy varmasti Suomen yhteiskunnan rakenne. Nokian yhteisössä innovointeja tehtiin, mutta se oli pääasiassa yhden osaston vastuulla. Aikaisemmin puhuttiinkin, että nykyisin nähdään uusien innovaatioiden olevan koko työyhteisön tehtävä. Nokian suunnanmuutos toiminnassaan olisi vaatinut isoa rakennemuutosta koko työyhteisössä aiemmin puhuttujen johtamisen mallien mukaiseksi. Suunnanmuutos koko Suomen suunnassa merkitsee valtavaa rakennemuutosta, mikä ohjaisi välillisesti työyhteisöjä myös muuttumaan. Vähän ehkä pelottaa, olemmeko me kankeiden byrokratian rattaiden myötä valmiita ja kykeneväisiä tekemään merkittäviä muutoksia yhteiskuntamme rakenteisiin.  

Tätä ajatusta pyöritellessä herää kysymyksiä tulevaisuudesta ja tämän hetken isoista toimijoista, kuten Valiosta. Valion organisaatio on suuri ja jokseenkin kankea, tai niin se näyttäytyy kuluttajille. Asiaa pohtiessa herää kysymys siitä, onko Valio valmis mahdollisiin tuleviin muutoksiin? Onko yritys valmis muuttamaan vakiintuneita prosesseja ja viemällä uusia innovaatioita oikeasti käytäntöön? Maitotuotteilla on vankka jalansija yhteiskunnassamme ja todella pitkä historia, joten tältä osin Nokia ja Valio eivät ole täysin verrattavissa keskenään, mutta Nokiasta oppineena täytyy miettiä, miten Valio on valmis kohtaamaan mahdollisen kulutustottumusten muutoksen? Mikäli vuosien päästä maidon korvikkeet, kuten kaura- ja soijajuomat olisivat suositumpia, tulisiko Valiosta uusi Nokia, vai yllättäisikö Valio, hyppäisi epävarmuuteen ja toimisi ketterästi muutoksessa? Aika näyttää. 

Johtopäätökset 

Innovointi on aiheena sellainen, joka tulee ottaa huomioon tulevaisuuden työelämässä sekä työelämätaidoissa. Tämän lisäksi tämä on yksi niistä asioista, joita tiimiyrityksemme pyörittelee ensi vuonna. Aiheeseen tutustuminen tarkemmin oli mielenkiintoista ja silmiä avaavaa, jopa toiselle kirjoittajalle, joka ei innovointiin juurikaan syty, vaan luottaa rutiineihin. Rutiinitkaan ei aina ole hyvä idea, kuten aiemmista kappaleista voimme päätellä.  

Omat haasteensa tuo tämän hetken kompleksinen ja korona–aikaan jopa kaoottinen maailman rakenne. Työyhteisöjen johtajilta tarvitaan paljon kuuntelua ja ymmärrystä eri tilanteissa, missä ei voida valita joko tai, vaan sekä että. Mikään ei ole mustavalkoista. Samaan aikaan työyhteisön ongelmat voivat olla samankaltaisia lisääntyneen globalisaationkin myötä ja lisäksi täysin uniikkeja viitekehyksestä kiinni olevia kontekstista irrottamattomia palasia. Alf Rehnin sanoin, johtajuuden kaikessa viehätyksessä ja sankari myytissä, siinä on omat erittäin suuret paradoksit.  

Näillä ajatuksilla on hyvä lähteä valmistautumaan ensi syksyn 24H-innovointiin.  

1. Lähteet 

Innovointi. Tiimimestarit lähijakso 4-6.11.2020. Varalan urheiluopisto, Tampere 

Kuitunen, M. 2020. Yritysvierailu 5.11.2020. Vincit Hervanta, Tampere. 

Mannonen, V. 2009. Management by perkele. Maanpuolustuskorkeakoulu. Luettu 2.12.2020 https://www.doria.fi/handle/10024/104868 

Partanen, J. 2019. Mitä tiimivalmentajan tulee tietää innovoinnista. Tiimiakatemia Global. 

https://www.stat.fi/meta/kas/innovaatio.html 

Jarenko, K. & Martela, F. 2017. Itseohjautuvuus – miten organisoitua tulevaisuudessa?