Proakatemian esseepankista löytyy tätä kirjoittaessa jo 13 esseetä Risto Siilasmaan Paranoidi Optimisti kirjasta. Se ei ole vielä niin paljon kuin Idiooteista Ympärilläni, mutta se on huomattava määrä. Eikä tämä tule yllätyksenä. Siilasmaan tarina Nokian kaatumisesta ja ylösnousemuksesta oli viime vuonna yksi suomalaisen kirjallisuuden suosituimpia teoksia.

Siilasmaan titulaarinen paranoidi optimismi on varmasti monelle Akatemian toimijalle hyödyllinen niin tiimiopintojen aikana kuin valmistumisen jälkeenkin. Paranoidi optimismi on ajattelutapa ja suhtautuminen elämään, joka saa suhtautumaan organisaatioiden, vähemmän virallisten tiimien ja yksilöiden johtoon uudella tavalla. Kirjassa käsitellään hyvin paljon yrittäjämäistä johtamista, ja hyvin moni esseepankista löytyvä essee jatkaa tämän johtamistyylin pureskelua vielä pidemmälle, Akatemialle tyypilliseen tapaan. Ei löydy aihetta, josta jokainen meistä ei voisi kirjoittaa esseetä tai upottaa hampaitaan.

Mutta paranoidi optimisti tarjoaa paljon muitakin oppeja kuin yrittäjämäisen johtajuuden tai (viihdyttävällä tavalla kerrottu) tarina Nokian kompastumisesta omaan ylimielisyyteensä ja uuden johtajan tuomista uusista, positiivisista käytänteistä. Näistä asioista voimme kyllä oppia paljon, mutta kirjasta löytyy oppeja myös hallitustoimintaan, neuvotteluun eri kannoilta sekä kaikista perimmäiseen, luottamuksen synnyttämiseen. Toki tämä kaikki voi olla osa paranoidia optimismia, mutta ne ovat myös erityisen perehtymisen arvoista.

Erityisesti hallitustoiminta. Kun Siilasmaasta lopulta korvasi Nokiaa pitkään ohjailleen Jorma Ollilan hallituksen puheenjohtajana, oli yritys jo suurissa vaikeuksissa. Hallituksen toiminta erityisesti oli jämähtänyt vanhoihin, autoritaarisiin käytänteisiin, jotka eivät missään nimessä olleet rakentavia tulevien, saati sitten nykyisten ongelmien ratkaisemiseen. Huonoista tavoista ja toimintatavoista on vaikea irtautua, jos ne ovat juurtuneet selkäytimeen. Silloin tarvitaan juuri sitä mitä Siilasmaa toi Nokian hallitukseen: uusia toimintatapoja, uusia ajatuksia ja uudenlaista johtajuutta. Vaikka yritys oli Siilasmaan astuessa puikkoihin syvän kuilun äärellä, puoliajatuksissaan hypätä, ei ensimmäinen Siilasmaan luotsaama hallituksen kokous käsitellyt kriisin syitä tai hallituksen ensimmäisiä, nopeita toimia kriisin ratkaisuun. Vaikka hallituksen jäsenet olisi vallannut millainen pakokauhu tahansa, Siilasmaan ensimmäinen askel oli ottaa etäisyyttä kriisiin.

Hallituksen esityslistalla oli Siilasmaan omien sanojen mukaan vain yksi varsinainen käsiteltävä asia: miten hallitus tulisi vastaisuudessa toimimaan? Miten tämä uusi hallitus tulisi käyttäytymään, ei vain tämän kriisin alla, vain tulevaisuudessa yleensäkään?

Ilman luottamusta, ei yritys tai mikään muukaan ihmisten ikinä muodostama yhteisö pysty toimimaan, eikä yksi ihminen pysty milloinkaan rakentamaan mitään lähellekään niin suurta yksin kuin kaksi ihmistä yhdessä. Yhteisöjen voimaa ei voi mitata niiden jäsenten määrässä tai saavutuksissa, koska kun joukko ihmisiä kokoontuu vapaasta tahdostaan, on joukon potentiaali mittaamaton. Kun luotamme toisiin ihmisiin tai ihan vain yhteisöön (tai prosessiin, kuten Veijolla on tapana julistaa) voimme lopettaa meidän liskoaivojemme koko aikaisen huolehtimisen siitä, kuinka takaamme hiipivä sapelihammastiikeri kohta hyökkää kimppuumme. Luottamus toisiin ihmisiin auttoi muinaisia ihmisapinoita muodostamaan laumoja, joista muodostui heimoja, joista muodostui kansoja, joista muodostui loppujen lopuksi sivilisaatioita. Luottamus on ihmisille luonnollista.

Nokian aikaisempi johto ja tehdyt virheet olivat kuitenkin turmelleet Nokian hallituksen sisäisen luottamuksen. Huono, epäilevä ilmapiiri saattaa tuhota luonnollisen luottamuksemme. Kun yhteisö uskoo, että jokainen yhteisön jäsen tavoittelee vain omaa etuaan tai pyrkii vain vähentämään omalle kohdalleen osuvaa syyllisyyttä (tai vain sen tunnetta), yhteisön henkiset voimat menevät hukkaan. Kaikkien energiat suuntautuvat oman perseensä suojautumiseen, eikä yhteisen tulevaisuuden rakentamiseen. Siilasmaan ensimmäinen tehtävä, tajusi hän sitä tai ei, oli rakentaa hallituksen jäsenten välinen luottamus sellaiseksi, että he voisivat tehdä radikaaleja päätöksiä, jotka eivät välttämättä tule olemaan suosittuja.

Siilasmaa otti omien sanojensa mukaan tietämättään tehtäväkseen hallituksen sisäisen luottamuksen muodostamisen. Hänen jokainen uudistuksensa ja tapaamisensa pyrki rakentamaan tätä luottamuksen tunnetta, ensin hallituksen kesken, myöhemmin koko yrityksen sisällä.

Siilasmaan mukaan luottamuksen kaksi perustavan laatuista piirrettä ovat läpinäkyvyys ja tasa-arvo. Molemmat tuntuvat piirteiltä, jotka kaikki tiimit tai yritykset listaavat omissa arvoissaan tai toimintaperiaatteissaan ainakin jollain tasolla. Läpinäkyvyys tarkoittaa yksinkertaisuudessaan tiedon jakamista. Tapahtuipa tiedon levittäminen pöytäkirjojen, esityslistojen tai muistioiden jakamisena kaikille, keskusteluina hallituksen jäsenten kesken tai keskusteluina muiden järjestön toimijoiden kesken puhutaan läpinäkyvyydestä. Läpinäkyvyyttä voitaisiin mitata, vaikka järjestön sisäisen tiedon löytämisen helppoudesta. Mitä läpinäkyvämpi järjestö on, sitä helpompi sen jäsenten on löytää tietoa järjestön toiminnasta.

Tasa-arvo on terminä kaikille tuttu, ja toivottavasti jokaisessa tiimiyrityksessä toteutuva arvo. Sen perimmäinen oletus on kuitenkin se, että kaikilla tiimin jäsenillä on mahdollisuus tulla kuulluiksi. Tasa-arvo kehittää tiimin yhteishenkeä. Ennen Siilasmaan astumista puheenjohtajan rooliin, kulkivat hallituksen jäsenet vuosittaisiin kokouksiin lentokoneesta kokouspaikalle omilla, pimennetyillä ikkunoilla varustetuilla arvoautoilla. Siilasmaa muutti käytäntöä kehittääkseen hallituksen yhteishenkeä ja sitä kautta tasa-arvoa kuljettamalla hallituksen kokouspaikalle yhdellä yhteisellä bussilla. Yhteinen ajan vietto kehittää tiimihenkeä, lähes yhtä paljon kuin yhteinen työnteko, ja kun tiimin jäsenet tuntevat toisensa paremmin, pyrkivät he ajamaan tasa-arvoa välillään itsenäisesti, ilman ulkoista motivaattoria.

Jotta Nokian hallitus pääsisi eteenpäin omassa kriisissään, ensimmäisessä kokouksessaan, epäsuotuisan yhtiökokouksen suomittua heidät ja uuden toimitusjohtajan Stephen Elopin, he eivät alkaneet käymään läpi vaihtoehtojaan tai paniikin omaisesti tekemään ratkaisuja. Ehkä sellainen toiminta olisi auttanut, ehkä ei. Sen sijaan Siilasmaa puheenjohtajan asemassa pyysi hallitustaan ottamaan askeleen taaksepäin. Etäisyys toisi toimintaan rauhallisuutta ja pitkäkatseisuutta, sen sijaan, että hallitus nilkuttaisi puolitehoisesti kriisistä kriisiin. Hän halusi hallituksen pyrkivän hoitamaan kriisin syytä, eikä sen hoitamaan sen oireita.

Mitä he tekivät? Tässä kokouksessa hallitus asetti itselleen toimintatavat. Millä tavoin hallituksen jäsenet toimisivat toisiaan kohtaan? Mitkä olivat hallituksen periaatteet toiminnassaan? Hallitus muodosti yhdessä 8 ”kultaista sääntöä”, jotka ovat muokkaantuneet vuosien saatossa hieman erilaisiksi, mutta niiden syntypaikka on tämä kokous. Voit löytää nämä säännöt Siilasmaan kirjasta, jos haluat perehtyä niihin tarkemmin.

Kriisitilanteeseen joutunut yhtiö, järjestö tai tiimi tuntee aina varmasti painetta alkaa tarjoamaan ratkaisuja ongelmiinsa. Kriisi saattaa näyttää ylitsepääsemättömältä ja niin kriittiseltä, että sille täytyy tehdä jotain nyt! Tällainen stressaava tilanne ei kuitenkaan ole ratkaisua varten rakentavin. Stressaavat ja panikoivat tiimin jäsenet tarjoavat taatusti yhtä monta erilaista ratkaisua kuin tiimissä on jäseniä, ellei enemmän. Jos tiimillä on kuitenkin yhdessä sovitut periaatteet ja toimintatavat, voidaan ratkaisua lähteä etsimään rauhallisemmin, rakentavammin.

Nämä toimintatavat eivät kuitenkaan ole tiimin arvot. Arvot voivat sisältyä näihin toimintatapoihin, mutta ne eivät ole suoraan käännettävissä. Arvot kertovat periaatteista, joihin yritys tai järjestö voi heijastaa toimintaansa ja ne ovat yleensä varsin korkealentoisia. Nämä yhteiset toimintatavat tekevät kaikille selväksi sen, miten järjestö toimii yhdessä, päätöstä tehdessään.

Hurmalla on ollut lyhyen toimintansa aikana yllättävän monta kriisiä. Jos me olisimme vetäneet henkeä ja tarkastelleet näitä kriisejä ei ratkaisun kautta, vaan tarkastelleet yhteisen toimintamme periaatteita, olisimmeko voineet välttää kriisit? Jokaisesta kriisistä opimme paljon, mutta jos olisimme käsitelleet ne kauempaa, objektiivisemmin, olisimmeko tulleet parempiin tuloksiin? On myöhäistä muuttaa suhtautumistamme jo menneisiin kriiseihin, mutta ehkä tulevaisuudessa voimme luoda yhteiset periaatteet, joiden perusteella katselemme itseämme ja toimimme yhdessä.

Onko sinun tiimilläsi yhteiset toimintaperiaatteet ja tavat? Miksi? Miksi ei? Jaa ne kanssamme!