Kirjoittajat Susanna Leinonen ja Vili Anttonen.

Liityttyäni Eventan taloustiimiin aloin tutkimaan budjetointia ilman tarkempaa tietoa edes siitä, mitä kaikkea budjetointi sisältää. Mielessäni oli, että budjetointi sisältää pelkästään yrityksen tulojen ja menojen vertailua. Olin oikeassa, mutta harmi ettei se ole näin yksiselitteistä. Budjetointia tutkiessani luin aiheesta Pertti Åkerbergin kirjasta Budjetointi 2020-luvulla, sekä kahdesta artikkelista (http://www.tieto.osaavayrittaja.fi/budjetointi, www.talouselama.fi).

Perinteisen budjetoinnin haasteet

Perinteiselle budjetoinnille vaadittavat toimenpiteet ovat, yleensä keväisin käydyt strategiapalaverit, seuraavan vuoden tavoitteiden asettaminen ja syksyllä koottava itse budjetti näiden kahden edellisen toimenpiteen perusteella. Budjetti on eräänlainen toimintasuunnitelma yrityksen johdolle ja hallitukselle, siitä miten seuraavan vuoden rahat kannattaa ja voidaan käyttää. Budjetointi muotoutuu asetettujen tavoitteiden pohjalta ja samalla tavoitteiden asettaminen on budjetoinnin isoin riski. Jos tavoitteet asetetaan liian suureksi, niin se vääristää seuraavalle vuodelle asetettua budjettia antamalla yrityksen johdolle liian ison summan rahaa käytettäväksi. Toinen riskitekijä on tämän vastakohta, eli budjettia tehdessä laitetaan tavoitteet liian pieneksi ja näin hukataan henkilöstön sekä yrityksen potentiaalia. Jotta nämä riskit saataisiin mahdollisimman pieneksi, niin se vaatii erittäin tarkasti hoidettuja strategiapalavereita, joka taas vaatii syvempää paneutumista strategian luotiin. Kaiken tämän työn jälkeen saadaan seuraavan vuoden budjetti valmiiksi, mutta budjetoinnin osalta työ ei lopu siihen. Kun seuraavan vuoden budjetti on saatu valmiiksi, niin yrityksen taloushallinto seuraa ja päivittää tulevia ennustemuutoksia  ja luo raportteja johdolle. Tiivistettynä perinteinen budjetointi on kankea ja raskas menetelmä ja se ei jousta tulevien äkillisten muutoksien edessä. (Åkerberg, Budjetointi 2020-luvulla, 2017)

Mikä ratkaisuksi?

Fakta on se, että budjetointi on yritykselle elintärkeää. Kysymys kuuluukin, että miten sen aikoo toteuttaa. Eventassa aiomme käyttää jatkossa ketterää budjetointia. Kirjassa Budjetointi 2020-luvulla Pertti kertoo siitä kuinka budjetointi kannattaa toteuttaa lyhytaikaisten tavoitteiden seuraamisella. Esimerkiksi Eventassa tehtäisiin jokaisen kuukauden lopussa rutiininomainen tulevan kuukauden tavoitteiden asettaminen. Meidän tiimissä Eventassa tätä tehdäänkin jo, mutta jos sitä haluaa hyödyntää budjetoinnissa, niin siihen pitää lisätä myös rahallinen haarukka seuraavan kuukauden tuloista. Tällä voidaan vaivattomasti seurata yritykseen tulevaa rahaa kuukausittain. Tämä ei vie keneltäkään suuria määriä aikaa ja auttaa jokaista hahmottamaan oman henkilökohtaisen budjetin sekä se antaa yrityksen budjetille myös mahdollisuuden muuttua äkillisten muutoksien myötä. Tähän ei perinteinen budjetointi taivu. Toki perinteisen budjetointimallin mukaan tehtyjä saatavan rahan arvojakin pystyy muuttamaan, mutta se vie erittäin paljon aikaa sekä vaivaa. Aikaa siihen menee, koska jos sisään tulevaa rahaa joutuu muuttamaan, niin siinä samalla muitakin lukuja joutuu vaihtelemaan. Näihin muihin lukuihin sisältyy esimerkiksi koko vuoden hankintabudjetti.

Ketterässä budjetoinnissa on tärkeää tehdä budjetoinnista jatkuva prosessi. Tähän vaaditaan helpot, nopeat sekä yksinkertaiset käytännöt. Eventassa teemme budjetoinnin kassavirtalaskelman aktiivisella seuraamisella ja päivittämisellä. Tätä hallinnoidaan excelin kautta ja meidän excel-taulukko on tehty yksinkertaiseksi sekä helposti päivitettäväksi. Päivitämme taulukoita aina tarpeen mukaan, mutta kuitenkin vähintään kerran kuukaudessa. Kassavirtalaskelmaa päivittäessä taloustiimin on myös kätevä seurata tiimin jäsenten rahallista liikennettä sekä tehdä huomautuksia ajoissa, mikäli jollain alkaa rahallinen toteuma laahaamaan. Kassavirtalaskelma on siis samalla myös merkittävä johtamisen työkalu. (Kaarlejärvi S. Ketterä budjetointi ja ennustaminen, 2018)

Mitä tapahtuu jos budjetointia ei tehdä?

Kannattava yritystoiminta perustuu kannattavaan hinnoitteluun ja kustannusten laskentaan sekä etukäteen laadituilla tavoitelaskelmilla että jälkikäteen laadituilla seurantalaskelmilla (Eklund, Kekkonen 2014, 3).

Eventassa ei ole aiemmin juurikaan seurattu taloutta ja sen kehitystä. Jokainen on kyllä seurannut oman ressunsa osalta, että miinukselle ei mennä ja lisäksi Eventassa on ollut 10 000 euron raja, että vähintään sen verran pitää tilillä olla aina rahaa. Sillä rahalla Eventa tulisi toimeen noin puoli vuotta. Minkäänlaista talouden ennustamista ei ole tehty. Kirjanpitäjämme totesikin rehellisesti, ettei ole aiemmin törmännyt yritykseen, joka olisi hoitanut talouttaan yhtä huonosti kuin Eventa.

Eventassa oli nyt 2018 syksynä suuri kriisi talouden suhteen. Neljännen ja viidennen lukuvuoden opiskelijat (minä mukaan lukien) eivät olleet ajatelleet ollenkaan sitä, että suurin osa Eventan rahoista kuului kolmannen lukuvuoden opiskelijoille, jotka valmistuvat ja lähtevät pois Eventasta 2018 joulukuussa. Tämän lisäksi Eventaan iski pari äkillistä rahareikää, joista koostui yli 10 000 lisäkuluja. Tilanne ei ollut helppo ja tästä johtuen, mikäli neljännen ja viidennen lukuvuoden opiskelijat eivät tekisi äkkiä rahaa, niin Eventa olisi vararikossa. Onneksi tajusimme tilanteen tarpeeksi ajoissa ja rupesimme heti töihin. Aluksi tiimissä vallitsi kaaos. Tiimin jäsenet eivät aluksi tienneet mistä rahaa voisi tehdä ja miten suhtautua tilanteeseen. Muutamat ensimmäiset päivät menivät asiaa pohtiessa ja ratkaisuja keksiessä. Päädyimme yksinkertaiseen ratkaisuun, jokainen tiimiläinen takoo rahaa niin paljon kuin pystyy. Tämä on kuitenkin väliaikainen laastari kyseiselle haavalle ja tämän takia loimme myös tulevalle vuodelle etukäteen budjetin. Budjetin tekemisen avuksi luotiin kassavirtalaskelma sekä uudet käytännöt rahan suhteen. Päätimme, että Eventan kulut katetaan jatkossa kolmesta tulolähteestä eli 50e/kk jokaiselta tiimin jäseneltä, 5% projektien liikevaihdosta ja 55% yhteisistä ratkaisuista. Tätä mallia ja budjetointia ylipäätään tullaan jatkossa seuraamaan Eventan taloustiimissä.

Projektilaskenta

Yrityksessä, jonka kassavirta koostuu erilaisista projekteista ja niiden pienistä ja isommista rahallisista puroista, talouden ennustettavuus on toki haastavampaa. Mutta ei mahdotonta. Tällöin taloutta täytyy seurata tarkemmin. Eklund ja Kekkonen muistuttavat kirjassaan Kannattavuuslaskenta ja hinnoittelu (2013, 214), että projektien sunnittelulla ja seurannalla pyritään varmistamaan kustannusten ennakoitavuus, kilpailukykyinen ja kannattava hinnoittelu sekä kannattava toteutus.

Projektin talouden suunnitteluun kuuluvat projektin aiheuttamien tuottojen, kustannusten ja tuloksen laskeminen sekä budjetointi ja seuranta. Koska valmistusaika on tavallisesti pitkä, myös projektin aikainen rahoitus pitää suunnitella etukäteen. Yrityksellä pitää olla riittävä maksuvalmius ja rahoitus järjestettynä, jotta se voi maksaa ajallaan projektin edetessä syntyvät kustannukset. (Eklund, Kekkonen 2013, 219).

Eventassa ei ole aiemmin juurikaan suunniteltu edellä mainittuja asioita. Projektiin on vain ryhdytty vaikka taloudelliset edellytykset eivät ole olleet täysin selvillä. Tämä ei ole ollut kovinkaan kauaskantoinen toimintatapa ja muun muassa tästä johtuen Eventa kohtasi kassakriisin syksyllä 2018. Nyt olemme pyrkineet rakentamaan talouden prosesseja ja seurantaa, jotta vastaisuudessa kriiseiltä vältyttäisiin tai niistä selvittäisiin mahdollisimman hyvin.

Yrityksen sisäisissä projekteissa määritellään tietty rahamäärä, joka käytetään projektin hoitamiseen. Yritys on esimerkiksi budjetoinut 40 000 euroa uuden taloushallinnon ohjelmiston hankintaan ja käyttöönottoon, joka hoidetaan projektina. Yritysten sisäisten projektien on myös tarkoitus tuottaa toiminnallista ja taloudellista hyötyä, eli saadun hyödyn pitäisi olla tietyllä aikavälillä suurempi kuin projektin kustannukset. (Eklund, Kekkonen 2013, 219).

Projektiluontoisessa toiminnassa talouden ennustelaskelmien merkitys korostuu. Projektin lopullinen rahallinen tuotto ei välttämättä ole tiedossa, kun projektiin ryhdytään, joten ennustelaskelmaan täytyy arvioida mahdollinen tuotto. Jotta yrityksenä voitaisiin varmistaa talouden tasapaino, niin samaan laskelmaan täytyy ynnätä yhteen yrityksen kaikkien projektien ennustetut sekä toteutuvat tuotot. Tällöin suuria yllätyksiä ei pitäisi syntyä ja mahdollisten  rahallisten tappioiden kompensointi olisi helpompaa.

Projektin perusbudjetti laaditaan tulosbudjetin muotoon. Perusbudjetti laaditaan esityövaiheessa, kun selvitetään projektin taloutta. Tällöin budjetista voidaan tehdä esimerkiksi kolme versiota, joissa kustannukset on arvioitu tasoilla -10 %, 0 % ja +15 %. Eri versioissa joko myyntituotto (eli myyntihinta) tai projektin kate vaihtelevat. Projektin edetessä pitää seurata kertyviä kustannuksia usein ja tarkasti. Kun jo alkuvaiheessa seurataan ja analysoidaan huolellisesti toteutumia, poikkeamien esille tullessa on helpompi täsmentää ja kohdentaa uudelleen resurssien määrää. Näin voidaan vielä vaikuttaa tuleviin kustannuksiin. (Eklund Kekkonen 2013, 224-225.)

Seurannassa käytetään apuna esimerkiksi taulukkolaskentaohjelmalla luotua seurantaraporttia tai projektinhallintaohjelman erilaisia tilanneraportteja. Esimerkiksi viikoittain päivitettävään seurantaraporttiin merkitään toteutuneen kustannuksen lisöksi jo sovitut eli sitoutuneet kustannukset sekä ennuste lopullisesta kustannusten yhteismäärästä. Sidotut kustannukset eivät ole vielä toteutuneet, mutta niistä on jo sovittu. Niitä voivat olla tavarantoimittajan kanssa sovitut toimituserät ja alihankkijan kanssa sovitut tulevat työsuoritukset. (Eklund, Kekkonen 2013, 225.)

Tämä on ollut rankka syksy ja siitä oltaisiin selvitty helpommin mikäli budjetointia olisi tehty sekä seurattu aikaisemmin, mutta oppimisen kannalta tämä talouskriisi on ollut jokaiselle eventalaiselle kullan arvoinen tilanne. Jatkossa tiedämme, kuinka tehdä talouden seurantaa tarkemmin ja kuinka talouden kehitystä voi ennustaa pitkällä tähtäimellä. Mikä olisikaan parempi opin polku kuin epäonnistumisen kautta onnistumiseen?

LÄHTEET

Eklund, I. & Kekkonen, H. 2013. Kannattavuuslaskenta ja hinnoittelu. 1. painos. Helsinki: Sanoma Pro Oy.

Kaarlejärvi, S. 2018. Ketterä budjetointi ja ennustaminen = ketterä organisaatio. Talouselämä. https://www.talouselama.fi/kumppaniblogit/efima/kettera-budjetointi-ja-ennustaminen-kettera-organisaatio/104f6f6e-a457-3826-91f8-23a8c464ac1a

Osaava yrittäjä. N.d. Verkkosivu. http://www.tieto.osaavayrittaja.fi/budjetointi

Åkerlund, P. 2017. Budjetointi 2020-luvulla. 1. painos. Alma 2017