Tampere
29 May, Wednesday
27° C

Proakatemian esseepankki

Valmentava tiimin johtaminen



Kirjoittanut: Krista Tikkanen - tiimistä Kipinä.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Valmentava tiimin johtaminen
Marjo-Riitta Ristikangas
Victoria Ristikangas
Vesa Ristikangas
Anna Lönnroth
Esseen arvioitu lukuaika on 9 minuuttia.

Akateeminen essee, 3ep

Johdanto

Tänä keväänä Kipinän organisaatio koki muutoksen ja ryhdyimme jalkauttamaan toimintasuunnitelmaa, jota tässä hetkessä toteuttavat kolme uudenlaista minitiimiä. Tarve organisaation sisäiselle muutokselle syntyi yrityksemme toiminnan selkeyttämisestä asiakkaalle sekä yksilöiden tarpeista kehittyä tulevaisuutta varten, sillä valmistumme pian työelämään, ja taitojemme hiomiselle tiimiyrityksessä on vielä vuosi aikaa. Viimesyksyisen mökkipajan antoisimpia keskusteluja olivat yksilöiden unelmat sekä se missä he näkevät itsensä valmistumisen jälkeen. Tuosta keskustelusta löytyi monia yhtymäkohtia, joita päätimme yhteisesti lähteä seuraamaan. Näiden yhtymäkohtien myötä syntyi organisaatioon Tapahtumatiimi, Innovointitiimi ja Valmennustiimi, joihin olemme sitouttaneet aktiivisiksi kaikki osuuskuntamme jäsenet. Kipinän organisaatiossa tiimien lisäksi toimii edelleen johtoryhmäparina BL ja HR sekä taloustiimi ja hallitus.

Valmennustiimiksi nimetyn tiimin vastuulla ovat Kipinän tiimioppimisen seuraaminen ja kehittäminen, kuten pajakalenteri, jonka sisältöön olemme muodostaneet kiinnostavia aihekokonaisuuksia tietojohtamisen tavoin sekä riittävästi reflektointia kokonaisuuksien päätteeksi. Pajakalenterin lisäksi olemme palanneet viime syksyn esseisiin ja pyrkineet parantamaan niiden laatua, jotta ne täyttäisivät tiimiyrittäjille annetun kriteeristön sekä helpottaisivat puuttuvien esseiden sekä opinnäytetöiden kirjoitusprosessien sujuvuutta. Näiden aiheiden lisäksi pyrimme kiinnittämään huomiota dialogin osa-alueisiin sekä tiimin täsmällisyyden parantamiseen. Tiimioppimisen lisäksi valmennustiimi tutustuu erilaisiin yrityksiin ja organisaatioihin, yritysvierailujen sekä myytävien tiimivalmennusten kautta. Liiketoiminnallisten tulosten tekeminen kasvattaa Kipinän yhteistä kassaa, johon jokainen tämänhetkisistä organisaatiotiimeistä tuo oman panoksensa. Valmennustiimin taustalla on sen jäsenten kiinnostus jatkuvaa oppimista kohtaan sekä yksilöiden että tiimin tasolla. Lisäksi tiimimme pyrkii harjoittamaan Tiimimestareissa oppimaansa ja kehittymään myös henkilökohtaisella tasolla omien kiinnostuksen kohteidensa kuten tiimi valmentamisen mukaan.

Olen tänä keväänä vastuussa Valmentavaan johtamiseen liittyvän pajan suunnittelusta ja fasilitoinnista. Kipinän tavoitteisiin kuuluu akateemisen tiedon sekä varteenotettavien lähteiden tuominen pajojen materiaaliksi, tästä vastuusta pitävät huolta kaikki pajaan osallistuvat sekä pajan fasilitoinnista vastuussa olevat henkilöt. Valmentavan johtamisen pajaa varten löysin erittäin mielenkiintoisen, vuonna 2021 julkaistun e-kirjan nimeltään Valmentava tiimin johtaminen. Kirjan on kirjoittanut Marjo-Riitta, Victoria ja Vesa Ristikangas sekä Anna Lönnroth.  Kahlatessani kirjan materiaalia läpi, päädyin kirjoittamaan aiheesta esseen, jonka tarkoitus on jäsennellä asioita kiteytetyksi kokonaisuudeksi ja mahdollistaa esseen käyttämisen esimerkiksi tulevan pajan ennakkotehtävän materiaalina. Kiteyttämällä kokonaisuutta, saan paremman käsityksen, mitkä asiat ovat kaikkein olennaisimpia tiimille tuotavaksi pajaa varten.

Tämän esseen lukija voi saada lukemastaan vinkkejä oman tiiminsä valmentamiseen, pajan fasilitointiin tai siihen, kuinka kehittyä ja mihin asioihin on olennaista kiinnittää huomiota esimerkiksi johtoryhmän tasolla.

 

VALMENTAVA TIIMIN JOHTAMINEN

Valmentava ote on johtajuuden ottamisen väline.

– Ristikangas ym 2021

Jotta voidaan käsitellä valmentavaa tiimin johtamista, on ensin lähdettävä liikkeelle valmennettavasta, eli tiimistä. Mikä se on ja miten sellainen synnytetään? Käsittelen aihetta visuaalisuuden avulla, sillä se on tapa, johon olen mieltynyt. Visualisointi on myös keino, jolla pääsanoma saadaan usein kiteytetyksi helpommin ymmärrettävään muotoon.

Mikä on tiimi?

Tiimi on enemmän kuin työryhmä. Ryhmä ihmisiä, jotka kokoontuvat yhteisesti jakaakseen toisilleen tietoa, ei vielä ole tiimi. Kuviossa 1 havainnoidaan työryhmän ja tiimin eroja, jonka mukaan työryhmän välistä vuorovaikutusta kuvataan hyödyllisyyden kannalta neutraaliksi. Tässä tapauksessa vastuu suorituksesta jakautuu ainoastaan yksilöille, jotka myös vastaavat yksilöinä työn suorittamisesta sekä siitä saatavasta palautteesta. Tiimin suoritus on puolestaan kollektiivinen, eli yhteisesti toteutettu, jolloin luonnollisesti vastuu ja palautteen vastaanotto suorituksesta, ovat yksilön lisäksi myös tiimin yhteisiä. Tällöin tiimissä syntyvää synergiaa luonnehditaan positiiviseksi (Ristikangas ym 2021, 25). Vuorovaikutuksesta saatu vire vahvistaa työskentelyn voimaa sekä tuloksia.

KUVIO 1 Ryhmän ja tiimin erot, mukaillen (Ristikangas ym 2021, 25)

Kirjassa luonnehditaan tiimin olevan ihmisryhmä, jotka ovat sitoutuneita yhteisiin tavoitteisiin ja niiden saavuttamiseen omien osaamisalueidensa kautta. Vastuun jakautumisessa ja osaamisen hyödyntämisessä oikeiden roolien löytyminen on tärkeää tavoitteiden sekä tiimin vuorovaikutuksen kannalta. Yhteisesti luodut prosessit, pelisäännöt ja toimintamallit ohjaavat päivittäistä tekemistä. Tiimin jäsenet työskentelevät yhdessä yksilöinä sekä toistensa, että sidosryhmien kanssa, ja täten he jakavat yhdessä tulosvastuun toiminnastaan (Ristikangas ym 2021, 26–27).

 

Miten tiimiksi tullaan?

Tiimi ei ole annettava asia, vaan se on synnytettävä yhdessä.

– Ristikangas ym 2021

Meidän tullessamme uusina opiskelijoina Proakatemialle olimme ihmisryhmä, eräänlainen työryhmä, kaikki asiantuntijoita omalla tontillaan. Tiimijaon jälkeen aloimme kasvamaan tiimiksi ja yksilöiden asiantuntijuuden kulmat alkoivat hioutua pyöreämmiksi. Kuviossa 2 kuvataan työkaluja, joiden avulla työryhmämme toiminta muuttui prosessien kautta tiimiksi. Opimme tuntemaan toisiamme oppimissopimuksien kautta, ja ymmärsimme miksi tiimin jäsenet ovat sellaisia kuin he ovat. Kysymysten avulla on jaettu omat tarina sekä unelmat tulevaisuudelle, nämä oppimissopimuksen kysymysten kautta muodostuneet yksilötarinat rakensivat ja rakentavat edelleen yhteistä luottamusta. Silloin kun rohkaistutaan kertomaan asioita, jotka ovat itselle merkityksellisiä, tiimiläiset oppivat tuntemaan toisensa. Motorolan avulla puolestaan kehitämme palautteenannon kulttuuria, reflektoimme tapahtunutta ja oppimaamme. Oppimissopimuksen kysymykset sekä Motorola-tekniikka ovat tiimimme tärkeimpiä työkaluja jatkuvan oppimisen polulla ja käytämme niihin runsaasti aikaa.

KUVIO 2 Proakatemialla käytettävät tiimiytymisen työkalut

Tiimimme on kasvanut yhteen yhteisen matkan aikana, johon on kuulunut monenlaisia tunteita onnistumisten ja epäonnistumisten kautta. Minusta tuntuu usein siltä, että näitä työkaluja on käytetty niin paljon, että ei ole asiaa, jota tiimiläiseni eivät minusta vielä tietäisi. Aloittaessamme tiimiyrityksissä valmentajat toistivat sanontaa, ”kun antaa itsestään, saa sen monin verroin takaisin.” Kipinän tapauksessa, tämä on laskettavissa osuuskuntamme jäsenten määrällä, koen että kerroin on kaiken kaikkiaan noin kahdenkymmenen luokkaa. Tiimi syntyy yhteisesti jaetuista asioista, tiimi vaatii priorisointia ja sitä oppii kunnioittamaan.

Kirjassa Valmentava tiimin johtaminen kirjoittajat kuvaavat tiimin onnistumisen prosesseja, kuten kuviossa 3 on nähtävillä (Ristikangas ym 2021, 21). Jotta tiiminä voidaan onnistua, on maamerkkejä ja niiden toteutumista tarkasteltava tasaisesti. Valmentava tiimin johtaja huolehtii tarkastelusta sekä yhteisen työn aktivoinnista, osallistaen tiimiä. Hän keskittyy valmentamaan ja luomaan kulttuuria omalla tavallaan, huomioiden valmennettavan tiimin tarpeet.

KUVIO 3 Tiimin onnistumisen prosessit, mukaillen (Ristikangas ym 2021, 21)

Työskentelyn sekä reflektoinnin avuksi voidaan käyttää erilaisia työkaluja ja toimintamalleja. Jotka mahdollistavat kehittymisen sekä dialogin syventymisen tiimin välillä, esimerkkinä edellä mainitut tiimiytymiselle tarkoitetut Motorolan ja Oppimissopimusten kysymyspatteristot.

 

Valmentava tiimin johtaja = Systeeminen ajattelija

Nykyajan työelämässä valmentavan johtamisen metodit ovat jo olemassa ja niiden merkityksen kasvaminen työskentelytavoissa alkaa olla arkipäivää. Opintomme keskittyvät yrittäjyyteen ja tiimin johtamiseen, joten erilaisista johtajuuden muodoista oppiminen on erittäin olennaista. Opinnossamme mahdollistetaan jokaiselle omanlainen tapa oppia johtamista, on kyse sitten projektista, yhteisöstä, hallitustyöstä tai tiimiyrityksestä, tähän mahdollisuuteen kannattaa tarttua. Valmistuessamme Proakatemialta työelämään, valmentavan johtamisen menetelmää on tarpeellista ymmärtää, on kyseessä sitten työnantajan tai palkansaajan rooli.

Jotta tiimissä voidaan kokea yhteenkuuluvuutta ja arvostusta, tarvitaan laadukasta johtamista, sillä pelkkä tiimirakenne ei sitä saa aikaan. Tiimiin kuulumisen tunne ja sen merkityksellisyys syntyy valmentavan ajattelu- ja toimintatavan kautta (Ristikangas ym 2021, 22).

Millainen on valmentava tiimin johtaja? Kirjoittajien mukaan valmentavan johtamistavan ominaisuuksiin kuuluu kyky ajatella systeemisesti. Ajattelutavan hahmottamisen avuksi voidaan käyttää VUCA- sanaa (kuvio 4), joka kuvaa muutoksia toimintaympäristössä, sillä ongelmat ovat nykyään haastavampia ja moniulotteisempia (Ristikangas ym 2021, 36).

KUVIO 4 VUCA-sana, mukaillen (Ristikangas 2021, 36)

Esseessä käsiteltävä kirja on kirjoitettu maailman ajassa, jossa korona on ollut vallitseva tekijä arjen toiminnassa ja sen myötä maailma myös muuttui monimutkaiseksi. Monimutkaista ja systeemistä maailmaa sekä sen ilmiötä voidaan tutkia ja tulkita Dave Snowdenin (2000) CINEFIN- mallin avulla kuviossa 5. Joka auttaa ymmärtämään ympäröivää maailmaa, vallitsevasta tilanteesta katsottuna sekä valitsemaan oikeanlaisen tavan tilanteen johtamiselle.

CINEFIN = Systeeminen vaikutus tiedostamattomiin tilanteisiin ja rajapintoihin, jotka vaikuttavat toimintaamme (Ristikangas ym 2021, 37.)

KUVIO 5 CINEFIN MALLI, mukaillen (Ristikangas ym 2021, 37)

Mallin oikeassa alakulmassa kuvatut ovat ilmiselviä tapahtumia, joiden syy-seuraussuhteet ovat helposti ymmärrettävissä. Ulkopuoliselle avulle ei todennäköisesti ole tarvetta. Tiimissä näistä on kuitenkin puhuttava, sillä ihmiset ajattelevat asioista eri tavalla, eivätkä osaa analysoida tapahtumien vaikuttavuutta työhönsä tai käynnissä olevaan prosessiin.

Mallin oikeassa yläkulmassa kuvatut ovat hieman vaikeammin ymmärrettäviä tapahtumia, jotka sisältävät monimutkaisia ilmiöitä. Näissä tunnistetaan, ettei oma ja yhteinen osaaminen riitä ja ulkopuolista apua kaivataan. Tilanteet, joissa asiat joko tiedetään varmuudella ja pystytään hyödyntämään luotuja käytäntöjä tai sitten ei tiedetä mitä ei tiedetä.

Mallin vasemmalla puolella sijaitsevat kaoottiset ja kompleksiset tapahtumat, kun mitään ei tiedetä eikä pystytä ennustamaan. On lähdettävä kokeilemaan ja analysoitava vaikutuksia tilanteen kuluessa. Apua on suotavaa hankkia, sillä ulkopuolinen näkemys esimerkiksi fasilitoinnin tavoin voi auttaa tilanteen priorisoinnin käsittelemisessä (Ristikangas ym 2021, 38–39).

 

Konkreettisia ohjeita ja huomioita valmentavalle johtajalle

Johtajuus on sekä riittävää asennetta että toimintaa, joka synnyttää seuraajuutta.

-Ristikangas ym 2021

Kirjassa olleesta teoriasta löytyi paljon materiaalia, jonka avulla ymmärrys valmentavan tiimin johtajan ominaisuuksista nousee esiin entistä selvemmin. Tässä kappaleessa käsitellään teemaa konkreettisien toimintaohjeiden näkökulmasta visuaalisuutta hyödyntäen.

Valmentavan johtajan kolme keskeistä toimintatapaa ovat (kuvio 6)

  1. Tavoitteellinen suunnannäyttäjä, hän ohjautuu tavoitteista ja ohjaa tiimiään tavoitteellisesti. Hän pitää ajankohtaisesti tiimin kartalla siitä, mitä tehdään ja miksi. Jotta tiimityöskentely toimii, on suunnannäyttäminen ja tiimin olemassaolon vahvistaminen perusasioita, jotka pitävät tiimityöskentelyn kunnossa.
  2. Osallistava yhteistyön rakentaja, hän työskentelee tiimissä tasaväkisenä ja yhteistyötä sekä ajattelua aktivoivana jäsenenä. Hänen tehtävänsä on saada jokaisen ääni kuulumaan ja auttaa ihmisiä ajattelemaan, miten asetettuihin tavoitteisiin päästään.
  3. Arvostava mahdollistaja, hän toimii tiimin sivussa ja mahdollistaa yksilöiden kukoistuksen. Arvostus on huomion osoittamista, positiivisen palautekulttuurin vahvistamista sekä ajan antamista tiimin jäsenille.

(Ristikangas ym 2021, 53–54).

KUVIO 6 Valmentavan tiimin johtajan kolme positiota, mukaillen (Ristikangas ym 2021, 54)

Jotta näiden toimintatapojen omaksuminen olisi ymmärrettävämpää, kokeilut mahdollistavat viemisen käytäntöön. Ryhtyessäsi tiimiyrityksesi johtotehtäviin, lue teoriaa ja sovella sitä rohkeasti käytäntöön. Tiimi mahdollistaa kehittymisesi, ja he lähtevät mukaan johdettaviksi. Mikäli vastarintaa johtamistapaasi kohtaan alkaa syntyä, sinulla on aina mahdollisuus pohjata tapasi toimia lukemaasi teoriaan. Silloin todennäköisesti vastarinta luovuttaa, sillä toimintapasi ovat perusteltuja.

Valmentavan johtajan systeemisyyden paalutukset ovat apuna arjen toimintaympäristössä ja ne auttavat, mikäli olet aikeissa unohtaa oikean suunnan (kuvio 7). Kirjassa mainitaan valmentavan johtajan aktivoivan itselleen kyseiset systeemisen paalutuksen silmälasit, joiden avulla on helpompi pysyä valmentavalla polulla. Valmentava ote muodostaa seuraavuutta, joka parhaassa tapauksessa näkyy johtamistavassa, jopa sukupolvien ylitse (Ristikangas ym 2021, 40–48).

KUVIO 7 Johtajan systeemisyyden paalutukset, mukaillen (Ristikangas ym 2021, 40–48)

  1. Yksi plus yksi on enemmän kuin kaksi, työtä tehdään yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi sekä asiakkaan parhaaksi. Valmentava johtaja rohkaisee jokaista tiimiläistä avoimeen keskusteluun ja vastavuoroiseen dialogiin, jossa monologeille ei ole sijaa, sillä ne eivät johda mihinkään kestävään. Aitoon dialogiin aktivoimalla myös tiimin päätöksentekokyky, ideoimiskyky, toimeenpanokyky, sitoutuminen ja vastuun kantaminen vahvistuvat.
  2. Tiimisysteemin kontrollointi on mahdotonta, sillä muuttujia on liikaa. Sitä voidaan kuitenkin koittaa hahmottaa, ymmärtää ja rakentaa, jolloin hyväksytään tietynlainen keskeneräisyys. Tällöin tiimin jäsenten on helpompi myöntää inhimillisyys asioissa, joista he eivät tiedä ja alkaa etsiä vastausta yhteistyössä toistensa kanssa.
  3. Yhteinen keskustelu kitkee pois vastarintaa, sillä asian perustelu lisää ymmärrystä puolin ja toisin. Vastarintaa on kahdenlaista, rakentavaa ja defensiivistä, jotka ovat hyvä osata tunnistaa. Rakentavassa vastarinnassa yleisesti muodostuvia kysymyksiä: Miten asiakkaat kokevat tämän? Riittäkö osaamisemme? Miten löytää aikaa muutokselle? Mistä luovumme? Defensiivisessä vastarinnassa yleisesti muodostuvia kysymyksiä ja kommentteja: Onko asiaa oikeasti tutkittu tulosten valossa? Miksei jokainen saa tehdä parhaaksi näkemällään tavalla, jolloin vahvuudet ovat käytössä? Vaikea uskoa, että kyseinen asia toimii. Vanha tapa toimii paremmin, eikä johtoryhmässä ymmärretä työnkuvaa.
  4. Jokaisella on vastuu tiimin toiminnasta, on sitten aktiivinen tai passiivinen osapuoli. Pyri aktivoimaan ihmiset osallistumaan yhteiseen työskentelyyn, sillä passiivisuus on vastuun välttelyä ja vaikuttaa sitoutumiseen negatiivisesti.
  5. Työnnä operatiiviset asiat aika ajoin syrjään, jotta pystyt katsomaan kokonaisuutta ja seuraamaan tavoitteita. Päätöksenteossa tärkeää on löytää arjen rajapinnalle, kuten aiemmin mainituille maamerkeille sekä tiimin yhteisille tavoitteille.
  6. Tiimisysteemin ymmärtäminen, tiimin jäsenten keskinäisiä suhteita seuraamalla, havainnoimalla asiakkaiden käyttäytymistä sekä organisaation ja toimintaympäristömme toimintaa. Kuka heistä on aktiivinen ja kuka puolestaan passiivinen? Millaiset ovat keskinäiset kemiat tiettyjen ihmisten välillä? Kuka on kenenkin turvahenkilö? Tiimin tarkastelu on yksi osa systeemistä kokonaisuutta.
  7. Visualisoi ja nosta keskusteluun asioita, organisaation sisällä tapahtuu näkyviä ja näkymättömiä asioita, jotka saattavat muodostaa jännitteitä. Näkyväksi tekemällä tiimin jäsenet ymmärtävät toistensa työpanoksen ja erilaiset roolit arjessa, jotka mahdollisesti muutoin aiheuttaisivat pinnan alla kuohuntaa.
  8. Innovaatioiden syntyminen, aktivoimalla ihmiset keskustelulle voidaan kehittää yhdessä innovaatio, jonka avulla vastataan aiemmin tiedostamattomaan tarpeeseen. Keskeneräisten ajatusten rohkea vaihtaminen, johtaa kokeiluihin, jotka parhaassa tapauksessa voimistavat tiimin yhteenkuuluvuutta uudelle tasolle.
  9. Haasta rohkeasti ajattelutapoja, toiminta muuttuu sen mukaan, kun ajattelussa tapahtuu muutos. Tervehdi uusia näkökulmia ja aktivoi passiivisemmatkin tiimin jäsenet mukaan. Muuta ”Joo-mutta” ajattelu ”Joo-ja” ajatteluksi.
  10. Vapauta yhteistä energiaa vuorovaikutuksen keinoin. Tiimin palautekulttuurin tila korreloi suoraan keskustelun laatuun ja siitä syntyvään psykologiseen turvallisuuteen. Rohkeus antaa palautetta ja vastaanottaa sitä, kyky aktiiviseen kuunteluun sekä puhumiseen merkityksellisistä ja vaikeista asioista ovat vuorovaikutuksen ydintä. Sitten kun tiimin keskusteluissa alkaa näkyä kiinnostus toisen ajattelua ja asioita kohtaan, syntyy uteliaisuutta, joka puolestaan synnyttää kysymyksiä ja yhteinen dialogi pääsee syvenemään.

(Ristikangas ym 2021, 40–48.)

 

Valmentavan johtamisen ydintaidot on luokiteltu seuraavan kuvion 8 mukaiseen kolmeen kategoriaan, itsensä johtamisen ydintaidot, valmentavan yksilön johtamisen ydintaidot sekä valmentavan tiimin johtamisen ydintaidot (Ristikangas ym 2021, 62).

KUVIO 8 Valmentavat taidot itsensä, yksilön ja tiimin johtamisessa, mukaillen (Ristikangas ym 2021, 62)

Johtamistaidot vahvistuvat onnistumisista, sillä niiden myötä itsevarmuus kasvaa. Muutos yksilöiden valmentamisesta tiimin valmentamiseen kestää oman aikansa. Se on opettavaista, kirjassa sitä kuvataan identiteetti muutoksella, jossa kokeilut ovat avain onnistumisiin (Ristikangas ym 2021, 63).

 

Pohdinta

Rohkea kokeilu, teorian sekä käytännön yhdistäminen johtamisen opettelemiseen ovat Proakatemialla tiimiyrityksistä ja projekteista saatu etu, joka kannattaa opintojen aikana ehdottomasti hyödyntää. Kirjaa lukiessani ja asioita kiteyttämällä esseen muotoon ymmärsin, että Kipinässä ketterän kokeilun kulttuuri toimii edelleen hyvin. Erilaisia johtamiskokeiluja käydään läpi monenlaisin tavoin opinto-ohjelmaa hyödyntämällä. Saamme oppia valmentavan tiimin johtamisen toimintatavoista toisiltamme, omalta tiimivalmentajaltamme sekä Tiimimestarikoulutuksista, joihin olemme osallistuneet aktiivisella prosentilla.

 

Lähteet

Ristikangas, M-R, Lönnroth, A, Ristikangas, V & Ristikangas, V. 2021. Valmentava tiimin johtaminen. 1.painos. E-kirja. Alma talent. Helsinki.

 

Kommentit
  • Tutta

    Superhyvä akateeminen essee Tiimin valmentavasta johtamisesta! Todella hienoa työtä Krista! Uskon, että tätä esseetä kirjoittaessasi olet pystynyt reflektoimaan lukemaasi ja liittämään sen sisältöä käytäntöön, mikä vahvistaa ja syventää oppimista. Lisäksi olen iloinen, että aikomuksenasi on kytkeä tämä akateeminen essee samasta aiheesta toteutettavaan pajaan. Odotan jo nyt innolla kyseistä pajaa! P.s. Toivottavasti tämä essee tulisi valituksi kuukauden esseeksi!

    8.3.2023
Kommentoi