Tampere
16 Jun, Sunday
12° C

Proakatemian esseepankki

Arvojohtajuutta ei rakenneta päivässä



Kirjoittanut: Emilia Joki - tiimistä Kipinä.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Useimmat yritykset ja organisaatiot määrittelevät itselleen arvot ja niihin pohjautuvaa johtamistapaa kutsutaan arvojohtamiseksi. Ymmärtääksemme, mitä tämä oikeastaan merkitsee, on syytä käydä läpi mitä arvot ovat ja millaiset tekijät niihin vaikuttavat. Yritysvalmentaja- ja konsultti Esa Lehtinen määrittelee blogikirjoituksessaan Arvojohtaminen – avain organisaatiokulttuurin ytimeen (2014) arvot sellaisiksi ihmisten tai yhteisöjen valintoja ja tekoja ohjaaviksi periaatteiksi, joita pidetään hyvinä ja tavoiteltavina. Yhteisöjen pelisäännöt muodostuvat arvojen pohjalta. Annamaija Tolvilan Pro gradu -tutkielmassa (2013) pureudutaan tarkemmin arvoihin ja arvojohtamiseen organisaatioissa.

Arvot organisaatioissa

Organisaatioiden arvoihin vaikuttavia tekijöitä tutkittaessa löydettiin kahdeksan arvovaikuttajaa, joiden pohjalta organisaation arvot voivat muodostua:

  1. Ulkoiset kulttuuriarvot
  2. Organisaation omat sisäiset kulttuuriarvot
  3. Yksittäisen työntekijän arvot
  4. Asiakkaiden arvot
  5. Tavarantoimittajien/sidosryhmien arvot
  6. Kolmannen osapuolen arvot
  7. Omistajien arvot
  8. Kilpailijoiden arvot

Ulkoiset kulttuuriarvot ovat organisaation ulkopuolisia arvoja, jotka vaikuttavat sen toimintaan. Esimerkiksi kaupunki tai maa, jossa organisaatio sijaitsee muodostavat osan ulkoisista kulttuuriarvoista. Organisaation sisäiset kulttuuriarvot voivat vaikuttaa yrityksen päätöksentekoon, mutta ne voivat joskus johtaa ristiriitoihin esimerkiksi taloudellisten tavoitteiden kanssa. Jokaisella työntekijällä on tietenkin omat arvonsa, jotka ohjaavat heidän päätöksentekoaan. Mitä yhtenevämmät yksilön arvot ovat organisaation arvojen kanssa, sitä paremmin he menestyvät työssään. Tämän vuoksi arvoihin tulisi kiinnittää huomiota jo työntekijöitä valitessa. (Tolvila 2013).

Asiakkaiden tarpeiden huomioimista korostetaan paljon mutta kuinka monessa organisaatiossa asiakkaiden tarpeet ja arvot todella näkyvät toiminnassa? Tavarantoimittajien ja muiden sidosryhmien merkitys vaihtelee eri organisaatioissa. Jos esimerkiksi tavarantoimittajan arvoina ei ole täsmällisyys ja luotettavuus, voi se vaikuttaa organisaation menestykseen negatiivisesti. Kolmannen osapuolen arvoilla tarkoitetaan esimerkiksi lakien ja yhteiskunnan sääntöjen noudattamista.  Omistajien arvot ovat tyypillisesti tulospohjaisia, mikä voi johtaa ristiriitoihin inhimillisten arvojen kanssa. Arvolähteisessä ajattelussa on erityisen tärkeää kiinnittää huomiota myös kilpailijoiden arvoihin. Kilpailijoista poikkeava arvomaailma voi tarjota myös keinon erottua kilpailijoista positiivisesti. (Tolvila 2013).

Arvojen luokittelusta

Arvoja voidaan luokitella eri tavoin ja eräs tunnettu luokittelu on Schwartzin (1992, 1–65) arvoteoria, joka sisältää kymmenen eri arvoryhmää:

  • Valta: yhteiskunnallinen valta, varallisuus, auktoriteetti
  • Suoriutuminen: vaikutusvalta, menestys, kyvykkyys, kunnianhimo
  • Mielihyvä: nauttiminen elämästä
  • Virikkeet: vaihteluntarve, uskaltaminen, jännittävyys
  • Itsenäisyys: omat tavoitteet, uteliaisuus, luovuus, vapaus
  • Universaalit arvot: maailmanrauha, suvaitsevaisuus, viisaus, tasa-arvo, ympäristön suojelu, ykseys luonnon kanssa
  • Hyväntahtoisuus: vastuuntunto, avuliaisuus, anteeksiantavuus, rehellisyys
  • Perinteet: perinteiden kunnioittaminen, nöyryys, kohtuullisuus, hartaus, elämänosansa hyväksyminen
  • Yhdenmukaisuus: tottelevaisuus, kohteliaisuus, vanhempien kunnioitus, itsekuri
  • Turvallisuus: puhtaus, kansallinen turvallisuus, vastavuoroisuus, yhteiskunnan järjestys, perheen turvallisuus

Schwartzin luokittelu perustuu eettisiin ja moraalisiin arvoihin. Muita arvojen luokittelutapoja ovat muun muassa taloudelliset arvot, hallinnolliset arvot, tieteelliset arvot, esteettiset arvot ja oikeudelliset arvot. Näistäkin monet, erityisesti taloudelliset arvot ovat varmasti relevantteja myös yrityksien arvoista puhuttaessa. (Tolvila 2013).

Esimerkillä johtamista

Yrityksillä on yleensä määritelty jonkinlaiset arvot, mutta monesti nämä saattavat olla vain johtoryhmän keksimiä arvoja, jotka kuulostavat ulospäin hyviltä, mutta joilla ei ole mitään tekemistä yrityksen tai sen työntekijöiden todellisten arvojen ja käytäntöjen kanssa. Nämä ovat niin sanottuja valheellisia arvoja, kun taas todelliset arvot ovat sellaisia, jotka ovat lähtöisin koko organisaation yhteisesti tärkeiksi kokemista asioista. Luultavasti monessa yrityksessä valtaosa työntekijöistä ei osaa edes kertoa, mitkä ovat yrityksen viralliset arvot. Todellisten arvojen ollessa kaukana yrityksen virallisista arvoista puhutaan niin sanotusta arvoristiriidasta. Tällainen ristiriita vaikeuttaa organisaation toimintaa ja yrityksen johto koetaan helposti etäiseksi ja irralliseksi muusta yhteisöstä. (Lehtinen 2014).

Toimivan organisaation on johdettava sen kulttuuria ja tällöin on tärkeää, että organisaation toiminnassa on kärkenä arvot, joihin sen jäsenet uskovat ja jotka myös näkyvät sen toiminnassa (Lehtinen, E. 2014). Tällöin voidaan sanoa, että arvot on sisäistetty (Tolvila 2013).  Arvojohtamisesta, jossa arvot ovat sisäistetty voidaan tunnistaa muun muassa seuraavia tunnuspiirteitä: johtajan sanat ja teot ovat yhtä, johtaja johtaa esimerkillään, rohkaisee oma-aloitteisuuteen, motivoituu arvoista ja periaatteista, antaa tilaa tunteille ja välittämiselle ja hyväksyy itsensä. Arvojohtaminen on ennen kaikkea esimerkillä johtamista, sillä teot merkitsevät enemmän kuin sanat (Lehtinen 2014).

Tietyllä tapaa kaikkea johtamista voidaankin pitää arvojohtamisena, sillä johtajien arvot heijastuvat heidän päätöksiinsä ja toimintaansa. Visio- ja missiotasolla arvojohtaminen merkitsee arvojen valintaa ja niiden sisällön määrittelyä, strategiatasolla organisaatiokulttuurin tavoitteellista arvojohtamista, operatiivisella tasolla suunnitelmien energisointia ja arvoihin sitomista sekä yksilötasolla arvojen viemistä käyttäytymismalleiksi. (Lehtinen 2014).

Arvojohtaminen käytäntöön

Arvojohtamisen opettelu ja käyttöönotto ei ole mikään nopea prosessi, vaan tutkitusti arvojohtamisen opin istuttaminen kestää ainakin kolme vuotta ja usein paljon pidempäänkin (Tolvila, A. 2013). Tolvilan gradussa esimerkkinä käytetyssä Tapiolassa arvojohtamista oli työn kirjoitushetkellä opeteltu jo 30 vuoden ajan. Arvojohtamista voikin pitää jatkuvana prosessina, joka ei ole koskaan valmis (Lehtinen 2014). Maailma, ihmiset ja sitä kautta yritysten arvot muuttuvat ajan myötä, jolloin myös arvojohtamisen on uudistuttava. Tolvila (2013) esittelee pro gradussaan Pohlman & Gardinerin kirjan Value Driven Management (2000) seitsemän kriittistä askelta arvojohtamisen käyttöönottoon organisaatiossa:

  1. askel – Ylimmän johdon on sitouduttava implementointiin ja sen läpiviemiseen koko organisaation osalta.
  2. askel – Yhdenkään työntekijän ei tule olla vain yksi muiden joukossa, vaan myös voimaantunut, vastuullinen työntekijä.
  3. askel – Kompensaatio ja palkitseminen on sidottava jokaisen osaston arkeen läpi organisaation.
  4. askel – Organisaatioita tulee voida muuttaa tarpeen mukaan. Perinteinen, hierarkkinen organisaatio ei ole hyvä ympäristö arvon luomiseen.
  5. askel – Työntekijöiden valintaan tulee kiinnittää paljon huomiota, tulee systemaattisesti etsiä sellaisia työntekijöitä, jotka lisäävät ja luovat arvoa omassa työssään.
  6. askel – Arvon luomisen tulee olla päivän tärkein asia, joka päivä.
  7. askel – Yrityksessä tulee olla jatkuvaa koulutusta siitä, miten arvojohtamisen oppeja käytetään yrityksen päätöksentekoprosesseissa.

Myös Lehtinen (2014) toteaa blogissaan, että arvojen luominen ja jalkauttaminen on pitkä prosessi, joka vaatii johdonmukaisuutta ja kärsivällisyyttä. Organisaation johdon on ymmärrettävä heidän sekä muun henkilöstön arvomaailmojen eriävät lähtökohdat ja näkökulmat. Ylin johto on tottunut toimintaympäristön aiheuttamiin epävarmoihin olosuhteisiin, jolloin johdon arvoissa korostuvat tyypillisesti tulevaisuuteen suuntautuvat ja muutosta eteenpäin vievät arvot. Sen sijaan operatiiviselle henkilöstölle on tärkeää toiminnan jatkuvuuden varmistaminen, joten heille tärkeitä ovat nykytilaa säilyttävät arvot. Tämän vuoksi organisaation sisäinen dialogi on tärkeää ristiriitojen välttämiseksi.

Teot peilaavat arvoja

Koska arvot tulevat todella näkyviksi vasta tekojen kautta, on niiden näyttävä koko henkilöstön eikä ainoastaan organisaatiota johtavien teoissa (Lehtinen 2014). Sidosryhmille ja erityisesti asiakkaille arvoja viestiessä henkilöstön rooli on jopa paljon tärkeämpi. Esimerkiksi Suomen suurin finanssialan yritys, pankki- ja vakuutusalalla toimiva OP Ryhmä määrittelee arvoikseen ihmisläheisyyden, vastuullisuuden ja yhdessä menestymisen (OP Ryhmä, n.d.).

Tolvilan (2013) gradussa keskeisenä ollut vakuutusyhtiö Tapiola määritteli vuosina 2010–2012 itselleen kolme arvoa: ”Asiakkaiden etu”, ”Yhdessä menestyminen” ja ”Vastuu tavaksi”. Tapiola oli tuolloin fuusioitumassa Lähivakuutuksen kanssa ja tästä fuusiosta syntyi nykyisin toimivan LähiTapiola, jonka arvot puolestaan ovat ”Hyväntahtoisuus”, ”Intohimo”, ja ”Rohkeus”. Näitä arvoja on tarkemmin avattu yhtiöiden verkkosivuilla. Miten nuo vastaavat sinun mielikuvaasi kyseisistä yhtiöistä?

Pohdinta

Arvojohtaminen on ennen kaikkea esimerkillä johtamista, ja arvojen tulisi olla koko organisaatiolle yhteisiksi koettuja ja tärkeitä. Itse olen kokenut arvojohtamisen opettelun erityisen haastavana, sillä minulla on vielä ollut paljon haasteita oman toiminnan johtamisessa. On jotenkin erityisen tuskastuttavaa, kun huomaa ettei toteuta arjessa omia arvojaan parhaalla mahdollisella tavalla, jolloin on hyvin vaikeaa luoda vakaata arvopohjaa muille. En koe vielä olevani riittävän esimerkillinen johtotehtäviin kokonaisvaltaisesti. Kun nyt reflektoin kulunutta kevättä, niin huomaan kumminkin joissain asioissa arvojohtamisen toteutuneen haluamallani tavalla ja kokonaisuutena tiimistä huokuu mielestäni selvempi yhtenäisyyden tunne sekä parempi toistemme ymmärtäminen.

Kuten jo aiemmin esseissäni olen kirjoittanut, ei Kipinän arvot syntyneet tyhjästä tai jotenkin kaunistellen. Mielestäni tämä on tuonut tiimillemme mahdolliseksi sen, että arvot ”Kunnioitus”, ”Kantti” ja ”Kiintymys” toteutuvat arjessamme ja läpäisevät koko tiimin. Toki litteässä organisaatiossa tällainen on helpompaa toteuttaa, mutta se on yhtä lailla merkityksellistä.

 

Lähteet

Lehtinen, E. 2014. Arvojohtaminen – avain organisaatiokulttuurin ytimeen. BlogiJanne. Konsultin jaarituksia-blogi. Verkkosivu. Viitattu 10.4.2023. http://esalehtinen.blogijanne.fi/2014/10/27/arvojohtaminen-avain-organisaatiokulttuurin-ytimeen/

Tolvila, A. 2013. Arvot, arvojohtaminen ja organisaatiokulttuuri – Case Tapiola-ryhmä. Hallintotieteen tutkinto-ohjelma. Tampereen yliopisto. Opinnäytetyö. Viitattu 10.4.2023. https://trepo.tuni.fi/handle/10024/85068

Schwartz, S.  H. 1992. Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. Academic Press, Inc. Yhdysvallat.

Pohlman, R. A.  & Gardiner, G. S. 2000. Value Driven Management. Pohlman Inc. Yhdysvallat.

OP Ryhmä. n.d. Rohkea työkulttuuri. Verkkosivu. Viitattu 25.4.2023. https://www.op.fi/op-ryhma/ura-oplla/toissa-meilla/rohkea-tyokulttuuri

LähiTapiola. n.d. Tietoa yhtiöryhmästä. Visio ja arvot. Verkkosivu. Viitattu 25.4.2023. https://www.lahitapiola.fi/tietoa-lahitapiolasta/lahitapiola-ryhma/yhtioryhmatietoa/visio-ja-arvot

Kommentoi