Tässä esseessä paneudun yrityskulttuurin laajaan käsitteeseen, joka ei ole yksinkertaisesti tai konkreettisesti määriteltävissä. Yrityskulttuuri on tärkeä osa yrityksen toimintaa ja tavoitteiden saavuttamista ja siksi siitä onkin tärkeä olla tietoinen. Yrityksen kulttuuria tulee johtaa, jotta se ei ala johtaa yritystä väärään suuntaan.

Yrityskulttuuri

Yrityskulttuuria ei ole määritelty tarkkaan ja siksi siitä kysyttäessä saadaankin yleensä yhtä monta erilaista vastausta, kun on vastaajaakin. Joillekin se saattaa tarkoittaa esimerkiksi yrityksen sisustusta ja toisille taas itseohjautuvaa organisaatiota. Kulttuuria ei voi koskettaa, haistaa eikä maistaa, mutta silti se on kokonaisvaltainen ja olemassa. Yrityskulttuurin johtaminen on vaikeaa, jos ei pystytä yhdessä määrittelemään sen syvällisintä tarkoitusta. Kulttuuri ohjaa ihmisten tekemistä ja pyrkii saamaan ihmiset toimimaan toivotulla tavalla. Kulttuuri on sitä mitä teemme sanomisen sijaan. Kulttuuria voidaan kuvailla monella eri tapaa, kuten esimerkiksi yrityksen dna:ksi, sillä se kertoo sen, mitä yritys on ja mitä yrityksestä on mahdollista tulla. Dna on kuitenkin perintötekijä, eikä sitä voida muuttaa toisinkuin kulttuuria. Vaikka kulttuurin katsotaankin olevan melko vakaa ja horjumaton, on se kuitenkin jatkuvasti altis muutoksille. On positiivista, että kulttuuria voidaan muuttaa, sillä silloin sitä pystytään muovaamaan parempaan suuntaan. Prosessi on hidas, mutta mahdollinen. (Luukka 2019, 16, 21–23.) Yrityksen kulttuurin lukeutuvat muun muassa yrityksen strategia, tavoitteet, brändi, erilaiset toimintamallit sekä ajatustapa. Kulttuuri auttaa erottamaan tärkeät ja vähemmän tärkeät asiat toisistaan. (Kuusela 2015, 14.)

Ominaista yrityskulttuurille

Kulttuuria voidaan kutsua ryhmäilmiöksi, sillä kulttuurin rakentuminen vaatii aina useampaa ihmistä. Jokainen yksilö rakentaa ja edustaa omalta osaltaan ryhmän kulttuuria. Kulttuuri luodaan aina ryhmän sisällä, vaikkakin ulkomaailma voi asettaa tiettyjä reunaehtoja. Kulttuuri muotoutuu aktiivisen tekemisen tai tekemättä jättämisen kautta, jota ryhmän sisällä olevat jäsenet toteuttavat. Luukka (2019) kutsuu kulttuuria johtajan varjoksi, sillä yleensä johtajan arvomaailma ja toimintatavat heijastuvat yrityksen toimintaan. (Luukka 2019, 25–27.) Kulttuurin luominen ja johtaminen lähtee yrityksen johtotasolta, vaikkakin jokainen joka yrityksessä toimii, on luomassa kulttuuria (Lyytinen, 2020, 8:30).

Kulttuuri on aina tietyn ryhmän yhdessä kokemusten kautta opittuja tapoja, uskomuksia ja arvoja. Kulttuuria voidaan opettaa sen uusille jäsenille tapana käyttäytyä, kohdata, havaita ja ajatella. (Schein & Schein 2016, 3.) Yrityksen kulttuuri on sellainen, joka on mahdollista oppia ja sitä voidaan myös opettaa esimerkiksi perehdyttämisen avulla silloin, kun uusi työntekijä saapuu taloon. Uuteen kulttuuriin mukautumisessa kestää yleensä 2–4 kuukautta, jonka jälkeen alkaa toimia tiedostamatta kulttuurin tapojen mukaan, mikäli siihen pystyy sopeutumaan. Luukka (2019) pohtii kirjassaan mielenkiintoista seikkaa siitä, oppiiko uusi työtekijä sen kulttuurin, jonka johto hänen toivoo oppivan ja johon hänet on perehdytetty vai sen kulttuurin, joka yrityksessä oikeasti on. Tämä kertoo siis siitä, että yrityksen todellinen kulttuuri ei aina vastaa sitä, jota yrityksessä toivotaan olevan ja johon uusi työntekijä perehdytetään. Yrityksen kulttuurin oppii havainnoimalla, matkimalla, seuraamalla ja toimimalla annettujen ohjeiden mukaan. (Luukka 2019, 27.)

Kulttuuri yhdistää ryhmän jäsenet ja erottaa ne muista ryhmistä. Kulttuuri muodostuu silloin, kun ryhmälle alkaa muodostua ”omia juttuja” kuten, jaettuja tarinoita, symboleita, sanontoja ja sankareita. Yhteiset jutut voivat olla hyvinkin pieniä, mutta sitäkin tärkeämpiä luoden sisäpiirin, joka erottaa sen muista ryhmistä ja organisaatioista. (Luukka 2019, 27.)

Todellista kulttuuria luodaan organisaatioissa syvältä jaetusta maailmankuvasta sekä arvomaailmasta, vaikkakin joskus harhakuvana on, että yrityksen kulttuuriksi luetellaan vain sen ulkoiset näkyvät tunnusmerkit. Yrityksen ulkoiset tunnusmerkit voivat olla helposti kopioitavissa ja niillä voidaan pyrkiä muokkaamaan tuloksetta yrityksen kulttuuria toivotumpaan suuntaan. Kulttuuria voidaan pitää kilpailuvalttina silloin, kun se perustuu yhteisiin jaettuihin arvoihin. (Luukka 2019, 28.) Kulttuuri muodostuu yhteisen kokemusten kautta, jotka johtavat erilaisiin tunteisiin ja lopputuloksiin. Erilaiset kokemukset määrittävät toimintatapojen muodostumista sekä päätöksentekoa yrityksessä. (Kuusela 2015, 47–48.)

Kulttuuri on yleensä perustaa vanhoille toimintatavoille ja on pinttynyt vahvasti pitkään yrityksessä olleisiin työntekijöihin. Kulttuuria on lähes mahdotonta muuttaa yksin ja yleensä kulttuuri muuttaakin yhden toimimaan muiden tavoin. Joskus taas kulttuuri on niin heikko, että muutaman ihmisen toiminta voi vaikuttaa siihen vahvastikin. Kulttuurin muuttaminen vaatii määrätietoista ja pitkäjänteistä johtamista. (Luukka 2019, 29.) Yrityskulttuurin muuttaminen on hankalaa, sillä yrityksen aiemmat kokemukset määrittävät sitä, kuinka yrityksen sisällä tapahtuviin muutoksiin reagoidaan (Bergman & Korhonen 2019, 34–35).

Omaa kulttuuriaan on joskus vaikea havaita ja siksi sen muuttaminenkin voi olla ajoittain hankalaa. Organisaation kulttuuria kannattaakin aika ajoin tarkastella ulkopuolisten silmin kuten kysymällä sitä, miltä toiminta näyttää ja ymmärtääkö ulkopuolinen miksi toimitaan tietyllä tavalla. Esimerkiksi uudelta työntekijältä on hyvä kysyä kysymyksiä omasta kulttuurista, jolloin saa kuvan siitä, kuinka se ulkopuolisille näyttäytyy ja kuinka siihen on mahdollista sopeutua. (Luukka 2019, 32.)

Kulttuurin tilat

Luukka (2019) on havainnut, että yrityskulttuurin voidaan jakaa neljään eri ryhmään (KUVA 1) sen mukaan, millaisessa tilassa kulttuuri milloinkin on. Ryhmät on sijoiteltu nelikentäksi, jota operoi kaksi eri akselia. Tavoitelluin tilanne on nelikentän oikeassa yläkulmassa. (Luukka 2019, 42.)

KUVA 1. Kulttuurin tilat -viitekehys (mukaillen Luukka 2019, 43).

Voittava kulttuuri on tavoiteltu tila, jossa ollaan tietoisia kulttuurista ja sitä johdetaan oikeiden lähtökohtien pohjalta. Yrityksessä ollaan myös tietoisia siitä, millaisella kulttuurilla yritys saavuttaa tavoitteensa. Tuurikulttuuri on johdon intuitiivisesti oikein tehtyjen päätösten summassa tiedostamatta saavutettu tila, joka mahdollistaa ainakin hetkellisesti toivotunlaisen liiketoiminnan. Tuurikulttuuri voi helposti horjua ja muuttua huonompaan suuntaan, tuhokulttuuriksi, sillä kun kulttuurista ei olla tietoisia, sitä on vaikea johtaa ja ylläpitää. Tuhokulttuuri on myöskin tiedostamatta saavutettu tila, jonka johto on omilla valinnoillaan monesti saanut aikaan. Tuhokulttuuri muodostuu tuurikulttuurin lailla, mutta päinvastaisista lähtökohdista. Harhakulttuurissa yritys pyrkii tietoisesti rakentamaan omaa kulttuuriaan, mutta pohja, johon kulttuuria pyritään rakentamaan ovat harhaiset yrityksen tavoitteisiin nähden. Eli kulttuuria pyritään rakentamaan väärien elementtien päälle, jolloin se estää etenemistä. (Luukka 2019, 42–44.)

Kulttuuri voi muuttua itsestään tuurikulttuurista tuhokulttuuriksi tai toisinpäin. Siihen saattavat vaikuttaa esimerkiksi johdon vaihtuminen, uuden työntekijän rekrytointi tai jonkin ihmisen lähteminen työympäristöstä. Tiedostamaton kulttuuri voi muuttua nopeastikin, sillä sen kulmakiviä ei ole kirjattu, eikä kulttuurillinen toiminta ole tavoitteellista. Jos tuurikulttuurista aletaan tietoisesti poimia onnistuneita toimintatapoja, voidaan kulttuuria alkaa johtamaan vakaammaksi, jolloin voidaan päästä tavoiteltuun tilaan, eli voittavaan kulttuuriin, joka taas voi toimia yrityksen kilpailuvalttina. Tuurikulttuurista voidaan myös tiedostamisen jälkeen joutua harhakulttuurisektorille, joka tarkoittaa sitä, että kulttuuria rakennetaan väärien lähtökohtien varaan. On siis selvää, että kulttuuri on muutettavissa tai se voi muuttua itsestään riippuen siitä, johdetaanko sitä vai annetaanko sen tapahtua. Kulttuurin muuttumiseen vaikuttavat lukuiset eri seikat. (Luukka 2019, 44–48.)

Yrityskulttuurin johtaminen

Johtamisessa tärkeintä on kommunikointi, innostaminen ja merkityksen löytäminen. Suhde johtajan ja johdettavan välillä luovat yritykselle kulttuuria. Yrityskulttuurin johtaminen vaatii kulttuurin nykytilan ja muutostarpeiden tiedostamista. (Kuusela 2015, 133–134, 151.) Alkuun on tärkeä määrittää tahtotila ja se, mikä on paras tapa toimia yrityksen tavoitteiden näkökulmasta. On tärkeä tiedostaa tekemisen tarve, tarvitaanko yrityksessä esimerkiksi nopeampaa päätöksentekoa tai itsenäisempää työskentelyä. Kulttuurin johtaminen voi olla jopa yrityksen rakenteiden muovaamista. Mistä palkitaan, ketä ylennetään, mihin puututaan, mitä esimiehiltä odotetaan, miten ja millaisia ihmisiä rekrytoidaan, miten ja millaisista asioista johto puhuu, liittyvät kaikki kulttuurin johtamiseen.

Yrityksessä on tärkeä huomata tilanteet ja tavat, jossa kulttuuri tarvitsee muutosta parempaan. Sellaisia voivat olla esimerkiksi suuri vaihtuvuus työntekijöissä tai liiketoiminnan hidastuminen, mikäli työntekijöistä ei saada mahdollista potentiaalia esiin. Pienemmätkin teot, kuten tervehtiminen ja kahvinkeittäminen ovat myöskin osa kulttuuria, joihin voidaan tarvittaessa puuttua paremman toivossa. Kulttuuri rakennetaan ja muokataan yhdessä, siksi johtajan onkin tärkeä ottaa koko yhteisö mukaan luomaan sitä, sillä silloin muutoksen hyväksyminen ja siihen sitoutuminen on helpompaa. (Lyytinen, Rautjärvi 2020, 5:20.)

Wauren yrityskulttuuri

Wauressa yrityskulttuuri on melko vankka. Tiettyihin tapoihin, olettamuksiin ja johtamiseen on totuttu. On vaikea kyseenalaistaa toimintoja tai oikeastaan edes tunnistaa kulttuurin ilmentymiä ja syitä niiden takan. Wauren yrityskulttuuri on muodostunut hyväksyväksi, lähes kaikki on sallittua, eikä mihinkään osata oikein puuttua. Yksilön vapaudet ovat melkeinpä rajattomat. Lähes jokainen johtaja on pyrkinyt vaikuttamaan yrityskulttuurin epäkohtiin, mutta se on ollut vaikeaa. Pitkäjänteisyyttä ei ole löytynyt johtajista eikä johdettavista. Merkityksen luominen muutokselle on jäänyt taka-alalle, jolloin muutokseen sitoutuminen on ollut haastavaa. Yrityskulttuuri, jossa vaatimustaso on todella matala, kuormittaa tunnollisia henkilöitä melko vahvasti heidän kantaessaan muidenkin vastuita. Wauressa on kehitytty vuosien aikana vastuunkannossa, mutta edelleen puuttuminen siihen, jos vastuuta ei kannetakkaan odotusten mukaisesti, on mitätön. Tiimimme kulttuurissa vallitsee mielestäni tietynlainen rauha, kunnioitamme toisiamme, emmekä juurikaan koskaan ajaudu konfliktiin. Konfliktien kiertely on vahva osa kulttuuriamme. Wauren kulttuuri ei ole tietoisesti johdettua, jolloin se on muodostunut sellaiseksi, joka se nykytilassaan on. Tiimimme kulttuurista on puhuttu, mutta keinoja sen muuttamiseen ei ole löydetty. Wauren historiassa on paljon tapahtumia, jotka ovat muokanneet arvojamme, ajatuksiamme ja toimintatapojamme. Kokemuksien muokkaaman yrityskulttuurin huomaa tavastamme reagoida asioihin sekä joskus jopa kierrellä ja kaarrella asioiden ympärillä niistä joskus syttyneiden konfliktien vuoksi.

Tiimimme yrityskulttuuriin tulisi perehtyä enemmän. Yrityksemme historian kertaaminen ja käsitteleminen auttaisivat varmasti ymmärtämään monia tapojamme. Kulttuuriin perehtyminen auttaisi tarttumaan kipukohtiin sekä muuttamaan toimintaamme enemmän tavoitteita mahdollistavaksi.

YHTEENVETO

Onnistunut yrityskulttuuri on merkityksellinen osa yrityksen menestymistä ja työntekijöiden viihtyvyyttä. Onkin tärkeä ottaa ohjat kulttuurin luomisesta ja muokkaamisesta, jotta se ei ota ohjia yrityksestä. Moni yritys on joutunut pakon edessä muuttamaan ja rakentamaan kulttuuriaan uudelleen esimerkiksi koronapandemian vuoksi. Parhaiten ovat varmasti pärjänneet ne yritykset, jotka ovat olleet jo aikaisemminkin tietoisia omasta kulttuuristaan ja johtaneet sitä.

On tärkeä kiinnittää huomiota kulttuuriin jo yrityksen perustamisen alkuvaiheista lähtien, sillä mitä paremmin yrityksen ydinporukka omaa kulttuurin, sitä helpompi muiden yrityksen kasvaessa on omata se sekä toimia sen mukaisesti. Myös johtaminen helpottuu silloin, kun kulttuurin kulmakivet on pystytty määrittelemään. Rekrytoinnissa on erityisen tärkeä kiinnittää huomiota siihen, millainen tyyppi voisi omata samanlaiset arvot ja sopeutua yhteisöön ja kulttuuriin, eikä pelkästään siihen, kuinka ansiokas lista ansioluettelosta löytyy. Vaikka kulttuuri olisi onnistuttu luomaan hyvinkin vahvaksi, on jokaisella yhteisön jäsenellä siihen oma vaikutuksensa, oli se sitten hyvään tai huonoon suuntaan. Esa Saarisen tunnettu sanonta ”Mitä tulee paikalle, kun minä tulen paikalle?” sopii oivallisesti kulttuurin rakentumiseen. On tärkeä muistaa itse uudessa työpaikassa se, että jos yrityksen kulttuuri ja arvot eivät kohtaa omiaan, on parempi etsiä jotain muuta.

Luukka (2019) on tiivistänyt yrityskulttuurin muutamaan sanaan ”Yrityskulttuuri on yrityksen kaikki.”, joka kuvaa sitä, kuinka kokonaisvaltainen yrityskulttuuri on (Luukka 2019, 25). Yrityskulttuuri on mahdotonta rajata vain muutamaan osa-alueeseen, sillä siihen lukeutuu niin pienet kohtaamiset, kuin yrityksen rakennekin. On hyvä kiinnittää huomiota omien yhteisöjensä kulttuureihin ja poimia sieltä parhaat palat sekä vahvistaa niitä. Vaikka itse ei olisikaan johtaja, on silti mahdollista itse olla muutos parempaan kulttuuriin.

LÄHTEET
Korhonen, H., Bergman, T. 2019. Johtaja muutoksen ytimessä. Helsinki: Alma Talent Oy.

Kuusela, S. 2015. Organisaatioelämää. Kulttuurin voima ja vaikutus. Helsinki: Alma Talent Oy.

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Mikä, miksi ja miten? Helsinki: Alma Talent.

Schein, E., Schein, P. 2016. Organizational culture and leadership. 5. painos. Wiley.

Lyytinen, N. 2020. Yrityskulttuurin johtaminen. Vieraina Heli Rautjärvi ja Kiisa Hulkko-Nyman. Podcast-tallenne. Ninalyytinen.fi. Julkaistu 15.6.2020. Viitattu 18.3.2022.

https://www.ninalyytinen.fi/psykopodiaa/yrityskulttuurin-johtaminen