Jaetaan johtajuutta!

Tänä syksynä Motiven uudet jäsenet valitsivat yhdessä organisaatiomallia ja jakoivat tiimiyrityksensä rooleja. Päädyimme demokraattiseen malliin, jossa ei ole sijaa hierarkialle. Meillä Motivessa on käytössä jaetun johtajuuden malli, jossa meillä jokaisella on tärkeä oma roolimme ja tehtävämme, mutta jokainen osuuskuntamme jäsen on tasa-arvoinen johtaja. Mallissamme on ulko- ja sisäministerit, markkinoinnin ja viestinnän tiimi, taloustiimi, myyntitiimi, hr tiimi ja roolit näiden sisällä ovat voimassa toistaiseksi. Halutessaan rooleja voidaan vaihtaa uuden oppimisen ja kehityksen näkökulmasta. Jaettu johtajuus kiinnosti minua, siksi luin kirjan, tein esseen ja pyrin reflektoimaan oppimaani käytännössä.

Aluksi pohdin sitä, mitä johtaminen on ja missä kontekstissa se syntyy. Seuraavaksi pohdin jaetun johtajuuden osa-alueita, mistä kaikesta se koostuu ja sen tuomia etuja organisaatiolle.

Mitä johtamisen voidaan ajatella olevan?

Näennäisesti johtaminen voidaan ajatella helppona mieltää, onhan meillä jokaisella kokemusta johtajista työelämästämme. Johtaminenhan kuuluu olennaisena osana työelämään ja organisaatioiden toimintaan, mutta kun sitä aletaan purkamaan, voidaan huomata, ettei se olekaan kovin yksiselitteinen käsite.

Normaalisti ajatellaan esimiehen, johdon tai vaikkapa urheilujoukkueen johtajan tehtäviä. Johtaminen mielletään toiminnaksi, jossa henkilö johtaa yhteisön, yksikön, organisaation tms. toimintaa kohti sovittuja tavoitteita. Johtaminen mielletään ohjaamiseksi, käskemiseksi, vahtimiseksi ja muuksi ylhäältä alaspäin soljuvaksi toiminnaksi. Johtaja on viimeinen varmistaja, että pysytään tehtävien tasalla, tavoitteet saavutetaan ja budjettia ei ylitetä. Johtaja johtaa toimintaa.

Johtaminen on kuitenkin ensisijaisesti olemassa vain vuorovaikutuksen kautta. Näin ollen johtaminen on ihmisten välistä toimintaa, joka perustuu vuorovaikutukselle. Vuorovaikutus voidaan nähdä tietona ja toimintana, joka rakentuu sosiaalisten suhteiden kautta. Valtiotieteiden tohtori Pauli Juuti kirjoittaa kuvaavasti: johtaminen samastetaan usein vain johtajaan tai esimieheen, vaikka todellisuudessa johtaminen toteutuu 1) esimiehen, 2) alaisten ja 3) kontekstin (tilanteiden) sekä 4) tavoiteltujen päämäärien välisenä prosessina (Juuti, P. 2017, 13). Tämä edellä mainittu prosessi perustuu vuorovaikutukselle. Johtaminen syntyy myös aina kulttuurisessa kontekstissa. Jokaisella organisaatiolla on erilainen johtamiskulttuurinsa ja se saa kulttuurisessa kontekstissa erilaisia merkityksiä, jopa organisaatioiden sisällä.

Johtaminen voidaan purkaa myös itsensä-, ihmisten-, asioiden- ja osaamisen johtamisen tasoille. Hyvä johtaja tuntee itsensä, muutoin toiminta kääntyy nopeasti suuntaan, jossa sokea johdattaa sokeaa. Koska johtaminen on aina vuorovaikutuksessa tapahtuvaa yhteistoimintaa, johdetaan myös ihmisiä. ”Kun osaat johtaa itseäsi, voit johtaa muita. Parhaimmillaan johtaminen on tulosten tekemistä yhdessä muiden kanssa niin, että tavoitteet ovat kaikille selviä.” (johtajuus.info) Ihmisten johtamisessa tärkeää lyhykäisyydessään on tuntea johdettavansa, valmentaa heitä, sopia yhdessä tavoitteista, antaa palautetta (etenkin positiivista), palkita heitä, johtaa konflikteja, johtaa esimerkillä sekä tietää omat vastuunsa esimiehenä. Ihmisten johtamisessa huomioidaan aina myös verkostot ja niiden suhteiden johtaminen. Esimerkiksi sidosryhmät. Aineettoman pääoman merkitys johtamisessa korostuu nykyisessä elämismaailmassamme voimakkaasti.

Asioiden johtaminen käsittää esimerkiksi prosessien, toimintojen, työmenetelmien tms. johtamista. Tähän liittyy olennaisesti strategiat, mittaus, seurata ja analysointi menetelmät sekä viestintä. Osaamisen johtamisella ajatellaan puolestaan asiantuntijoiden johtamista. Etenkin sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialoilla suuri osa työstä tehdään nykyään asiantuntijoiden toimesta, jolloin perinteiset johtamistavat eivät ole enää kovin valideja. Asiantuntijaorganisaatiot hyötyvät nimenomaan jaetusta johtajuudesta, sillä siinä korostuu oppivan ja ketterän organisaation mallit sekä moniammatillisuudessa usean eri asiantuntija-alan kompetenssit.

Johtaminen voidaan nähdä myös perinteisemmin strategia-, tavoite-, tulos- tai laatujohtamisena. Mutta kuinka vaikuttavaa näihin verrattuna on arvo-, merkityksen- tai yhteisöllisyyden johtaminen? Perinteiset johtamismallit väistyvät y-sukupolven myötä työelämässä, antaen tilaa esimerkiksi jaetulle johtajuudelle.

Mistä osa-alueista jaettu johtajuus syntyy?

Jaettu johtajuus perustuu demokratiaan. Etuna on, että kun ryhmä ihmisiä muodostaa oman demokraattisen yhteisönsä ja luo yhteiset arvot ja pelisäännöt, kuuluvuuden tunne ja sitoutuminen kasvavat. Päätökset tehdään yhdessä ja näin ollen vastuukin kannetaan yhdessä.

Maslowin (1943) tarvehierarkiassa ihmisen perustarpeita kuvataan pyramidin omaisesti alhaalta ylöspäin: fyysiset tarpeet, turvallisuuden tarpeet, läheisten ja rakkauden tarpeet, arvostuksen tarpeet, esteettisyyden ja älykkyyden tarpeet sekä itsensä toteuttamisen tarpeet. Demokratian luova kuuluvuuden tunne työelämässä on yksi ihmisen perustarpeista. Toimiva työyhteisö kykenee vastaamaan useaan ihmisen perustarpeeseen ja siellä työ antaa sisältöä sekä merkitystä elämään. Toimivassa työyhteisössä ihminen kasvaa ja kehittyy työnsä kautta sekä kokee työnimua.

Jaettu johtajuus tarvitsee dialogia toimiakseen. Dialogisuudessa kyse on yhdessä uuden omaksumisesta. Ei ole vain minun tai sinun totuuttasi, vaan totuus tai vastaus, jota yhdessä etsitään, löytyy jostakin meidän vastaustemme välimaastosta. Dialogisuus perustuu luottamukseen, avoimuuteen, rehellisyyteen, turvallisuuteen sekä tasa-arvoon. Organisaatiossa dialogi tukee jaetun johtajuuden kautta ihmisten sitoutuneisuutta, motivoituneisuutta, innostuneisuutta, innovatiivisuutta sekä on yksi oppivan organisaation tunnusmerkeistä.

Jaettu johtajuus on ihmisten johtamista. Mutta sen lisäksi ennen kaikkea se on tunteiden johtamista. Reagoimme aina tapahtumiin ennen tietoista toimintaa meidän tunteillamme. Tunteet vaikuttavat loogiseen ajatteluumme, kehoomme, sosiaalisiin suhteisiimme, toimintatapoihimme ja kommunikaatioomme.

Tunteet seuraavat meitä myös työelämään. Jaettu johtaminen huomioi ihmisten tunneälyn kehittämisen sekä tietoisen läsnäolon kehittämisen. Se huomioi myönteisten ja negatiivisten tunteiden tunnistamisen sekä niiden vaikutukset yhteisöissä ja niiden toimintakyvyissä. Juudin mukaan tunteet tarttuvat helposti, ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa tunteet leviävät kulovalkean tavoin, tutkijat ovat kiinnittäneet huomiota tunteiden siirtymisen kautta syntyneisiin kollektiivisiin tunteisiin. Näillä on merkitystä ryhmän hengen ja kiinteyden sekä toiminnan tulosten kannalta. (Juuti, P. 2017, 126.) Yhteisössä vallitsevilla positiivisilla tai negatiivisilla tunteilla ja niiden välittymisellä on suora yhteys suorituskykyyn niin yksilö-, kuin yhteisötasoilla. Ne vaikuttavat merkittävästi myös jaksamiseemme.

Säiliötoiminta on koko työyhteisön yhteinen työkalu tunteiden hallinnan ja siitä johtuvan asiallisen toiminnan kehittämiseen. Varsinkin johtajien ja esimiesten kannattaa tietoisesti kehittää reagointiaan tätä hyödyntäen. Havainnollistava kuva esseen artikkelikuvana.

Tietoista läsnäoloa tukee puolestaan coaching ja työnohjaus. Yksilön hyvinvoinnin kannalta merkityksellistä tunteiden-, stressin- ja hyvinvoinnin hallinnan kannalta on oppia tyhjentämään mielensä. Toiselle se tarkoittaa meditaatiota, toiselle kävelyä metsässä, kolmannelle urheilua ja neljännelle kuvataiteita. Ei ole merkitystä sillä, mikä toiminta tyhjentää mielen. Merkitystä on vain sillä, mikä syventää yksilön itsetuntemusta, tunteiden hallintakykyä sekä kokonaisvaltaista hyvinvointia. Tunteiden johtajat osaavat luoda tasapainoisen suhteen itsensä ja muiden välille (Juuri, P. 2017, 127).

Jaettu johtajuus on palvelevaa johtamista. Palveleva johtaminen perustuu nöyryyteen. Se on aitoa ja läpinäkyvää. Palveleva johtaminen on rehellistä ja arvostavaa sekä oikeudenmukaista. Onnistuessaan se lisää sitoutuneisuutta tasa-arvon ja aidon yhteistyön kautta. Kirjassaan Juuti (2017) kiteyttää hyvin: mikäli esimies käyttää tasa-arvoiseen kohteluun ja muiden arvostamiseen sekä asiakkaiden hyvään palvelemiseen liittyvää johtamistyyliä, hän voi saada kaikki mukana olevat henkilöt pyrkimystensä taakse. Perinteisen korkeamman asemansa sijasta palvelutapahtumassa ja auttamissuhteessa esimies asettuu puolestaan askeleen verran palvelemansa henkilön alapuolelle. (Juuti, P. 2017, 147.)

Hyvänä käytännön esimerkkinä käytän tapahtumaa omasta elämästäni. Tein toisinaan ravintola-alalla keikkatöitä vakitöideni lisäksi. Minut kutsuttiin Jenni Vartiaisen keikalle Sappeeseen töihin. Paikalle saavuttuani muiden keikkatyöläisten kanssa, jotka myös olivat ensimmäistä kertaa koskaan kyseisessä ravintolassa, minut laitettiin esimiesvastuuseen yläkerran baarista. Mietin hetken, millä tavoin minä selviäisin kunnialla kaikista niistä muuttujista, jotka alalla ovat tuttuja mutta kyseisessä kohteessa täysin minulle uusia? Miten voisin edes toimia esimiehenä, kun en tiennyt kohteesta mitään? Omaksuin nopeasti, että kannattavinta on palveleva johtaminen. Jaettu johtaminen. Sain ns. alaisikseni pari ravintolan omaa työntekijää ja pari keikkatyöläistä. Illan päätteeksi totesin, että kannattavin ja tuottoisin tapa lähestyä esimies- ja vastuuasemaani oli perustunut nimenomaan vastuunjakamiseen, kuuntelemiseen, suostutteluun, palveluhaluun (suhteessa työntekijöihin) ja nöyryyteen. Olin avoin avun tarpeestani, sain luottamussuhteen syntymään ja selvisimme vastoinkäymisistä menestyksekkäästi.

Jaettu johtajuus on lopuksi vielä myös ratkaisukeskeistä johtajuutta. Siinä tuetaan yksilöiden henkistä kasvua ja autetaan ihmisiä kehittymään parhaiksi mahdollisiksi versioiksi heistä itsestään. Tämä perustuu vuorovaikutustaitoihin, etenkin ongelmanratkaisutilanteissa. Niissä tutkitaan ja kehitetään ratkaisut yhdessä tasavertaisina. Ongelmia ei henkilöidä koskaan, vaan ne nähdään aina yksilöiden ominaisuuksista irrallisina seikkoina, joihin yhteistyöllä voidaan löytää jopa innovatiivisia ratkaisuja. Vuorovaikutuksen ensimmäinen periaate on, että on osoitettava toiselle kuulleensa mitä tämä on sanonut. Tämän jälkeen ongelmapuheen (sinä teit väärin…) sijasta toteutetaan ratkaisupuhetta (kuulin sinun sanovan, jos ymmärsin oikein…). Ratkaisukeskeisesti tulee muistaa myös, että esimies ja alainen luovat yhdessä johtamistilanteet vuorovaikutuksensa kautta. Esimies ei myöskään voi aina tietää kaikkea, mitä hänen tulisi tietää asian ratkaisemiseksi. Yhteistyö on avain. Jaetaan yhteinen suunta, mukanaolo ja sitoutuminen.