Kuuntelin Brené Brown kirjan Rohkaiseva johtaja, mikä herätti paljon ajatuksia johtajuuteen liittyen. Ei pelkästään työyhteisöön liittyvään johtamiseen, mikä usein tulee ensimmäisenä ainakin itselläni mieleen vaan yleisestikin johtajuuteen ja johtajan roolin ottamiseen. Johtajan roolia voi ottaa monessa tilanteessa ihmisten välisessä kanssakäymisessä sekä omassa elämässään, jolloin puhutaan myös itsensä johtamisesta. Tässä esseessä keskityn pääosin johtajuuden rooliin ihmisten välisissä kanssakäymisissä ja tiimityöskentelyssä sekä reflektoin rohkean johtajuuden näkökulmasta oman tiimini Motive 7.0:n toimintaa.  

Miten tulla rohkeaksi johtajaksi? 

Brené Brown tuo kirjassaan vahvasti esiin näkemyksen, jonka mukaan johtajuus on yksi taidoista, joita voi opetella. Toisilla on enemmän valmiuksia roolin ottamiseen luonteenpiirteiden puolesta, mutta taustalla vaikuttavat myös esimerkiksi perheeltä saadut mallit ja kokemusten kautta syntyneet opit. En ole oikeastaan aikaisemmin ajatellut johtajuutta tältä kannalta. Olen elänyt osittain sellaisessa uskomuksessa, että tietyt ihmiset vaan ovat syntyteet johtajiksi, mikä on omalla tavallaan hyvin rajoittunut näkökulma asian tarkasteluun. Rajoittuneet uskomukset voivat hyvin kaventaa näkemästä kaikkia vaihtoehtoja ja rajata toimintaamme. Usein meillä on tapana toimia juuri niin, että uskomuksemme vahvistuu ellemme tietoisesti yritä muuttaa ajatteluamme. 

Rohkean johtajuuden ydin on nimensä mukaisestikin rohkeudessa. Brené Brownin mukaan rohkeus koostuu neljästä taidosta, jotka voi oppia ja niitä voidaan tarkkailla ja mitata. Toisin sanoen kuka vain voi kehittyä rohkeaksi johtajaksi. Nämä taidot ovat haavoittuvaisuuden kohtaaminen asioita käsiteltäessä, eläminen arvojen mukaan, rohkeasti luottaminen ja nousemaan oppiminen.  

Halu ja kyky kohdata haavoittuvaisuus asioita käsiteltäessä on rohkeuden kehittämisen peruspilari ja tärkein osa-alue, sillä ilman tätä on hankala kohdata asioita inhimillisesti. Haavoittuvuus tässä yhteydessä tarkoittaa sitä, että uskalletaan ottaa rohkeasti asiat esiin ja mennä niitä kohti, tietämättä lopputulosta. Haavoittuvaisuuteen kuuluu epävarmuus ja epämiellyttävien tunteiden kohtaaminen. Usein haluamme piilottaa haavoittuvaisuuden suojapanssarimme alle ja mennä sieltä, mistä aita on matalin. Tämä on ihan luonnollista, sillä epämiellyttävä olo ja epävarmuus eivät lähtökohtaisesti ole tunnetiloja, joita haalimme arkeemme, ellemme sitten tiedosta haavoittuvaisuuden aspektia. Asettaminen itsensä haavoittuvaiseksi tietoisesti mahdollistaa meille kehittymisen ja antaa tilaa luovuudelle ja innovaatioille. Haavoittuvaisuuden kohtaamiseen ei ole oikotietä eikä sitä voi poistaa teknisellä suunnittelulla tai poppaskonsteilla. Täytyy vain siis mennä kohti epävarmaa lopputulosta ja epämukavaa tunnetta, ottaa asiat esiin, vaikka sisäisesti haluasi paeta tilanteesta. 

Eläminen arvojen mukaan on myös yksi rohkean johtajuuden elementeistä. Ensiksi kannattaa toki olla tietoinen omista arvoista, minkä jälkeen on mahdollista toimia niiden mukaan. Toisaalta tekojen kautta voi myös tarkastella sitä, mitkä arvot oikeastaan toteutuvat teoissamme ja arjen toiminnassa. Joskus voi käydä niinkin, että listaamme arvoksi sellaisia asioita, mitkä eivät kuitenkaan mitenkään näy arjessamme. Hyvinvointi voi olla arvolistalla, mutta jos monet valinnat ohjaavat meitä kauemmaksi hyvinvoinnista, emme ole ehkä sisäistäneet arvoa tai sitten elämme arvojemme vastaisesti ja se tuottaa meille ikäviä tuntemuksia. Rohkeaan johtajuuteen liittyen arvot heijastuvat toiminnasta ja sitä kautta todelliset aikeet usein tulevat ilmi. Jos arvona on ihmisestä välittäminen, tulisi tämän olla myös rohkean johtajan omissa arvoissa kuin tiimin arvoissa, muuten se jää korulauseeksi arvoseinälle. 

Nousemaan oppiminen liittyy epäonnistumisen kokemuksiin, joita kohtaa uskaltaessaan olla haavoittuvainen. Näiden tuntemusten käsittelyssä on tärkeä kääntää ajatus epäonnistumisesta voitoksi ja oppimiskokemukseksi, ja nousta aina uudelleen kohti epämukavia tilanteita. Oma taitotaso ja kyky käsitellä vaikeitakin asioita kehittyy hiljalleen ja sitä voi olla joskus vaikea edes tunnistaa itse. Haastavien tilanteiden kautta voi kuitenkin peilata omaa tekemistään ja ehkä huomata, että oma toimintamalli on muuttunut rohkeammaksi ja tiettyihin tilanteisiin on helpompi mennä, kun niiden kohdalla oma mukavuusalue on laajentunut. Vaikeiden asioiden esille tuominen ei enää tunnukaan niin pahalta kuin vaikka vuosi sitten. Täytyy vain uskaltaa lähteä täysillä mukaan vaikka tietää epäonnistuvansa.  

Rohkea johtajuus menestykkään tiimin salaisuutena 

Rohkean johtajuuden toimintamalli voi osoittautua käänteentekeväksi tiimin työskentelyn kannalta.  Rohkeus, kuten pelkokin, on tarttuva olotila ja toimintamalli. Rohkealla johtamisella ja yhteisillä arvoilla, joihin kaikki ovat sitoutuneet, voidaan raivata tietä tuottoisalle ja rakentavalle ilmapiirille, missä kaikkien on hyvä työskennellä ja mahdollisuus kehittyä ja sitä kautta tehdä myös rahallista tulosta. Mikäli johtajan rooli ei ole selkeä tai vahvasti kiveen hakattu, arvojen merkitys ja niiden avaaminen yhteisesti korostuu. Silloin toimintaa ei peilata yhteen johtohahmoon vaan vastuu on koko tiimillä ja sen jokaisella jäsenellä. 

Sanojen tasolla tiimin arvot jaetaan yhteisymmärryksessä, mutta niiden todenperäisyyttä testataan vasta teoissa. Usein tiimissä on muutamia henkilöitä, jotka toimivat voimakkaammin rohkeuden arvon mukaan ja heidän toiminnassaan näkyy rohkean johtamisen elementtejä. Brené Brown nosti kirjassa esiin tilanteita, joissa tietyt työyhteisön jäsenet ottavat vastuuta vaikeiden asioiden esiin nostamiseksi ja he tuntevat olevansa ikään kuin tiimissä niitä ikäviä tyyppejä. Tunnistan vastaavanlaisia tilanteita myös omassa tiimissäni. Monesti ihminen tuntee sisimmässään, miten olisi hyvä toimia, mutta tietää siitä aiheutuvan huonoa oloa niin itselle kuin muille ja silloin on helpompi lakaista asiat maton alle odottamaan ehkä parempaa hetkeä, mitä ei kuitenkaan koskaan tule. Onneksi kuitenkin on niitä ihmisiä, jotka eivät pelkää laittaa käsiä multaan vaan nostavat kissan pöydälle. Uskon, että yksi arvokkaimpia oppeja tiimini kanssa on juuri nämä hetket, kun asiat on nostettu esiin. Se on luotsannut tiimimme toimintaa oikeaan suuntaan, kasvattanut luottamusta ja saanut myös tarkastelemaan omaa toimintaa kriittisesti.  

Useimmat meistä välttelevät selkeyttä, mitä perustelemme ystävällisyydellä ja todellisuudessa se on epäreilua ja epäystävällistä. Tällaisissa tilanteissa haluamme oikeastaan meistä itsestä tuntuvan mukavammalta. On varsin epäreilua, ettei ilmaise odotuksia kollegalle selvästi, mutta silti velvoittaa tältä odotustensa mukaista toimintaa. Selkeys on reilua, epäselkeys on epäreilua. Tämä oli varmaan kirjan suurin oivallus itselleni. On paljon tilanteita, joissa on epäsuoria odotuksia toista tiimiläistä kohtaan ja kun toinen ei täytä näitä odotuksia loukkaannutaan ja aletaan toimia passiivis-aggressiivisesti. Näitä tilanteita saattaa kertyä paljon ja niiden myötä padotaan tunteita, kunnes lopulta sietokyky ylittyy ja asiat nostetaan esiin kovalla rytinällä. Tarkastellessani oman tiimini toimintaa voisin sanoa, että juuri näin on käynyt tiimissämme useamman kerran. Yleensä nämä rytinät ajoittuvat aikaan juuri ennen lomia. On sinnitelty pitkään ja kerätty tunnekuormaa, kunnes sitten juuri ennen lomia sietokyvyn rajat ylittyvät. Lohduttavaa on kuitenkin tieto siitä, että pääsee ainakin lomille toipumaan tästä kaikesta. Oman tiimimme toimintamalli ei ole ideaalein, mutta olemme keskellä prosessia, jossa pyrimme muokkaamaan toimintaamme. Nyt kun ottaa asioihin vähän etäisyyttä, on ehkä helpompi nähdä, miksi olemme toimineet näin.  

Puhuttaessa rohkeasta johtajuudesta ja tiimityöskentelystä ei voi sivuuttaa luottamusta ja psykologista turvallisuutta, joita tiimityössä tulisi varjella ja kasvattaa. Luottamus rakentuu arjessa pienin teoin kuuntelun, välittämisen ja vastavuoroisen haavoittuvaisuuden kautta. Luottamus ja haavoittuvaisuus kulkevat käsi kädessä eikä ole sanottua, että toinen tulisi toista ennen. Usein niiden tilanteiden kautta, jossa näyttää haavoittuvaisuuttaan, syntyy luottamusta. Luottamus ei ole kuitenkaan pysyvä ominaisuus tiimityössä, vaan sitä voidaan joko rakentaa vahvemmaksi tai hajottaa perusteita myöden.  

Tiimityöskentelyssä on tärkeää luoda työkulttuuria, jossa ihmiset tuntevat olevansa turvassa, tulevansa kuulluksi ja kokevat saavansa kunnioitusta. Se on omiaan lisäämään psykologisen turvallisuuden tunnetta ja antaa tilaa luovalle työskentelylle sekä lisää myös ihmisten sitoutumista työskentelyyn. Välittäminen ja yhteys ja sitä kautta psykologinen turvallisuus on tärkeää tiimiläisten hyvinvoinnin ja työpanoksen kannalta, mutta se ei tarkoita sitä, että kaikkien tiimiläisten tulisi olla parhaimpia ystäviä keskenään ja jakaa kaikki henkilökohtaiset asiat. Tarkoitus on olla tiimin kanssa yhteisellä asialla ja jakaa vapaus ja tila toteuttaa työn kautta itseään yhteistä visiota kohti.  

Yksi keino psykologisen turvallisuuden ja yhteyden lisäämiseen tiimissä on kiinnostus. Tämä edellyttää aitoa kohtaamista ja hetkessä olemista, jolloin palataan myös luottamuksen rakentamiseen. Nämä ovat pieni ja tärkeitä hetkiä arjessa eivätkä vaadi osapuolilta lopulta paljoa, kunhan tiedostaa omaa toimintaansa. Selaako puhelinta aamukahvilla ja kuuntelee puolella korvalla keskustelua vai käyttääkö oikeasti sen viisi minuuttia tiimiläisen kertoessa edellisen päivän tapahtumista tai huolistaan. 

Lopuksi  

Rohkea johtajuus ei ole rakettitiedettä. Se vaatii paneutumista asioihin ja itsensä altistamista epämukavillekin tilanteille, mutta lopulta palkinto on paljon arvokkaampi kuin asioiden sivuuttamisesta koituva hyöty. Kirja sai pohtimaan erityisesti omaa toimintaa tiimissä. Reflektion myötä pystyy tarkastelemaan myös koko tiimin toimintaa ja sellaisia tilanteita, joissa rohkea johtajuus on sivuutettu ystävällisyyden alle.