”Culture eats strategy for breakfast” … … “If you give people freedom, they will amaze you”
    -Laszlo Bock, Google, Senior Vice President of People Operations

Viisaat ihmiset maailman arvostetuimpana työpaikkana pidetyn Googlen johdossa ovat ymmärtäneet ihmisten merkityksen yrityksen menestyksen kannalta jo aivan tarinansa alkutaipaleella. Google on yksi varhaisimpia esimerkkejä yrityksistä, joiden arvojen ytimeen on aina kuulunut ihmisistä huolehtiminen ja heidän työnsä edesauttaminen.

Tänä päivänä alkaa olla jo valtavirran mukana kulkemista, kun toimitusjohtaja kertoo ihmisiin panostamisen olevan merkittävä osa yrityksensä strategiaa. Se on vähän kuin vastuullisuus, joka tulee näkyä merkittävällä tavalla jokaisen yrityksen arvoissa. Moni yritys kertoo henkilöstön olevan tärkein voimavaransa, mutta todellisuudessa yrityksen kulttuuri ja toimintatavat sotii tätä väittämää vastaan.

Mitä yrityskulttuuri on?

Minun mielestä yrityskulttuuria on se, miten ihmiset viihtyvät töissä, miten työtoverit tervehtivät toisiaan, miten ihmisiä kohdellaan ja johdetaan, miten uudet ideat ja mielipiteet otetaan vastaan, mitä asioita yrityksessä tehdään ihmisten kehittymiseksi ja miten yritystä pyritään uudistamaan. Wikipedian mukaan yrityskulttuurilla viitataan käyttäytymisnormien, arvojen, toimintatapojen ja muiden vastaavien tekijöiden muodostamaan kokonaisuuteen, joten olemme melko samoilla jäljillä asian kanssa.

Yleisellä tasolla hyvästä yrityskulttuurista tulee usein ensimmäisenä mieleen kaikki näkyvä, kuten virikkeellinen työympäristö, viihtyisät taukotilat ja ihmisten iloiset ilmeet. Kaikki nämä ovat tärkeitä asioita kulttuurin kannalta, mutta arvot ja oletukset niiden takana merkitsee enemmän. (Adam Grant.) Googlen toimistoilta löytyy kaikenlaista mukavuutta ilmaisista aterioista kiipeilyseiniin ja päiväunihuoneisiin. Nämä kaikki pitävät yllä Googlen kulttuuria, mutta tärkeimmän työn kulttuurin eteen tekee sen kolme kulmakiveä: merkittävä missio, läpinäkyvyys ja mahdollisuus vaikuttaa yrityksen johtamiseen. (Bock, 32)

Viime aikoina on ollut huolta ilmassa, että onko Proakatemian kulttuuri kärsinyt inflaatiota vuosien varrella. Onko meidän aika uudistua? Sitten kun on, niin voimme miettiä kulttuurimme perustuksia kolmen kysymyksen avulla: mikä on meidän merkittävä missio ja jakavatko kaikki yhteisön jäsenet sen? Miten pidämme huolta, että kaikkien toiminta on läpinäkyvää ja avointa? Onko kaikilla tasapuolinen mahdollisuus vaikuttaa yhteisön asioihin ja onko se tehty riittävän helpoksi?

Tiimikulttuurin johtamista Proakatemialla

Toimin tiimitoverini Iidan kanssa tiimimme HR asioista vastaavina henkilöinä syksyn 2018. Proakatemialla tiimin HR asioihin ei kuulu juuri ollenkaan niitä perinteisimpiä henkilöstöhallintoon liittyviä tehtäviä, kuten työlain ja työehtosopimusten kanssa painimista tai työvoimaresurssien suunnittelua. Meidän rooli oli pitää omalta osaltamme huolta, että etenemme kohti tiimimme tavoitteita. Lainasimme oman tavoitteemme Suomalaisen johtamiskulttuurin edelläkävijältä Vincitiltä, jonka henkilöstöjohtaja Johanna Pystynen lausui hienosti: ”meidän tavoite on poistaa esteitä tiimien ja yksilöiden onnistumisten edestä.” Tavoite ei ollut itsessään kovin yksiselitteinen, mutta siihen oli kuitenkin äärimmäisen helppo palata, kun piti tehdä päätöksiä ihmisten projekteissa menestymiseen tai tiimihenkeen liittyen.

Proakatemialla tulee monesti vastaan pinttynyt ajatus, että tiimin HR vastaavan tehtävä on pitää huolta tiiminsä kirjapisterajoista, kysellä kuulumisia ja ehkäistä burnoutteja. Näiden lisäksi HR vastaavalla on kunnia järjestää virkistyspäivä kerran puolessa vuodessa sekä tehdä kaikki ”nakkihommat”, jotta tiimiläiset saavat keskittyä omiin projekteihinsa ylimääräisten yhteisöltä tulevien tehtävien sijasta.

Me Iidan kanssa oikeastaan välttelime kaikkien edellä mainittujen tehtävien tekemistä itse ja totesimme, että ”nämähän ovat meidän kaikkien kunniatehtäviä, eikä yksinoikeudella puolen vuoden välein vaihtuvan HR tantan tai jampan tehtäviä”. Tämä voi kuulostaa työn välttelyltä ja laiskottelulta, sillä käytimme pitkän syksyn aikana lukuisia tunteja aikaa siihen, että miten voisimme ulkoistaa HR tehtävät tiimikulttuurillemme. Pidän ehdottamana onnistumisen merkkinä sitä, että yksi tiimitoverini kysyi loppusyksystä pilke silmäkulmassa, että ”oletkos sä tehnyt tänään yhtään mitään vai höpötellyt vaan?”

Meidän tiimissä HR tehtävä oli hieno opin paikka. Tavoitteemme oli poistaa esteitä tiimin ja yksilöiden onnistumisten edestä ja erityisesti tiimitasolla siinä mielestäni onnistuimme hyvin. Yksilöihin kohdistuvasta sparraamisesta ja johtamisesta olisin toivonut lisää opin paikkoja, mutta niitä toivottavasti pääsee harjoittelemaan vielä viimeisten 1,5 vuoden aikana turvallisessa akatemiaympäristössä.

Kun yksilöt voivat hyvin, niin voiko tiimi hyvin? Kun tiimi voi hyvin, niin voiko yksilötkin silloin hyvin? Mikä on näiden syy-seuraus -suhde? Kumpi tulee ensin? Kerro sä!