Kirjoittanut: Anni Vähäkoski, Paavo Laitinen & Tommi Turunen

1      JOHDANTO

Elämme kulttuurissa, jossa kuluttajien odotukset ovat yhä korkeammalla. Markkinat kehittyvät jatkuvasti ja yrityksien on oltava relevantteja erottuakseen kilpailijoista. Täytyy siis olla parempi ja kehittyä jatkuvasti. Kuinka sitten kehittää palveluita yhä paremmaksi, kun markkinat kehittyy muuttuvan maailman mukana. Palvelua muotoillessa tulee muistaa se, keitä varten palvelu on olemassa. Suunnittelu on aina asiakkaita varten, mikä tarkoittaa sitä, että palvelua suunnitellessa on syytä havainnoida ympäristöä. Jatkuvan muutoksen rytmissä voi olla haasteellista havainnoida ympäristöä kokonaisvaltaisesti. Kuinka yritykset voivat muuttaa toimintaansa niin, että yritys pysyy samalla ajan tasalla markkinoilla, mutta samaan aikaan ymmärtää asiakasta ja asiakkaan kokemusta. Kuinka yritykset pystyvät säilyttämään merkityksellisiä asiakassuhteita tällaisissa tilanteissa. Tällaisissa tilanteissa yhtiöille on elintärkeätä panostaa palvelumuotoiluun. Palvelumuotoilu ei ole ainoastaan hyvä strategia, vaan myös perustavanlaatuinen tapa olla olemassa. Yhtiön on oltava koko ajan hereillä korvat höröllä, siitä mitä asiakas tarvitsee ja miten hän kokee tarvitsemansa asian, sekä palvelun. (Pijl, P. Lokitz, J. Solomon, L 2016.)

Esseessämme ”Kysyvä yrittäjä ei tieltä eksy – Asiakaslähtöisempi palvelumuotoilu”, syvennymme palvelumuotoiluun asiakasymmärryksen, sekä asiakaskokemuksen valossa. Miten yrittäjä voi astua asiakkaittensa saappaisiin ja harjoittaa liiketoimintaansa asiakaslähtöisesti. Palvelumuotoilu tarjoaa hyvän alustan, jonka avulla yritykset voivat kehittää ja innovoida toimintaansa, palveluitaan ja tuotteitaan asiakaskeskeisesti. Pohdimme esseessämme sitä, kuinka tärkeätä yhtiön on varmistaa, että palvelupolulla on laajalti kosketuspisteitä, jolla ei ainoastaan täytetä asiakkaan odotuksia, mutta myös ylitetään ne. Esseessämme pyrimme tuomaan palvelumuotoilun perusteita esille asiakaskokemuksen ja asiakasymmärryksen kautta. Kuinka asiakasymmärrys voi auttaa luomaan paremman palvelukokonaisuuden. Tässä esseessä haluamme tuoda käytännön ja teorian kautta esille sen, miten yritykset voivat tehdä palvelumuotoilusta parempaa matkallaan kohti asiakaslähtöisempää tulevaisuutta.

2      SYVEMPÄÄ YMMÄRRYSTÄ ETSIMÄSSÄ

2.1   Tarkkailun ja havainnoinnin arvo

Kun suunnitellaan jotakin palvelua, on hyvä ymmärtää se, että me teemme ja kehitämme palveluita toisille ihmisille. Emme itsellemme, vaan toisille. Tässä on suuri ero. Mikäli ajattelemme idean ja palvelun omista lähtökohdista ja jätämme huomioimatta muiden tarpeet ja näkökulmat, syntyy siitä vain meidän näköisemme palvelu. Olemme huomanneet, että tätä tapahtuu hyvinkin usein ideoinnin ja suunnittelun aikana. Usein virhe tapahtuu siinä, kun jäämme neljän seinän sisään pitämään palavereita toisensa perään, emmekä lähde oikeasti kentälle kysymään itse asiakkailta heidän näkemystään asiasta. Valmista ja täydellistä ei ikinä tule etenkään silloin, jos palvelua jää suunnittelemaan oman tiimin sisällä, eikä kysy asiakkaalta. Palvelusta saa kehitettyä paremman ja asiakkaiden tarpeisiin vastaavan parhaiten vain kokeilemalla ja kysymällä asiakkaalta itse.  Siksipä onkin elintärkeätä ottaa huomioon kokonaisvaltainen ymmärtäminen ympäröivästä maailmasta, jossa teemme liiketoimintaa. Perusasioista on hyvä pysyä kärryillä, kuten asiakkaiden tunteminen, markkinan tunteminen, trendien tunteminen ja kilpailijoiden tunteminen. Näiden kyseisten asioiden tunteminen ja ymmärtäminen vaatii ympäristön havainnointia. On siis mentävä ulos mukavuusalueelta ja alkaa havainnoimaan ympäristöä. Observoiminen auttaa laajentamaan ajattelua ja rikastamaan sen myötä palvelun muotoilua. (Pijl, P. Lokitz, J. Solomon, L 2016.) Mikäli näin pystyy tekemään, on todennäköisempää toteuttaa palvelumuotoilusta parempi ja menestyvämpi lopputulos. Syvemmän ymmärryksen haltuunotto on yksi tärkeimpiä tekijöitä menestyksekkääseen palveluun.

Hyvän havainnoinnin ja taustatyön jälkeen on paljon helpompaa lähteä rakentamaan parempaa asiakaskokemusta. Havainnoiminen onkin perusteena hyvälle asiakaskokemuksen rakentamiselle. Mitä parempi ja syvempi asiakasymmärryksemme on, sitä parempi asiakaskokemus on ja sitä vaikeampaa on eksyä oikealta polulta. (Saarijärvi. Puustinen 2020.) Tämä on hyvä lähtökohta pitää mielessä, kun rupeaa suunnittelemaan projekti-ideaa. Usein sitä luulee oman idean pauloissa, että tässä on täydellinen idea, jolloin unohtaa kokonaan ajatella asiaa asiakkaan perspektiivistä.

2.1.1     Asiakaskokemuksen rakentuminen

Havainnoinnin kautta alkaa hahmottamaan paremmin kokonaisuutta ja sitä mikä on asiakkaan näkökulmasta oikeasti tärkeätä. Sitä ei saa jättää pois myöskään siinä vaiheessa, kun palvelu on jo ulkona toteutuksessa. Havainnointi täytyy olla mukana koko ajan. Lisäksi korvien täytyy olla höröllä, jotta pystymme mukautumaan ja muokkaamaan palvelua palautteen myötä. Tämän myötä rakentuu systemaattisempi asiakaskokemus. Mitä paremmin on kartoittanut, kysellyt ja kuulostellut asiakkaita alussa, sitä selkeämmän ja systemaattisemman palvelun pystyy suunnittelemaan. Tämän myötä palvelumuotoilun tuloksena on johdonmukaisempi palvelu, mikä tarkoittaa sitä, että asiakaskokemuksia ei olisi niin monta kuin on asiakkaitakin, vaan se olisi mahdollisimman samanlainen jokaiselle asiakkaalle. (Pijl, P. Lokitz, J. Solomon, L 2016.)

Asiakaskokemus ja palvelupolku on monitasoinen asia, jossa on monia kosketuspisteitä. Asiakaskokemus ei rakennu ainoastaan yhdessä hetkessä yhden asiakkaan perusteella esimerkiksi verkkokaupassa tehdyn ostoksen yhteydessä. Asiakaskokemus rakentuu vielä siinäkin hetkessä, missä asiakas on kävelemässä kauppaan, uudet juuri verkkokaupasta ostetut kengät jalassa. Asiakaskokemukseen vaikuttaa vahvasti se mitä saamme, mutta vielä vahvemmin se miten saamme. Se, että saamme hyvät kengät verkkokaupasta ei riitä itsessään. Osaamme odottaa nykypäivänä enemmän kuin vain kenkiä. Odotamme, että kengät saapuvat nopeasti lähimpään postin noutopisteeseen, josta voimme noutaa kengät. Odotamme, että kengät ovat näyttävässä ja tunnelmallisessa paketissa. Haluamme, että tuotteen avaaminen paketista tuntuu ja näyttää kivalta. Odotamme myös helppoa ja nopeata palautusta, mikäli tuote ei tuntunutkaan siltä mitä odotimme. Tämän helppouden, mielekkyys- ja ostokokemuksen lisäksi, odotamme myös esimerkiksi merkityksellisiä asiakaskokemuksia. (Saarijärvi. Puustinen 2020.)

Saamme merkityksen tunnetta esimerkiksi siitä, että kengät ovat valmistettu kierrätetystä materiaalista ja ne ovat hiilineutraalit. Merkityksen tunteen voi myös saada yksinkertaisesti siitä, että saamme tilauksen yhteydessä kortin, jossa lukee ”kiitos tilauksesta”. Dynaamisempaa siitä tekee vielä se, että siinä lukee tilaajan nimi ja se on kirjoitettu juuri tilaajaa varten käsin.

2.1.2     Moniulotteisuus asiakaskokemuksessa

Asiakaskokemuksen rakentuessa on tärkeätä huomioida, että asiakaskokemus on moniulotteinen. Tutkimusten mukaan asiakaskokemukseen liittyy kognitiivinen, emotionaalinen, sosiaalinen ja sensorinen ulottuvuus. Käytännössä siis ei riitä vain se mitä palvelua annetaan, vaan painoarvo on myös siinä, miten palvelua annetaan. Millaisia tunteita asiakkaat kokevat palvelussa. Millä tavalla asiakkaat kokevat vuorovaikutustilanteet muiden ihmisten kanssa. Millaisia visuaalisia havaintoja asiakkaat tekevät tai millaisia makuja asiakkaat maistavat. (Saarijärvi. Puustinen 2020.)

On siis tärkeätä ymmärtää miten nämä neljä ulottuvuutta, kognitiivinen, emotionaalinen, sosiaalinen ja sensorinen ulottuvuus, vaikuttavat toimialakohtaisesti yritykselle. Kuinka pystymme tunnistamaan tärkeimmät kosketuspisteet tärkeimmille kohderyhmille. Kuinka luoda parempaa asiakaskokemusta näiden kosketuspisteiden kautta. Näiden välineiden avulla yritykset pystyvät hahmottamaan paremmin, kuinka asiakaskokemusta voidaan parantaa, mutta tämän lisäksi täytyy muistaa se, että kysyvä yrittäjä ei tieltä eksy. Kehittäessämme asiakaskokemusta on siis syytä muistaa myös tekemien havaintojen lisäksi kysyä suoraan asiaa asiakkaalta. Näille ulottuvuuksille on monenlaisia kosketuspintoja muun muassa sosiaalisen median tuomat mahdollisuudet.

2.2   Kosketuspisteiden ymmärtäminen

Asiakaspolulla on monia kosketuspisteitä ja sen kehittämisen kannalta onkin tärkeätä tunnistaa kosketuspisteiden monipuolisuus ja niiden painoarvo. Yrityksen on hyvä tunnistaa mitä nämä jo olemassa olevat kosketuspisteet ovat, sekä miten hallita niitä. Lisäksi on tärkeätä nähdä myös mahdolliset uudet kosketuspisteet. Esimerkiksi leipomolla, jolla on asiakkaitten mukaan maukkaimmat laskiaispullat kaupungissa, on tärkeä kosketuspiste laadukkaiden laskiaispullien valmistamisessa, ei niinkään heidän pakkausmateriaalissansa. (Saarijärvi. Puustinen 2020.) Tässä tapauksessa voisi kuvitella, että leipomolla on hyvin kapea tila luoda uusia kosketuspisteitä laajasti. Leipomo voi panostaa pakkausmateriaaleihin ja visuaaliseen ilmeeseen luodakseen moniulotteisemman asiakaskokemuksen. Tässä tapauksessa Leipomolla on mahdollisuus määrittää millaisia kosketuspisteet ovat. Hyvä esimerkki tällaisesta yrityksen määrittämästä kosketuspisteestä on sosiaalinen media. Leipomon asiakaskunta näkee leipomon toimintaa sosiaalisen median markkinoinnin kautta ja seuraa yritystä Instagramissa.

Digitalisaatio on tuonut valtavasti uusia mahdollisuuksia kosketuspisteiden luomiseen ja tätä kautta asiakaskokemuksen parantamiseen. On muistettava se, että kaikki kosketuspisteet eivät tuota samanlaista arvoa yritykselle, koska erilaiset kosketuspisteet vaikuttavat asiakaskokemukseen. (Saarijärvi. Puustinen 2020.) Yrityksen on hyvä siis ottaa selvää asiakkaan näkökulmasta, mitkä kosketuspisteet ovat niitä kaikista tärkeimpiä. Esimerkiksi onko asiakkaalle tärkeämpää se, että laskiaispullat ovat maukkaita ja tuoreita vai se, että pullat ovat paketoitu nättiin pakettiin ja kuljetetaan suoraan toimistolle. Onko asiakkaalle tärkeämpää, että hänen jakamaan tarina leipomon tuotteesta päätyy yrityksen tarinaan vai olisiko tärkeämpää vastata asiakkaan viestiin Instagramissa.

3      ASIAKASKOKEMUS ARVOJA JA ASENTEITA RIKKOVANA

3.1   Asiakaspolun merkitykselliset vaiheet

Merkitykselliset asiakaskokemukset puhuttelevat arvomaailmaa ja muokkaavat identiteettiä (Saarijärvi & Puustinen, 2020). Palvelumuotoilu on pitkälti asiakkaan tarpeiden ymmärtämistä, joten arvomaailman ja identiteetin muutoksia palvelumuotoilun kautta voidaan tarkastella psykologisesta näkökulmasta.

Martelan (2014) itseohjautuvuusteorian mukaan ihmisellä on kolme psykologista perustarvetta. Itseohjautuvuusteorian mukaan nämä tarpeet luovat sisäistä motivaatiota, innostusta ja tekevät asioista elämässä ylipäätään tavoittelemisen arvoisia. Näiden kaikkien tarpeiden vaalimisella on olennainen osa palvelumuotoilussa, sillä mikäli asiakas saadaan kokemaan merkityksellisyydentunnetta asioidessaan yrityksessä, tulee hän uudelleen ja on sitoutunut yrityksen toimintaan. Kolme perustarvetta, jotka tulisi huomioida yrityksen toiminnassa ja merkityksellisen asiakaspolun rakentamisessa ovat autonomia, kyvykkyys ja yhteisöllisyys. Kun yritys luo asiakkaalle mahdollisuuden täyttää nämä kaikki tarpeet, on asiakas lähtökohtaisesti kiinnostunut asioimaan yrityksessä, etenkin kun asiakas on yrityksen kohderyhmää. (Martela 2014.)

Mitä nämä kolme perustarvetta tarkoittavat konkreettisemmin? Tarkastellaan ensin autonomiaa eli kokemusta siitä, että yksilö on vapaa päättämään tekemisistään. Asiakkaan näkökulmasta tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että myyntitilanteessa asiakas voi päättää kahden vaihtoehdon väliltä. Todellisuudessa myyjä voi ehdottaa yritykselle parempaa, yleensä hintavampaa vaihtoehtoa, mutta tuodessaan toisen vaihtoehdon esille, asiakas ajattelee, että hänellä on mahdollisuus valita. Kun myyjä suosittelee hintavampaa vaihtoehtoa, päätyy asiakas silti todennäköisemmin ottamaan myyjän suositteleman, sillä asiakas uskoo myyjän haluavan hänelle parasta. Tähän tilanteeseen päästään kuitenkin vasta silloin, kun myyjä on onnistunut ansaitsemaan asiakkaan luottamuksen.

Toinen aspekti, jonka kautta merkityksellistä asiakaspolkua voidaan tarkastella, on kyvykkyys. Esimerkiksi yrityksen verkkosivut voidaan rakentaa siten, että ne ovat asiakkaalle mahdollisimman yksinkertaiset käyttää. Asiakas kokee kykenevänsä asioida yrityksessä, kun erilaiset toiminnot, kuten tilaaminen, tilauksen peruuttamisesta tai asiakaspalautteen antaminen on vaivatonta asiakkaalle. Toisaalta esimerkiksi palvelualan yrityksessä kuten kuntosalilla, asiakasta voidaan sitouttaa sillä, että palvelu; kuntosalilla harjoittelu, on jo itsessään sitouttavaa toimintaa. Asiakas kokee erilaisia tunteita, itsensä haastamisen kautta jopa Flow-tilaa eli syvää uppotumista tekemiseen, yrityksen palveluja käyttäessään. Kaikki nämä tunteet yhdistäessä kyseiseen kuntosaliyritykseen, tulee asiakkaasta todennäköisesti sitoutunut kyseisen kuntosaliyrityksen palveluiden käyttäjä.

Kolmantena tärkeänä aspektina pidetään yhteisöllisyyden kokemuksen tuntemista. Jotta asiakas kokee motivaatiota asioida yrityksessä, tulisi yrityksen luoda yhteisöä. Ihmiset ovat todellisuudessa laumaeläimiä ja haluavat tulla kohdatuksi syvällisellä tavalla. Kun olemme osa kannustavaa ja turvallista yhteisöä, hyvinvointimme kasvaa huomattavasti. Kun muotoillaan palvelu, jossa asiakas voi kokea yhteyttä toisiin, olemme ihmisyyden ytimessä. Asiakkaan näkökulmasta tämä voi tarkoittaa esimerkiksi kuntosalilla ryhmäliikuntatuntia. Tutut ihmiset ja kohtaamiset luovat merkityksellistä asiakaskokemusta. Yrityksestä asioinnista voi muodostua uusi harrastus. Vähitellen toiminta muovautuu osaksi identiteettiä. On päästy vaikuttamaan asiakkaaseen perustavanlaatuisella, merkityksellisellä tavalla.

3.1.1     Asiakaskokemuksen rakentuminen

Kun psykologiset tekijät asiakaspolun rakentumisessa tiedostetaan, voidaan lähteä pohtimaan tarkemmin asiakaskokemusta, joka rakentuu kaikista kosketuspisteistä. Kosketuspisteistä ovat kaikki asiakaspolun vaiheet asiakkaan ja yrityksen välillä ensikohtaamisesta alkaen. Asiakaspolkuun sisältyy markkinointi, myynti, asiakaspalvelu, asiakkaan perehdyttäminen ja asiakassuhteen ylläpito, sekä kehittäminen. Kun asiakasta osataan huomioida asiakaspolun jokaisessa kosketuspisteessä oikealla tavalla, yrityksen strategia on kunnossa ja päivittäiset konkreettiset aktiviteetit tukevat tätä strategiaa. (Kähkönen & Villa 2023)

Havainnollistetaan kuvitteellisen yrityksen asiakaspolkua kaaviolla.

Asiakaspolun ensimmäisessä vaihessa tapahtuu kiinnostuminen yrityksestä. Kiinnostuksen voi herättää esimerkiksi normaalista positiivisesti poikkeava asiakaspalvelukokemus. Kun asiakas osataan vastaanottaa henkilökohtaisesti ja häneltä osataan kysyä oikeat kysymykset, syntyy asiakkaan ja yrityksen työntekijän välillä luottamus, joka on edellytys pitkäaikaiseen asiakassuhteeseen. Voidaan myös puhua odotuksen ylittävästä asiakaskokemuksesta. Tällöin yksilön automaattinen ajatteluprosessi rikotaan yrityksen strategian mukaisella tavalla.  Luodaan positiivinen ja merkityksellinen ensivaikutelma. Tämä onnistuu esimerkiksi tekemällä asiakaskokemuksesta sensorinen eli eri aisteja stimuloidaan voimakkaasti. Tavoitteena voi olla myös transformatiivinen asiakaskokemus, jolloin muokataan asiakkaan arvoja, asenteita ja käyttäytymistä. Kiinnostuksen herääminen on siis edellytys asiakaspolun seuraavaan vaiheeseen, vuorovaikutukseen brändin kanssa. Kun vuorovaikutusta on tapahtunut ja itseohjautuvuusteorian mukaiset aspektit ovat huomioitu, tulee asiakkaasta vähitellen uskollinen puolestapuhuja ja ajan kuluessa arvoa tuottava voimavara. Kaikissa asiakaspolun vaihessa onkin oleellista tarjota asiakkaan tarvitsemaa palvelua, kehittää toimintaa asiakaspalautteiden pohjalta ja ylittää odotukset luomalla asiakkaalle uusia tarpeita. Tämän kaiken tapahtuessa asiakas pidetään tyytyväisenä ja uskollisena yritykselle.

4      TOIMINTAMALLINA LEAN

4.1   Leanin juuret

Nykyisessä nopeasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä organisaatioiden on kyettävä luomaan uutta arvoa asiakkailleen pysyäkseen kilpailukykyisinä. Niklas Modigin ja Pär Ählströmin vuonna 2016 julkaistussa teoksessa Tätä on lean – Ratkaisu tehokkuusparadoksiin tuodaan esille Lean-toimintamalli, joka korostaa jatkuvaa parantamista ja prosessien virtaviivaistamista, tavoitteenaan asiakasarvon maksimointi ja turhan työn vähentäminen.

Leanin ydinsanomasta on vuosien mittaan ollut monenlaisia tulkintoja, sekä väärinkäsityksiä. Modigin sekä Ahlstörmin laajalti noteeratussa kirjassa, lean määritellään toimintamalliksi sekä filosofiaksi. Lean-menetelmän ytimessä on jatkuva parantaminen ja prosessien virtauksen tehostaminen, jossa keskitytään erityisesti asiakasarvon maksimointiin ja turhan työn vähentämiseen.

Vaikka lean käsite syntyi vasta 1980-luvulla, sen juuret juontavat 1940-luvun haasteista kärsivään Japaniin. Maan johtava autovalmistaja Toyota kamppaili silloin laajasta resurssipulasta. Ratkaisuna tähän resurssipulaan Taiichi Ohno sekä Kiichiro Toyoda loivat Toyota Production Systemin (TPS), jossa keskityttiin voimakkaasti tuotannon tehostamiseen ja hukan eliminoimiseen. TPS:n filosofia ja käytännöt ovat vuosien saatossa kehittyneet ja laajentuneet kattamaan kaikenlaiset organisaatiot ja toimintaympäristöt, osoittaen Leanin universaalin sovellettavuuden ja tehokkuuden (Modig & Åhlstörm, 2016).

Lean termi näki päivänvalon vasta vuonna 1988, kun John Krafcikin kirjoittamma artikkeli Lean-tuotantojärjestelmän riemuvoitto julkaistiin Sloan Management -lehdessä. Artikkelissa Krafcik murskasi myytin, jonka mukaan tuottavuutta saa mittakaavaeduilla ja huipputekniikalla. Sen sijaan hän osoitti, että Toyotan tehtaat, joissa oli pienet varastot, pienet puskurit ja yksinkertainen tekniikka (”hauras” tuotantojärjestelmä), voisivat taata sekä hyvän tuottavuuden että hyvän laadun. (Modig & Åhlstörm 2016.)

James P. Womackin, Daniel T. Jonesin sekä Danie Roosin kirjoittamassa Vuonna 1990 julkaistussa The Machine that Changed the World Kirjassa käydään kattavasti läpi, mitä lean-tuotato tarkoittaa. Vuosien tutkimustyön peruusteella kirjoittajat osoittavat, että Toyota onnistui pääsemään paljon paremmille tehokkuustasoille, kuin kilpailijat. Näiden neljän lean periaatteen ansiosta:

1. Tiimityö
2. Viestintä
3. Resurssien tehokas hyödyntäminen ja hukan poistaminen
4. Jatkuvat parannukset

Womack ja Jones ovat jatkaneet käsitteen kehittelyä ja julkaisseet paljon artikkeleita ja kirjoja. (Modig & Åhlstörm 2016.)

4.1.1 Resurssikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen

Havainnollistavana esimerkkinä voidaan mainita tuotantoprosessi, jossa perinteisesti varastotasoja on pidetty runsaina odottamattomien kysynnän vaihteluiden varalta. Lean-filosofian mukaisesti tällainen varautuminen tunnistetaan hukkana, koska se sitoo resursseja, jotka eivät suoraan lisää asiakkaalle tuotettavaa arvoa. Sen sijaan, Lean pyrkii luomaan joustavia ja nopeasti reagoivia tuotantoprosesseja, jotka mahdollistavat tuotannon suoraviivaistamisen ja varastotasojen minimoinnin.

Tutkija Modig sekä liiketaloustieteen professuuri Åhlström esittelee kirjassaan kaksi keskeistä konseptia Lean-menetelmän ymmärtämiseksi: resurssitehokkuus ja virtaustehokkuus. Resurssitehokkuus keskittyy resurssien, kuten työvoiman, materiaalien ja laitteiden mahdollisimman tehokkaaseen käyttöön. Resurssitehokkuuden tavoitteena on varmistaa, että kullakin resurssilla on maksimaalinen hyötyaste, minimoiden samalla käyttämättömänä olevien resurssien määrää.

Virtaustehokkuus taasen, keskittyy kuljettamaan tuotteita ja palveluita, katkeamattomana virtauksena läpi tuotantoprosessin. Tämä tarkoittaa sitä, että työvaiheet ja prosessit on järjestetty siten, että tuotanto etenee mahdollisimman vähin keskeytyksin, mikä nopeuttaa läpimenoaikoja ja vähentää asiakkaiden odotusaikoja. Toisin kuin resurssitehokkuus, joka voi johtaa suuriin varastoihin, virtaustehokkuus pyrkii tasapainottamaan resurssien käytön siten, että koko prosessin läpimenoaika on optimoitu asiakkaan näkökulmasta.

Tätä on lean -kirjan tekijät argumentoivat, että vaikka resurssitehokkuus on perinteisesti nähty tuotannon optimoinnin kulmakivenä, virtaustehokkuus tarjoaa organisaatioille kestävämmän polun operatiiviseen erinomaisuuteen ja asiakasarvon maksimointiin. Tästä syystä Lean-menetelmä suosii virtaustehokkuutta resurssitehokkuuden sijaan, korostaen prosessien sujuvuuden ja asiakkaalle tuotetun arvon merkitystä kaikessa toiminnassa.

4.2   Tehokkuusparadoksi

Kirjassa käsiteltävä tehokkuusparadoksi kuvaa oletusta, jonka mukaan resurssitehokkuus, eli resurssien maksimaalinen hyödyntäminen ja käyttöasteen optimointi johtaisi automaattisesti organisaation kokonaistehokkuuden paranemiseen. Paradoksi piilee siinä, että vaikka resurssitehokkuus saattaa vaikuttaa kustannustehokkaalta lyhyellä tähtäimellä, se ei välttämättä tuota parasta mahdollista lopputulosta kokonaistehokkuuden tai asiakasarvon näkökulmasta. Tämä johtuu siitä, että resurssitehokkuuteen keskittyminen voi aiheuttaa pullonkauloja, toissijaisia tarpeita, uudelleen aloittamisen tarpeita, suuria varastoja ja pitkiä läpimenoaikoja tuotantoprosesseissa (Modig & Åhlstörm 2016).

Modig & Åhlström korostavat, että virtaustehokkuus prosessien ja tuotteiden sujuva virtaus läpi tuotantoketjun, voi paradoksaalisesti johtaa suurempiin säästöihin resursseissa pitkällä aikavälillä, vaikka välittömät resurssikäytön tehokkuudet eivät olisikaan maksimissa. Virtaustehokkaassa toimintamallissa keskitytään kokonaisprosessin sujuvuuteen ja nopeuteen, mikä vähentää tarvetta suurille varastoille ja mahdollistaa nopeamman reagoinnin asiakaskysynnän muutoksiin. Tämä lähestymistapa vähentää hukkaa, kuten ylituotantoa ja tarpeetonta varastointia, ja parantaa siten organisaation kykyä palvella asiakkaitaan tehokkaammin ja joustavammin.

Esimerkiksi, jos tuotantolinjan yksittäinen vaihe on optimoitu resurssitehokkuuden näkökulmasta (esim. työntekijöitä tai koneita käytetään niiden maksimaalisella kapasiteetilla), se voi aiheuttaa ruuhkautumista ja viivästyksiä seuraavissa vaiheissa, mikä hidastaa koko prosessin läpimenoaikaa ja lisää varastointikustannuksia. Toisaalta, jos koko tuotantoprosessi on suunniteltu virtaustehokkuuden periaatteiden mukaan, resurssien käyttöä voidaan säätää dynaamisesti vastaamaan prosessin eri vaiheiden tarpeita, mikä edistää nopeampaa ja joustavampaa läpimenoaikaa sekä vähentää varastointitarvetta. (Modig & Åhlstörm 2016.)

4.2.1     Muotoiluajattelu leanin tukena

Lean toimintamallin ytimeen kuuluu asiakkaalle arvon tuottaminen. Jotta asiakkaalle voidaan tuottaa arvoa, täytyy ensin ymmärtää asiakkaan tarpeita. Design thinking, eli muotoiluajattelu on yksikeinoista, jota voidaan käyttää apuna asiakkaan syvälliseen ymmärtämiseen. Michael Lewrickin, Patrick Linkin sekä Larry Leiferin kirjoittama The Design Thinking Toolbox (2020) kirja paljastaa hyvin konkreettiset tavat, joilla luodaan menestyksellistä muotoiluajattelua.

Muotoiluajattelu ja Leanin yhdistäminen alkaa ymmärryksen syventämisellä siitä, mitä asiakkaat todella tarvitsevat ja arvostavat. Tämä tieto saadaan muotoiluajattelun kautta, jossa empatiaa, havainnointia ja ideointia käytetään aktiivisesti asiakaslähtöisten ratkaisujen kehittämiseen. Leanin avulla näitä ratkaisuja voidaan sitten jalostaa ja toteuttaa tavalla, joka minimoi resurssien tuhlausta ja maksimoi arvon asiakkaille.

Design thinking -prosessi alkaa ymmärtämisen ja havainnoinnin vaiheilla, jotka ovat elintärkeitä asiakkaiden todellisten tarpeiden ja arvojen syvälliseen ymmärtämiseen. Tämän prosessin aikana tiimit käyttävät empatiahaastatteluja, havainnointia ja persona-profiileja kerätäkseen tietoa asiakkaiden kokemuksista, käyttäytymisestä ja haasteista. Esimerkiksi empatiahaastattelut mahdollistavat syvän sukelluksen asiakkaiden maailmaan, paljastaen usein piilossa olevia tarpeita ja motivaatioita, jotka eivät välttämättä tule ilmi perinteisissä markkinatutkimuksissa. Tämän lähestymistavan avulla tiimit pystyvät luomaan ratkaisuja, jotka eivät ainoastaan vastaa ilmeisiin tarpeisiin vaan myös syventävät asiakaskokemusta, luoden uutta arvoa ja merkitystä asiakkaiden elämään. Näin muotoiluajattelu vahvistaa innovaatioiden ihmiskeskeisyyttä, varmistaen, että kehitetyt ratkaisut ovat paitsi teknisesti toteutettavissa myös taloudellisesti järkeviä ja ennen kaikkea toivottuja asiakkaiden keskuudessa.

Ideointi vaihe on keskeinen osa design thinking -prosessia, jossa keskitytään laajan ideoiden kirjon tuottamiseen vastauksena määriteltyyn ongelmaan tai haasteeseen. The Design Thinking Toolbox kirjassa ideointivaiheen kuvataan alkavan, kun on määritelty käyttäjän näkökulma, ja tavoitteena on löytää ratkaisuja tähän ongelmaan. Tässä vaiheessa käytetään erilaisia luovuutta edistäviä menetelmiä, kuten brainstormingia, analogioita ja erikoistuneita ideointitekniikoita, kuten 6-3-5 menetelmää tai pisteytystä, jotta voidaan synnyttää mahdollisimman monia ideoita ilman rajoitteita (Lewrick, Link & Leifer 2020).

Prototyyppien rakentaminen seuraa ideointivaihetta, jossa kehitetyt ideat muutetaan konkreettisiksi, testattaviksi malleiksi. Tämä mahdollistaa ideoiden nopean testaamisen ja iteroinnin, mikä on avainasemassa, kun pyritään vastaamaan käyttäjien todellisiin tarpeisiin tehokkaasti. Prototyypit voivat vaihdella yksinkertaisista paperimalleista monimutkaisempiin digitaalisiin mock-uppeihin, jotka tekevät ideasta kosketeltavan ja elävän. Tämä vaihe kattaa niin kutsutun ratkaisutilan, jossa ideat muutetaan testattaviksi ratkaisuiksi (Lewrick, Link & Leifer 2020).

Testausvaiheessa jokainen rakennettu prototyyppi arvioidaan, vaikka kehitettäisiin vain yksittäisiä toimintoja, kokemuksia tai muotoja. Testauksessa on tärkeää, että vuorovaikutus potentiaalisen käyttäjän kanssa tapahtuu ja että tulokset dokumentoidaan. Testit antavat palautetta, joka auttaa parantamaan prototyyppejä. Ideoiden tulisi kehittyä jatkuvasti ja niitä tulisi kehittää edelleen, kunnes käyttäjät ovat täysin vakuuttuneita ideasta. Muutoin: hylkää tai muuta (Lewrick, Link & Leifer 2020).

Tämän jälkeen siirrytään pohdinta vaiheeseen, jossa tiimit arvioivat kerättyä tietoa ja omaa prosessiaan kriittisesti. Tässä vaiheessa voidaan käyttää työkaluja, kuten “Pidän, Toivoisin, Ihmettelen”, joka auttaa tiimejä oppimaan ja kehittymään prosessin aikana. Pohdintavaiheen tavoitteena on varmistaa, että tiimit voivat ottaa opit huomioon ja soveltaa niitä tulevissa projekteissa, parantaen näin jatkuvasti design thinking -prosessiaan (Lewrick, Link & Leifer 2020).

5      POHDINTA

Esseessämme käsitellyt asiat palvelumuotoiluun liittyvistä asioista ovat valaisseet hyvin ymmärrystämme siitä, kuinka tärkeätä on astua asiakkaan saappaisiin ja miettiä palvelua asiakkaan näkökulmasta. Olemme oppineet, että jatkuva havainnointi ja syvempi asiakasymmärrys ovat elintärkeitä elementtejä palveluiden suunnittelussa ja kehittämisessä. Opimme, että asiakaskokemus on moniulotteinen asia ja se rakentuu monista eri kosketuspisteistä asiakaspolulla. Nopeasti ajateltuna esimerkiksi tehokkuusparadoksissa voi tehdä merkittäviä virheitä asiakaskokemuksen kannalta ja opimmekin sen, että resurssien maksimaalinen hyödyntäminen ei välttämättä ole se parhaan mahdollisen lopputuloksen edellyttäjä. Tulevissa projekteissa on hyvä muistaa laittaa perinteisemmät toimintamallit hyllyyn ja keskittyä virtaustehokkuuteen, mikä mahdollistaa joustavamman ja asiakaslähtöisemmän prosessin palvelussa. Uskomme vahvasti siihen, että kun pidämme asenteen avoimena ja nöyränä, pystymme luomaan parempaa asiakaskokemusta palveluillamme. Yrittäjät, jotka ovat avoimia kysymään, kuuntelemaan ja pohtimaan asioita asiakkaan näkökulmasta, pysyvät luultavammin polulla, joka vie kohti menestyneempää liiketoimintaa. Kysymällä, havainnoimalla ja iteroimalla, meillä on mahdollisuus innovoida ja kehittää palveluitamme jatkuvasti ja ketterästi asiakaslähtöisemmin. Lean-ajattelun yhdistäminen asiakasymmärrykseen auttaa meitä luomaan tehokkaita ratkaisuja, jotka tuovat todellista arvoa asiakkaillemme ja tätä kautta tietysti liiketoiminnallemme. Kulkiessamme eteenpäin yrittäjyyspolullamme, jokainen meistä voi muistuttaa itseään siitä, että kysyvä yrittäjä ei tieltä eksy.

LÄHTEET

Kähkönen, S. & Villa, J. 2023. Asiakaskokemuksen opas. Saku Kähkönen & Jaakko Villa. Verkkosivu. Viitattu 9.3.2024. https://www.puheet.com/blogi/asiakaskokemuksen-opas

Lewrick, M., Link, P., & Leifer, L. 2020. The Design Thinking Toolbox. Wiley.

Martela, F. 2014. Itseohjautuvuusteoria – Eli onnellisen kolme keskeisinä tekijää. Frank Martela. Verkkosivu. Viitattu 9.3.2024. https://frankmartela.fi/2014/04/04/itseohjautuvuusteoria-eli-kolme-vastausta-siihen-mika-tekee-ihmisen-onnelliseksi/

Modig, N. & Åhlström, P. 2016. Tätä on lean – Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. 6. Painos. Tukholma: Rheologica publishing.

Pijl, P., Lokitz, J. & Solomon, L. 2016. Design a Better Business. New Jersey. Wiley.

Saarijärvi, H. & Puustinen, P. 2021. Strategiana asiakaskokemus – Miksi, mitä, miten. 5. Painos. Jyväskylä. Docendo.

Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. 1990. The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates.