Kuinka viesti menee perille? Osa2: Haasteita kommunikoinnissa

Tiivistelmä

Keskustelu, dialogi, väittely, neuvottelu, argumentointi, riitely, sopiminen… meidän kanssakäymisemme on käytännössä aina jonkin tasoista kommunikointia ja neuvottelua, jota toteutamme luontaisilla taidoillamme ja tyylillämme. Proakatemialla harjoitamme tiimiyrittäjyyttä, minkä vuoksi melkein kaikki toimintamme perustuu vuorovaikutukseen tiimin kanssa. Liiketoimintaa harjoitetaan yhdessä, päätökset tehdään yhdessä, omista resursseista ja panoksesta tulee kommunikoida tiimin kanssa ja oppimisen kivijalkana on dialogi. On siis melko olennaista, että pyrimme kehittämään kanssakäymisen taitoamme tukemaan opintojamme ja yritystoimintaamme. Tässä kaksiosaisessa esseessä herätellään ajatuksia neuvottelun ja kommunikoinnin osatekijöistä. Osa 2 keskittyy siihen, kuinka edistämme yhteisymmärrystä ja luottamusta, kuinka suhtaudumme erimielisyyksiin tai selviämme haastavista vuorovaikutustilanteista.  (Lue myös Osa 1, joka käsittelee neuvottelun taitoa, sitä kuinka tulkitsemme toisiamme ja kuinka ilmaisemme itseämme.)

Sillä on väliä mitä sanomme ja miten sanomme…

Oikeilla sanavalinoilla on viestinnän menestyksellisyydessä suuri merkitys. Niillä selkeytetään viestiä, ilmaistaan tunteita ja voidaan lieventää voimakkaita vastareaktioita.  Toimivat sävyt ja sanavalinnat voidaan valita sen mukaan, mitä vuorovaikutuksella tavoitellaan. Jos haluamme ilmaista rajamme tai pysäyttää ei-toivotun käytöksen, ilmaisemme itseämme jämäkästi. Jos taas pyrimme aktiivisesti yhteisymmärrykseen, voimme muotoilla kritiikin pehmeämmäksi, kohdistamalla sanamme tekijän sijaan omiin tunteisiimme. Esimerkiksi ”Älä puhu päälleni” tai ”Minusta tuntuu pahalta, kun puhut päälleni”. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 186)

Arkisessa keskustelussa emme varsinaisesti pysähdy miettimään, millaisia sanavalintoja käytämme. Jonkinlainen perustaso on kuitenkin tältä osin sisäänrakennettu meihin, ja pystymme viestimään ja tulkitsemaan toisiamme huomaten nämä sävyerot. Useimmiten tarkastelemme näitä valintoja harkitummin silloin, jos aihe on tulkinnanvarainen, jännitteinen tai tarkoituksemme on olla todella kohtelias tai hienovarainen. Harkitseva tyyli viestinnässä on avuksi myös silloin, kun haluamme vaikuttaa keskustelukumppanimme mielentilaan.

Jos esimerkiksi keskustelukumppanin mielentila on päässyt karkaamaan negatiiviseksi, komentava tai käskevä lähestymistyyli on kuin heittäisi bensaa liekkeihin. Silloin kannattaa suosia ehdottavia ilmaisuja vaatimusten sijaan. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 186)

Saatamme myös tahattomasti viestiä sanavalinnoillamme jotain, mikä ei edes ole tarkoituksenmukaista. Jos esimerkiksi painotamme ilmaisussamme, omaa mielipidettämme ”olen nyt sitä mieltä, että…” tai oletustamme keskustelukumppanin mielipiteestä ”sinä varmasti ajattelet, että…”, saatamme tahtomattamme aiheuttaa hänessä voimakkaan vastareaktion, koska hän voi tulkita viestin niin, että korostamme omaa näkemystämme yli muiden tai luulemme tietävämme toisen ajatukset häntä itseään paremmin. Neutraalimpana ilmaistuna nämä voitaisiin sanoa esimerkiksi: ”vaikuttaa siltä, että…” tai ”kuulostaa siltä, että…” jolloin viestintä muuttuu objektiivisemmaksi. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 186)

..myös sillä on väliä, mitä emme sano

Sanatonta viestintää on sekä tietoista, että alitajuista. Voimme elävöittää puhettamme, ilmaista itseämme asentojen ja ilmeiden avulla ja ajoittain lähetämme myös tahattomia viestejä ajatuksistamme. Sanaton viestintä myötäilee usein puhettamme, mutta kertoo meille lopulta enemmän. Mieti vaikkapa tilannetta, jossa sinulle sanotaan yhtä, mutta puhujan ilme kertoo toista. Kumpaan viestintään luotat enemmän? Sanaton viestintä ilmentää tunteitamme, ajatuksiamme ja aikomuksiamme alitajuisesti, ja usein meidän itsemme huomaamatta. Siksi tunnetilamme muutos voi näkyä keskustelukumppanille jo ennen kuin ehdimme sanoa sitä ääneen.  (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 186, 194) Sanattoman viestinnän hallinta kehittää vuorovaikutustaitojamme. Sanatonta viestintää onnistuneesti tulkitessamme, ymmärrämme muiden tunteita ja ajatuksia paremmin ja voimme välttää tai purkaa konflikteja. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 194, 195)

Kuinka reagoit, kun huomaat epämukavuutta?

Meillä on luontainen kyky tunnistaa epämukavuuden tunteita toisissamme. Tämä on suuri apu myös neuvottelutilanteissa, koska mukavuusalueella vuorovaikutus on hedelmällisempää. Mukavuusalue mahdollistaa sujuvan kommunikoinnin, luovuuden ja innovatiivisuuden, sekä turvallisuuden tunteen. Epämukavuus voi siksi olla kohtalokasta tavoitteeseen pääsyn kannalta. Kun tunnistamme keskustelukumppanissa epämukavuutta, voimme reagoida siihen, selvittää syyn ja siten pyrkiä tuomaan hänet takaisin mukavuusalueelle, jossa yhteisymmärrykselle on parempi mahdollisuus. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 198)

Puhuimme Teamleader-pajassa siitä, kuinka avoimuuden kulttuuri tiimeissämme kehittyy. Jäin pohtimaan sitä, kuinka usein näemme, että esimerkiksi pajatilanteissa tunnistamme ihmisissä epämukavuutta. Epämukavuutta voi aiheuttaa turhautuminen, erimielisyys, oman ilmaisun takkuaminen, puheenvuorotta jääminen tai moni muu ulkoinen tai sisäinen tekijä. Tärkeämpää on kuitenkin se, kuinka reagoimme siihen, että huomaamme epämukavuutta toisissamme. Tai kuinka reagoimme, kun huomaamme hiljaista epävirettä tiimin tunnelmassa?

Jos tunnelma tiimin kesken on kummallinen, on enemmän kuin todennäköistä, että useampi kuin yksi ihminen kokee tai vähintään huomaa epämukavuuden. Myös yksittäisten tiimiläisten epämukavuuden pystyy usein lukemaan ulospäin. Emme kuitenkaan aina sanoita tunnelmaa ääneen, vaan jäämme mielessämme pohtimaan, että ”olipa vähän erikoinen jännite ilmassa”. Jos näissä tilanteissa taas otamme epämukavuuden puheeksi, vältymme paitsi turhilta oletuksilta, myös siltä, että tärkeitä asioita jää huomaamatta.

Koska keskustelu on tuloksellisempaa osapuolien ollessa mukavuusalueellaan, on koko tiimin etu, että epämukavuuden tunteisiin puututaan ja pyritään tuomaan keskustelijat takaisin mukavuusalueelleen. Voisiko yleistä tunnelmaa sanoittaa ääneen esimerkiksi näin: ”tuntuu, että tunnelma on hieman alavireinen, huomaatteko saman?”. Tällainen avoimuuden kulttuuri ei tule useinkaan itsestään, vaan vaatii aktiivista harjoittelua ja luottamusta tiimin jäsenten välillä. Itse jätän useinkin huomaamiani vivahteita sanoittamatta ääneen. Joskus siksi, etten tajua tarttua niihin, ja joskus siksi koska toivon tiimiläisten rohkaistuvan itse ilmaisemaan omia mielipiteitään tai ajatuksiaan etenkin silloin kun ne poikkeavat jo ääneen lausutuista ajatuksista. Sain kuitenkin hyviä neuvoja Teamleader-pajassa siitä, että toisen puolesta sanoittamisen sijaan, voisin esittää hänelle kysymyksen, jolla annan hänelle tilaisuuden nostaa oman mielipiteensä esiin. Ehkä tällainen menettely madaltaa kynnystä sanoa asiansa ääneen, kun aloitteen tekee joku muu. ”Millaisia ajatuksia tämä sinussa herättää?” tai ”Mitä mieltä sinä olet tästä?”

Haastavat kohtaamiset

Ajoittain löydämme itsemme tilanteista, joissa vuorovaikutus aiheuttaa meissä ikäviä tunteita ja stressiä. Näitä voivat olla vaikkapa erimielisyyksien selvittäminen, voimakkaat näkemyserot neuvottelupöydässä, uhkaavaksi äitynyt tilanne jonkin satunnaisen öykkärin kanssa tai vaikka tunnepitoinen välien selvittely parisuhteessa. Voimme joltain osin ennakoida ja vältellä tällaisia tilanteita, mutta aina se ei ole mahdollista tai edes kannattavaa. Siksi on käytännöllinen taito, ymmärtää mitä näissä tilanteissa tapahtuu ja kuinka osaltasi voit vaikuttaa tapahtumien kulkuun.

Omien rajojen määrittäminen vuorovaikutustilanteissa on tärkeää. Näiden rajojen rikkomista kutsutaan nimellä reviiriloukkaus. Reviiriloukkaus voi olla tahaton, mutta tahallisen reviiriloukkauksen tunnistat siitä, että sen tavoite on syödä toisen arvovaltaa. Reviiriloukkaus on tyyppiesimerkki riidan haastamisesta ja siinä loukkaaja pönkittää omaa statustaan aiheuttamalla keskustelukumppanissaan ahdistusta. Tyypillisiä reviiriloukkauksia ovat esimerkiksi henkilökohtaisuuksiin viedyt kommentit, keskustelukumppanin intressien väheksyntä tai fyysinen tilan vieminen, vaikkapa tunkeutumalla selvästi liian lähelle. Tällaisella toiminnalla halutaan viestiä valtaa ja horjuttaa keskustelukumppanin psykologista turvallisuuden tunnetta. Bisnesneuvottelutilanteissa tällainen käyttäytyminen voi olla merkki aggressiivisesta neuvottelutaktiikasta.  (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 17 & 139)

Suhtaudumme rajojemme rikkomiseen yksilöllisesti, mutta haastavien tilanteiden hallinnassa meitä kaikkia auttaa, jos olemme ennalta määritelleet fyysiset ja psyykkiset rajamme. Määrittely tarkoittaa sitä, että olemme etukäteen pohtineet, mitä meille saa sanoa ja tehdä, ja mitä ei. Hyväksymmekö meille huutamisen, nimittelyn tai sen, että joku tulee liian lähelle? Saako meihin tai omaisuuteemme koskea? (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 140)

Haastavaksi kohtaaminen muuttuu silloin, kun edes toinen osapuolista kokee tilanteen ahdistavana. Ahdistuksen aiheuttaminen voi olla tarkoituksenmukainen vallankäytön keino tai sitten täysin tahatonta, ja johtua vaikkapa aiheen arkaluontoisuudesta. Henkilökohtainen aihe aiheuttaa herkästi meissä puolustusreaktion, jolloin keskustelun luonne voi muuttua radikaalisti, vaikka tarkoitusperät olisivatkin viattomat. Tämän vuoksi on yleistä ajautua konflikteihin sellaisissa tilanteissa, joissa toinen kokee itseään arvosteltavan, kuten vaikkapa sosiaaliviranomaisen kanssa perheasioiden selvittäminen tai epäselvän matkalaskun läpi käyminen työnantajan kanssa. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 17) Jos neuvottelujen aihe käsittelee yksilöille kovin merkityksellisiä asioita tai suuria intressejä, kuten rahaa, asemaa tai hyväksyntää, ajautuu tilanne herkemmin haastavalle alueelle. Epäonnistumisen pelko aiheuttaa meissä painetta ja vaikuttaa kritiikin loukkaavuuteen. Siksi haastavat vuorovaikutustilanteen meille tärkeästä aiheesta tai meille läheisten ihmisten kanssa kuormittavat meitä huomattavasti enemmän kuin tuntemattoman ihmisen kanssa käyty arkinen väittely. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 18)

Tämä on varmasti yksi syistä, minkä vuoksi tiimissämme vieläkin arastellaan palautteen antoa. Pelkäämme aiheuttavamme konflikteja, kun emme tiedä, kuinka vastapuoli suhtautuu kritiikkiin. Tiimin kanssa toimiessa olemme myös tekemisissä meille jo melko läheisten ihmisten kanssa, minkä vuoksi suhtaudumme epäonnistumisiin ja kritiikkiin henkilökohtaisemmin ja ehkä samasta syystä välttelemme sellaisiin tilanteisiin itsemme altistamista ylipäätään. Konfliktien pelko taas kielii luottamuksen puutteesta tiimissämme ja näen ainakin itse asian niin, että vain ristiriita kerrallaan totumme siihen, ettei se ole tiimityömme loppu, vaan pikemminkin päinvastoin. Kun pystymme luottamaan tiimimme jatkuvuuteen konflikteista huolimatta, pystymme kehittämään toimintaamme antamalla aitoa, rakentavaa palautetta ilman miellyttämisenhalua. Konflikti päivässä -kirjassa (2017, 60) muistutetaan, että vaikka konflikteja haluaisi lähtökohtaisesti vältellä, on niitä yrityksessä aina. Käsittelemättöminä piileskelevät konfliktit tuhoavat yrityksen kykyä toimia, kun taas rakentavien ristiriitojen mahdollistaminen uudistaa yritystä ja sen toimintaa ja luo aitoa sitoutumista. (Piha, 2017, 60)

Vaikka neuvoteltava asia olisi miten vaikea tahansa, kyse on pohjimmiltaan kuitenkin aina vuorovaikutuksesta. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 126)

Kiistellessä jostain on kovin inhimillistä pitää kiinni omasta mielipiteestä vielä senkin jälkeen, kun on huomannut aukkoja näkemyksessään. Tällöin faktat hämärtyvät ja argumentointi siirtyy tunnetasolle. Lopputuloksen kannalta tämä on vahingollista, koska kun näkemykset muuttuvat tunteiksi, ensisijaiseksi tavoitteeksi vaihtuu oman mielipiteensä puolustaminen ratkaisun tavoittelun sijaan. Tällaisissa tilanteissa on toki vaikea pysähtyä huomaamaan omaa käytöstään, mutta mikäli tilanne sallii pienen selkeyden hetken voit miettiä: ”Onko nyt tärkeämpää olla oikeassa vai saavuttaa neuvottelun tavoite?” (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 126)

Kun koemme meitä vastaan hyökättävän, keskittyminen kohdistuu näkemyksemme puolustamiseen. Ja jos koemme toisen käytöksen rikkovan oikeustajuamme, saatamme heittäytyä samaan seuraan ja oikeuttaa itsellemme huonoa käytöstä. Näissä tilanteissa pienikin epäoikeudenmukaisuus voi laukaista meissä psykologisen tunne-toimintaketjun ja aiheuttaa sitä myötä suhteettoman suuren reaktion. Kun tunteen saavat vallan neuvottelussa, näkemyksemme kaventuu ja aihe ajautuu usein pois tavoitteesta. Siksi on tärkeää pitää alkuperäiset tavoitteet sitä selkeämpinä, mitä tunnepitoisemmasta keskustelusta on kyse. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 128-129)

Honest disagreement is often a good sign of progress. Mahatma Gandhi

Aina ei tarvitse olla samaa mieltä

On yrityksen etu oppia kommunikoimaan rehellisesti ja ajankohtaisesti eri kanavia hyödyntäen. Kannattavaa on myös kannustaa työyhteisöä avoimiin keskusteluihin toimintaa koskevista peloista ja toiveista. Voimme olla rehellisesti eri mieltä, suoria, ja silti kunnioittaa toisiamme. Kun kyseenalaistamme asioita ja annamme tilaa erimielisyyksille, päätöksenteostamme tulee harkitumpaa ja se tehdään laajemman tiedon varassa. (Piha, 2017, 63) Joten ennen kun ryntäät puhumaan keskustelukumppaniasi ympäri, pysähdy hetkeksi tarkastelemaan voisiko hänen näkemyksensä rikastuttaa omaasi ja lisätä ymmärrystäsi. Kriittisestä ajattelusta ja argumentoinnista Proakatemia-ympäristössä voit lukea lisää minun ja Nevalan Markon esseestä: Kriittisen ajattelun ja argumentoinnin merkitys.

Jos tilanne tai aihe ei salli useita näkökulmia, keskustelun tavoite on yksimielinen päätös tai erimielisyydet muista syistä eskaloituvat konfliktiksi, on syytä panostaa konfliktin jälkikäsittelyyn. Konfliktien käsittelyssä avain on toistemme tarpeiden ymmärtäminen, mikä tapahtuu helpoiten sanoittamalla tunteemme ja tarpeemme mahdollisimman selkeästi. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 236) Marshall Rosenberg on luonut väkivallattoman vuorovaikutuksen menetelmän, jonka sovitteluprosessiin kuuluu viisi vaihetta. Taktinen neuvottelu -kirjassa (2021, 236) nämä vaiheet ovat tiivistetty seuraavasti:

1. Ilmaisemme omat tarpeemme
2. Pyrimme tunnistamaan vastapuolen tarpeet
3. Varmistamme, että olemme tunnistaneet toistemme tarpeet oikein
4. Annamme niin paljon empatiaa, kuin tarvitaan
5. Kun tarpeet ovat selvillä, ehdotamme strategioita, joiden avulla ristiriita ratkeaa

Kun ristiriidan käsittelyssä päästään sovinnon vaiheeseen on tärkeää, ettei enää palata väittelemään siitä kuka oli oikeassa, jottei tunnetilat kuohahda tarpeettomasti uudestaan. Sovinnon vaalimiseksi on myös hyvä antaa osapuolille tie kunnialliseen perääntymiseen ja säästää ihmiset turhalta nöyryytykseltä. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 238)

Varsinkin kuumiksi kuohahtaneissa kohtaamissa tulee usein toimittua äkkipikaisesti ja tunteiden vallassa ja oma käytös ja suhtautuminen voi tuntua jälkikäteen typerältä. Jos asialle voidaan hyväntahtoisesti yhdessä nauraa, on sovun jälkeinen ilmapiiri todennäköisesti rennompi, kuin jos osapuolet jäävät vielä hautomaan tilanteen kehnoa hoitamista. Varsinkin tiimissä olisi arvokasta tulla toisiamme vastaan näinä hetkinä ja osoittaa vilpitöntä ymmärrystä toisiamme kohtaan. Näin mahdollistamme toisillemme tilan kasvaa ja kehittyä ja huolehdimme tiimihengestä ja psykologisesta turvallisuudesta.

Kuunteleminen on kommunikoinnin kivijalka

Me kaikki haluamme tulla kuulluksi ja ymmärretyksi, ja siksi yksi tärkein kommunikoinnin työkalu onkin empatia. Empatiaa osoittamalla voimme pyrkiä rakentamaan luottamusta ja siten parantaa olosuhteitamme vuorovaikutuksessa, mutta aidossa empatiassa, ilman omaa agendaa, vaaditaan ennakkoluulottomuutta. Tietoinen empatia on toisen ihmisen kunnioittamista. Kun yritämme ymmärtää keskustelukumppaniamme, pystymme suhtautumaan häneen paremmin. Kuten tuossa aiemmin mainitussa Rosenbergin mallissa konfliktin ratkaisemista käy ilmi, empatia on keskeisessä asemassa, kun pyritään löytämään yhteinen lopputulema. Empatialla voidaan laukaista jännitystä, mikä taas lisää turvallisuuden tunneta, joten mitä hermostuneempi keskustelukumppanimme on, sitä tärkeämpää on, että voimme rauhoittaa häntä empatialla. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 247-249)

Taitava kuunteleminen vaatii harjoitusta. Kuuntelemisessa on useita haasteita, joista neuvottelutilanteissa korostuu usein se, kuinka suhtaudumme neuvottelukumppanin näkemyksiin, silloin kuin ne eroavat räikeästi omistamme ja saattavat olla loukkaavia tai provosoivia. Kuitenkin juuri tällaisissa tilanteissa kuuntelemisen tärkeys korostuu. Haastavassa vuorovaikutustilanteessa koita pysähtyä ja pohdi; kuunteletko ymmärtääksesi vai päästäksesi kertomaan oman näkemyksesi asiasta. Kuuntelemisen ensisijainen tarkoitus on saada informaatiota ja lisätä ymmärrystä. Tätä saavutettua tietoa voidaan myöhemmin tarvittaessa hyödyntää myös oman näkökulman perustelussa. Kuuntelemalla parannamme tilannekuvaa, autamme toista purkamaan pahaa mieltä ja rakennamme luottamusta ja ymmärrystä. (Gustafsberg & Sallinen, 2021, 250-251)

On kovin inhimillistä, että kun kuulemme omasta näkemyksestämme eriävän mielipiteen, haluamme alkaa väitellä aiheesta. On kuitenkin hyödyllisempää antaa oman näkemyksen odotella hetki ja kuunnella miten toinen on päätynyt omaan näkemykseensä. Näin voimme oppia toiselta jotain, ja siten joko muuttaa tai tukea omaa näkemystämme. Kun sallimme oman näkemyksemme kyseenalaistamisen, pystymme myös aidosti näkemään, kuinka varmoja siitä olemme. Jos olet täysin varma jostain vakaumuksestasi, sen kyseenalaistaminen saattaa toki ärsyttää, mutta ei horjuta itsevarmuuttasi sen suhteen. Myös siinä tapauksessa, kun haluamme esittää vaikuttavan vastaväitteen, on olennaista ymmärtää mitä vastapuoli ajattelee ja kuinka hän on päätynyt näkemykseensä. Ymmärrys kantaa siis usein pidemmälle, kuin puolustuskannalle heittäytyminen ja erimielisyyksistä provosoituminen heti alkukahinoissa. (Murphy, 2020, 105)

Pohdinta

Puhuminen on minulle kovin luontaista, kuten myös nopeasti reagoiminen. Sen vuoksi harmillisen usein vastaanotetun viestin ja siihen antamani vastauksen väliin jää ohikiitävän lyhyt hetki. Tuo hetki on ikkuna sille viestin prosessoinnille ja viestin taustalla olevien asioiden huomaamiselle. Reagoidessani asioihin valonnopeudella, evään itseltäni mahdollisuuden tuolle ymmärryksen kartuttamiselle ja viestin analysoinnille. Vaikka olen kova puhumaan, olen myös halutessani pätevä kuuntelija. Kyse on vain valituista asetuksista. Toimiessani Team Leaderinä Roimassa, olen harjoittanut aktiivista kuuntelemista, ja se on niissä hetkissä minulle täysin luonnollista. Koska keskustelut tiimiläisten kanssa ovat lähtökohtaisesti olleet asetelmaltaan sellaisia, joissa olen tiedon kerääjän ja kuuntelijan roolissa, minun on helppo rauhoittua kuuntelemaan ilman, että keskityn omaan näkemykseeni. Näiden keskusteluiden kautta olen konkreettisesti huomannut sen viestien taustalla olevan tiedon ja tunteen määrän, mikä meiltä usein jää kiirehtiessä huomaamatta. Kun olen keskustellut kaikkien tiimiläisten kanssa kuluneesta lukuvuodestaan heidän perspektiivistään, olen pystynyt näkemään aivan uudenlaisen kokonaisuuden tiimimme tilanteesta ja toiminnasta.

Yksi hyvän kuuntelijan piirteistä onkin niin sanottu negatiivinen kyvykkyys. Se tarkoittaa sitä, että kuuntelija tietää tarinan taustalla olevan enemmän, kuin mitä ehkä keskustelussa käy ilmi ja pystyy siksi kuuntelemaan sujuvasti myös ristiriitaisia ideoita ja harmaita alueita ilman, että kaipaa asiaan välittömiä ratkaisuja ja selkeyttä. (Murphy, 2020, 111) Se, että tiedän näkemyksiä olevan monia jo ennen taas seuraavan näkemyksen kuulemista, auttaa suunnattomasti tällaisen negatiivisen kyvykkyyden hyödyntämisessä. Kun näkee kokonaisuuden raamit jo ennen kuin kaikki palat ovat löytäneet kohdilleen, pystyy täysin hyväksymään sen, kuinka laajalle näkemykset asettuvat, eikä niitä siksi yritäkään yhdenmukaistaa.

Tiimiyritys on erinomainen ympäristö opetella proaktiivista viestintää. Pajatilanteissa pääsemme tarkkailemaan toistemme viestintätapoja, kykyä kuunnella, argumentoida ja sitä, kuinka suhtaudumme toistemme näkemyksiin. Opimme paljon niin sanallisesta kuin sanattomastakin viestinnästä ja pääsemme harjoittelemaan omia neuvottelutaitojamme. Näen nämä taidot todella tärkeiksi tulevaisuutemme kannalta, varsinkin omalta osaltani, kun toiveeni on työskennellä ihmisten kanssa. Vaikka kehittyisimme viestinnässä ja toistemme tulkitsemisessa kuinka taitaviksi, emme saisi koskaan tyytyä olettamaan asioita. Siksi tärkein oppimani asia on se, että epäilyksen hetkellä kysy tai varmista. Mitättömän pienistä tulkinta- tai viestintävirheistä voi paisua suuria väärinymmärryksiä, jos emme pidä huolta, että olemme samalla sivulla.

LÄHTEET

Gustafsberg, H & Sallinen, S. 2021. Taktinen neuvottelu: Hallitse haastavat kohtaamiset. Otava; Helsinki

Murphy, K. 2020. Et taida kuunnella: Miksi kuunteleminen on tärkeää ja miten se muuttaa meitä. WSOY; Helsinki

Piha, K. 2017. Konflikti päivässä: Kulttuuri ratkaisee yrityksen kohtalon. Alma Talent; Helsinki