JOHDANTO

Jokainen meistä on varmasti kokenut motivaatiota ja motivaation puutetta elämässä. Motivaatiosta puhutaan nykyään paljon, mutta siitä huolimatta, että tiedämme motivaation olevan tärkeä asia, voi sen silti hukata helposti. Moni saattaa kuvitella, että motivaatio on tahdonvoimasta riippuvainen asia, mutta näin ei ole. Ihmisessä on olemassa jo kaikki motivaatio itsessään. Kyse on siitä mihin kohdennamme tuon motivaation. Onko se asia mistä saamme nopeasti ja helposti mielihyvää vai onko se asia missä mielihyvän saaminen on isomman työn takana. Ihminen on luontaisesti motivoitunut ja jokaista yksilöä motivoi erilaiset tekijät. (Heino 2020.)

Onko johtamisella sitten minkäänlaista merkitystä johdettavien motivaation löytämisessä? Johtajan yksi tärkeimmistä tehtävistä on luoda ympäristö ja kulttuuri, mikä edesauttaa yksilöiden sitoutumisessa ja motivoitumisessa. Nykyään työelämä on murrosvaiheessa ja työntekijät ovat tietoisempia ja vaativampia sen suhteen, mitä työltä halutaan. Tämän myötä johtajan rooli ei enää ole olla auktoriteettina ja kertoa mitä pitää tehdä. Johtajan odotetaan olevan enemmän valmentaja ja mahdollistaja, kuin autoritaarinen käskyttäjä. Johtajan on siis ymmärrettävä enemmän ihmisten perustarpeita ja sitä mikä vaikuttaa heidän motivaatioonsa. (Luukka 2019.)

Tässä esseessä pohdin sitä, miten johtamisella voidaan vaikuttaa kulttuuriin, mikä lisää motivaatiota ja tämän myötä sitouttaa. Esseessä pohdin tätä asiaa johtamisen psykologian kautta ja siitä, miten motivaation tukeminen ja sen ymmärtäminen auttavat tuottavuuden kasvattamisessa, sekä kestävän yrityskulttuurin muodostumisessa.

MOTIVAATION KOHDENTAMINEN

Motivaatiosta puhutaan yleisesti ottaen paljon ja terminä motivaatio on hyvin keskeisessä roolissa niin työelämässä, kuin opiskelussa tai harrastuksissa. Motivaatiota voi tarkastella kahdella kulmalla, se mistä motivaatio koostuu ja millaisena motivaatio ilmenee. Motivaatio koostuu motiivien, eli toimintaan kannustavien asioiden summasta. Motivaatio on siis käytännössä syyt sille, miksi teemme jotakin asiaa. Tämän lisäksi motivaatiolle on olemassa myös intensiteetti, mikä tarkoittaa, kuinka teemme asioita. (Luukka 2019.)

On siis olemassa kaksi kerrosta motivaatiolle. Jotta motivaatiota voidaan kohdentaa, on ymmärrettävä miksi teen jotakin asiaa, jonka jälkeen rakentuu motivaation intensiteetti, millaisella asenteella teen sitä asiaa. Mikäli ymmärrän ja sisäistän tekemiseni tarkoituksen merkityksellisenä ja tärkeänä asiana esimerkiksi se, että tämän esseen kirjoittaminen vaikuttaa omaan tulevaisuuteeni, mutta myös muiden, sillä opimme jokainen tästä merkityksellisiä ja tärkeitä johtamistaitoja, on seuraus luultavammin kirjoittaa tätä esseetä kovalla intensiteetillä. Johtamisella on siis tärkeä rooli motivaation löytymiseen. Johtaja voi toimia niin, että johdettavan motivaation löytyminen on helppoa ja vaivatonta. Tässä tapauksessa johtajan on selkeästi viestittävä tehtävän asian merkitys ja syy tekemiselle. Mikäli viestintä on selkeää ja johdettava sisäistää syyn miksi tehdä asiaa, syntyy johdettavalla suurempi intensiteetti tekemiseen. (Luukka 2019.)

Niin kuin aikaisemmin mainitsin, ihmisellä on olemassa jo kaikki motivaatio, mutta kyse on siitä mihin sen kohdentaa. Tyypillisesti motivaatio kohdentuu asiaan, mikä on helppo ja mielihyvää tuottava asia. Tämän myötä haastavampaan tehtävään on vaikea kohdentaa motivaatiota, minkä on jo kohdentanut johonkin helpompaan asiaan ja saanut mielihyvän siitä. (Heino 2020.)

Hyvänä esimerkkinä tällaisessa tapauksessa voi olla palaverit. Olen huomannut tässä ensimmäisen vuoden aikana, että palaverit ovat mieluista tekemistä oikeastaan kaikille. On kiva suunnitella ja ideoida, luoda uutta ja innovoida. Tämä motivoi itseänikin ja nautin siitä, kun saa kavereiden kanssa jutella asioista ja visioida tulevaa. Havahduin siihen äskettäin, että minulla täyttyy koko kalenteri  vain palavereista ja mitään konkreettista ei oikeasti tapahdu tai saada aikaan. Kulutamme kaiken tehokkuuden ja motivaation palavereissa käymiseen, jonka myötä on vaikeampaa tehdä konkreettisia liikkeitä projektin etenemiseen. Tähänkin aiheeseen olisi hyvä syventyä, millainen on hyvä palaveri ja millainen huono, sekä mikä oikeasti on oleellista tapaamisten osalta, mutta siihen on hyvä syventyä ihan erillisessä esseessä.

SISÄINEN JA ULKOINEN MOTIVAATIO

Psykologian professori Ed Deci on tutkinut tiiminsä kanssa motivaatiota laajalti. Heidän tutkimuksensa mukaan ihmisellä on kaksi erilaista motivaation muotoa säätelemässä kaikkea mitä me ihmiset teemme. Ne ovat, ulkoinen motivaatio ja sisäinen motivaatio. Ulkoinen motivaatio on sitä, että sinun pitää tehdä työtehtävä, jotta saat esimerkiksi rahaa. Se voi olla myös esimerkiksi tykkäykset ja kommentit sosiaalisessa mediassa, jotka saamme päivityksen tekemisen jälkeen. Sisäinen motivaatio taas on sitä, että tykkäät esimerkiksi frisbeegolfin pelaamisesta ja olet kiinnostunut asiasta, sekä rakastat tehdä sitä vain, koska se on nautinnollista. Richard Ryan ja Ed Deci saivat selville, että ihminen on kykenevä keskittymään paremmin, jos motiivit ovat sisäisiä. Mitä enemmän on sisäistä motivaatiota, sitä helpompaa on pitää tarkkaavaisuutta ja keskittymistä yllä. Tämä johtaa siihen, että tekeminen on paljon tuottavampaa ja tuloksia syntyy huomattavasti enemmän. Mikäli ihmisellä ei ole tilaa ja vapautta lainkaan miettiä sitä, mikä tunnetasolla viehättää, ei tarkoitustakaan löydy. Jos johtaja sanelee johdettavalla kaiken mitä hänen täytyy tehdä, kuinka johdettava voi löytyy sisäisen motivaation, kun ulkoinen vie kaiken tilan. (Hari 2022.) Johtajan on tärkeätä ymmärtää se, että sisäistä motivaatiota on hyvin vaikeata luoda toiselle ihmiselle. Ulkoinen motivaatio taas on johdettavissa, mutta se ei ole kestävä tapa tehdä asioita. Johtajan rooli on siis edesauttaa johdettavia sisäisen motivaation löytämisessä vähentämällä ulkoisten motivaattorien luomista.

Sisäinen motivaatio voidaan jakaa kahteen osaan, sisäsyntyiseen ja sisäistettyyn motivaatioon. Sisäsyntyisessä motivaatiossa on kyse siitä, että ihminen kokee frisbeegolfin pelaamisen innostavana. Pelkästään tekemisen tuoma nautinto on motivaattorin synnyttäjänä. Tähän on tietysti haastavampaa vaikuttaa johtajana, kun taas sisäistettyyn motivaatioon. Sisäistetty motivaatio on sitä, että frisbeegolfin pelaaminen tuntuu arvokkaalta, koska se on kytköksissä tekijälle tärkeisiin arvoihin ja päämääriin, kuten luonnossa liikkumiseen ja mielen hyvinvointiin. Johtaja voi siis edesauttaa sisäistetyn motivaation kanssa esimerkiksi kiteyttämällä tarinan muodossa työhön liittyviä asioita. Johtaja voi helposti myös tukahduttaa motivaation liiallisella ulkoisella motivoinnilla. Pahimmassa tapauksessa johtaja voi tehdä virheen alkaessaan johtaa sellaista henkilöä, jolla on vahva sisäinen ja sisäistetty motivaatio, palkkioilla. Tämä ohjaa työntekijän keskittymisen palkkioihin, eikä enää siihen sisäiseen motivaattoriin mistä hän sai ennestään jo intoa tekemiseen. Oppimisen palkitseminen tukahduttaa riemun oppimisesta ja siirtää sen palkintoihin. (Luukka 2019.)

Hyvänä esimerkkinä tästä toimii valmentajan rooli siinä, miten suhtaudumme esimerkiksi esseiden kirjoittamiseen. On huomattavasti helpompaa keskittyä ja panostaa esseen kirjoittamiseen, silloin kun tiedostan tästä olevan hyötyä minulle nyt ja jatkossa. Valmentaja on voinut luoda minulle mielikuvan, että opin valtavasti uutta, jota voin hyödyntää käytännössä ja tehdä parempaa liiketoimintaa sen myötä. Mikäli ajattelisin vain ulkoisen motivaation eli esseepisteiden kautta esseiden kirjoittamista, olisi tilanne varmasti erilainen. Luultavasti kirjoittaisin esseet viime tipassa ennen määrättyä ajankohtaa palauttamiselle ja tekisin esseet hutaisten käyttäen ChatGPT:tä. Jompaankumpaan näistä, meistä jokainen voi varmasti samaistua, mutta emme voi pistää meidän motivaatiomme olemassaoloa tai sen hiljaisuutta valmentajan tai kenenkään muunkaan harteille. Uskon, että meillä yksilöinä on suurempi vastuu johtaa itseämme ja pitää huoli siitä, että löydämme motivaation. Valmentajan rooli on auttaa meitä siinä.

KOLME POINTTIA

Psykologiset tutkimukset ovat osoittaneet, että on olemassa kolme pointtia, jotka vaikuttavat sisäiseen motivaatioon ja sitä kautta parempaan suoritukseen ja sitoutumiseen. Nämä kolme asiaa ovat autonomia, kyvykkyys ja merkityksellisyys. Näitä kolmea tekijää yhdistää se, että johtamisella voidaan vaikuttaa niiden toteutumiseen. Autonomiaa voi kutsua niin sanotusti omaehtoiseksi toiminnaksi, mikä tarkoittaa sitä, että työntekijä voi itse vaikuttaa mitä tekee, miten tekee ja missä tekee. Tutkimuksissa on havaittu, että suomalaisen työntekijän merkittävin tekijä työssä viihtymiseen on mielekkäät työtehtävät. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijällä on hyvä olla mahdollisuus valita työtehtävänsä, mitä tekee, sillä se lisää motivaatiota. Valitettavasti vielä tänäkin päivänä monet organisaatiot ovat rakentaneet sellaisen kulttuurin, missä johto määrittelee mitä johdettavien kuuluu tehdä. Tämä asia on monella tapaa mutkikas ja haasteellinen, mutta pahimman siitä tekee se, että mikäli johdettavia johdetaan näin, niin se alkaa myös näkyä toiminnan tehokkuudessa. Oma-aloitteisuus sakkaa, tehokkuus laskee ja vastuun kantaminen vähenee. Toisin sanoen johtamisella voidaan vaikuttaa suuresti johdettavien motivaatioon. Tutkimukset ovat osoittaneet, että ihminen on motivoituneempi ja sitoutuneempi silloin, kun hän on saanut olla mukana vaikuttamassa esimerkiksi päätökseen, tavoitteeseen tai työtehtävään. (Luukka 2019.)  Autonomia on psykologinen perustarve ja mikäli ihminen voi sitä toteuttaa, tuntuu työn tekeminen kevyemmältä ja siihen motivoituu aivan eri tavalla. Tämä on yksi syy siihen, miksi yrittäjät kokevat työnsä vähemmän raskaana, kuin vaikkapa työntekijä, joka joutuu tekemään samoja asioita muiden sanelemana.

Toinen pointti on kyvykkyys. Onko mitään niin mahtavaa tunnetta, kuin onnistuminen ja uuden oppiminen. Jo pienestä lapsesta lähtien onnistuminen ja uuden oppiminen sytyttää ja saa aikaan syvää onnellisuutta. Epäonnistuminen ei niinkään. Kirjassa Tulevaisuuden identiteetit (2020), futuristi ja kirjailija Perttu Pölönen toteaa, että ihminen motivoituu asioista paremmin silloin kun hän kokee olevansa niissä hyvä. Mikään asia ei synnytä samanlaista motivaatiota ja flow-tilaa, kuin sellainen asia missä kokee olevansa mestari, mutta samalla kokee haastetta ja mahdollisuutta kehittyä siinä asiassa vielä paremmaksi. Intensiivisemmän motivaatiosta tekee vielä se, että pystyy konkreettisesti näkemään kehityksen ja työn jäljen, kuten vaikkapa painonnostossa. (Pölönen 2020.)

Kolmantena pointtina on merkityksellisyys. Ihminen on historiansa aikana kysynyt filosofisia kysymyksiä ja pohtinut kaikkea syvällistä, kuten vaikkapa sitä mikä on elämän tarkoitus. Ihminen etsii merkityksellisiä asioita vahvistaakseen eksistentiaalista käsitystään ja identiteettiään. Se on yksi ihmisen psykologisista perustarpeista. Merkitys sitoo autonomian ja kyvykkyyden yhteen ja antaa työntekijälle tarkoituksen tunteen. Mistä merkitys sitten oikein tulee? Yksinkertaisuudessaan merkityksen tunne on sitä, että ihminen kokee saavansa vaikuttaa johonkin ulkopuoliseen. Esimerkiksi joku voi kokea merkityksellisyyttä, mikäli saa asiakkaan hymyilemään kohtaamisessa. Sen voi kokea merkitykselliseksi siksi, että ajattelee hymyn tarkoittavan hyvää, jonka vuoksi sai toisessa hyvää mieltä aikaiseksi tekemisellään. Merkitystä voi kokea myös organisaation toiminnan puolesta. Esimerkiksi joku voi kokea merkitykselliseksi tehdä töitä yhtiössä, joka auttaa globaalisti aloittelevia yrittäjiä aloittamaan yrityksen. Joku voi myös kokea toisen auttamisen esimerkiksi uuden työntekijän ohjeistamisen merkityksellisenä. Johtajalla on siis mahdollisuus luoda organisaatiorakenteeseen mahdollisuuksia, joiden avulla työntekijät voivat sisäistää ja kokea työnsä arvon, vaikuttavuuden ja merkityksen. (Luukka 2019.)

POHDINTA

Niin kuin mainitsin aikaisemmin, ihminen motivoituu silloin paremmin, kun hän saa vaikuttaa itse työhönsä, silloin kun hän saa kokea olevansa hyvä siinä mitä tekee, sekä silloin kun hän saa kokea merkityksellisyyttä työssään. Motivaation myötä ihminen tekee asioita enemmän ja tämän myötä ihmiselle muodostuu psykologinen suhde ympäristön ja tekojen välille. Tätä ilmiötä voidaan kutsua sitoutuneisuudeksi. Sitoutuneisuus ja motivaatio siis eivät sama asia. Sitoutuneisuus on kyllä kytköksissä motivaation kanssa, sillä jos motivaatiota ei ole, ei ole myöskään sitoutumista. Motivaatiota voi olla yleisesti helpompi havaita ympäristöä tarkkailemalla. Motivaatio voi näyttäytyä johtajalle jo ulospäin siinä, miten ihmiset työskentelevät. Sitoutuneisuutta taas on vaikeampi havainnoida pelkästään siitä, miten työntekijät tekevät töitä. Sitoutumisen arvioiminen on tärkeää, koska sillä voidaan arvioida suuntaa siitä, miten motivoituneita työntekijät ovat ja millainen yrityskulttuuri yhtiössä vallitsee. Työntekijöiden sitoutuneisuutta on mitattu globaalisti Effectory International:n toimesta ja indeksin mukaan sitoutuminen on kasvussa, mutta ei vauhdilla. Suomessa arvion mukaan työntekijöiden sitoutuneisuus on 24,6 prosenttia. Tästä mielenkiintoisen tekee vielä se, että jopa 35,6 prosenttia työntekijöistä ei koe minkäänlaista sitoutuneisuutta yhtiöön, jossa työskentelee. Toisin sanoen siis vain yksi neljästä on sitoutunut. Lisäksi tutkimuksissa on selvinnyt, että vain vähän yli puolet tutkimukseen osallistuneista on sitä mieltä, että johto kuuntelee heitä. Vaikka maailman laajuiset tutkimukset ovat osoittaneet, että sitoutumisella ja motivaatiolla on suora yhteys liiketaloudelliseen hyötyyn, ei sitä pystytä hyödyntämään käytännön tasolla. (Piha 2017.)

Johtajan rooli motivaation löytämisessä on ehkä suurempi kuin mitä kuvittelisi. Johtaja voi luoda ympäristön ja kulttuurin, missä työntekijän olemassa oleva motivaatio ei pääse hukkumaan, vaan kukkimaan. Sitoutuneisuutta mittaamalla johtaja voi päästä hyvin selville tilanteesta. Johtaja voi mahdollistaa johdettavilleen ympäristön, missä työntekijä voi toteuttaa autonomiaa ja valita tehtävän, jossa tekijä kokee olevansa hyvä. Johtaja voi vaikuttaa työntekijöiden merkityksellisyyden kokemukseen jo pelkästään viestimällä selkeämmin ja enemmän organisaation missiota ja sitä miksi yhtiö on olemassa, sekä miksi työntekijöillä ja heidän työllänsä on merkitystä. Mikäli nämä asiat pääsevät täyttymään, työntekijä on saanut itse vaikuttaa tekemiseensä, saanut tehtävän missä hän saa loistaa ja kokea merkitystä, on sisäinen motivaatio luultavasti sen verran suuri, että sitä on vaikeaa hukata.

Pullaprojektin projektin johtajana minulle avautui hieman käsitys siitä, millaista on motivoida toisia tekemään jotakin, mistä ehkä ei aluksi ollut niin suurta intoa ja kokenut asiaa motivoivana. Merkittävä tekijä varmasti oli se, kun alussa sai vaikuttaa omaan rooliinsa projektissa. Lisäksi tietenkin motivaatiota lisäävä tekijä oli yhdessä tekeminen, sekä alkupääoman kerryttäminen, ja oppiminen. Tämän lisäksi tärkeänä motivaatiota ja sitoutuneisuutta lisäävänä asiana huomasin olevan sen, että yksilön täytyy ymmärtää yhteinen tavoite ja sen merkitys omassa tekemisessään, miten minä voin edesauttaa ja mahdollistaa yhteisen tavoitteen saavuttamista. Kun jokainen ymmärtää ja sisäistää sen, miksi teemme projektia, on motivaation kohdentaminen huomattavasti helpompaa.

Tulevia projekteja ajatellen aion panostaa ja hyödyntää esseessä käytyjä oppeja tietoisemmin ja uskon siihen, että vaikka ei itse olisikaan johtajan roolissa, näillä asioilla voi johtaa ilmapiiriä ja omaa suhtautumistaan asioihin.

LÄHTEET

Hari, J. 2022. Stolen Focus. Why You Can’t Pay Attention. Bloomsbury Publishing PLC. London.

Heino. M. 2020. Mistä motivaatio tulee. Mikael Heino. Verkkosivu. Viitattu 12.3.2024. https://www.mikaelheino.fi/blogi

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Mikä, miksi ja miten. Helsinki. Alma Talent.

Piha, K. 2017. Konflikti Päivässä. Kulttuuri ratkaisee yrityksen kohtalon. Helsinki. Alma Talent.

Pölönen, P. 2020. Tulevaisuuden Identiteetit. Helsinki. Otava.