Kirjoittajat: Emilia Taivainen ja Ville Parkkila

Tämä essee pohjautuu Jari Salmisen kirjaan Taitava tiimivalmentaja. Essee käsittelee tiimityötä aina tiimin perustamisesta tiimin jatkuvaan kehittymiseen ja tiimivalmentajan roolia kaikissa näissä vaiheissa. Lisäksi esseessä pohditaan tiimiläisen oikeuksia ja velvollisuuksia sekä tiimivalmentajan roolia yksilöiden motivoinnissa.

Erilaiset ihmiset tiimin voimavarana

Tiimin jäsenille voidaan tehdä erilaisia testejä, joiden tarkoitus on selvittää ihmisten erilaisuutta, sillä erilaisuuden tiedostaminen tiimityössä on todella tärkeää. Vaikka tiimityössä on tärkeää pyrkiä yhteisiin käsityksiin tiimistä ja sen tavoitteista, toimintamalleista sekä pelisäännöistä, on kuitenkin tärkeää ymmärtää ihmisten perustavanlaatuinen yksilöllisyys. Eri tavoin käyttäytyvä ihminen ei ole tyhmä, ilkeä tai muuten huonotapainen. Hän on vain erilainen. Mitä paremmin tiimi oppii sietämään erilaisuutta, sen vahvemmaksi tiimi kehittyy. Erilaisuus tuo uusia mielipiteitä ja näkökulmia ongelman ratkaisuun ja laajentaa päätöksenteon perusteita. (Salminen 2015, 120-127)

Tiimiroolit ja työroolit ovat hyvä erottaa keskenään. Työrooli tarkoittaa työn asettamia vaatimuksia eli tietoja ja taitoja, jota tiimin jäsen tarvitsee oman työn suorittamiseen. Tiimirooli puolestaan tarkoittaa tapaa, miten ihminen toimii tiimissä ja vaikuttaa koko tiimin toimintaan. Tiimirooli rakentuu usein jäsenen persoonan, tavoitteiden ja odotuksien pohjalta. Useimmin käytettyjä testejä tiimiroolien selvittämiseen ovat Myers-Briggs tyyppi-indikaattori ja R. Meredith Belbinin laatima 9 tiimiroolin malli. (Salminen 2015, 120-127)

Miksi tiimiroolien tiedostaminen on sitten niin tärkeää? No siksi, että liian usein työpaikoilla jokin osasto vain muutetaan tiimiksi. Tämän jälkeen ryhmää aloitetaan kutsumaan tiimiksi, vaikka todellisuudessa se saattaa olla vain keskustelukerho, joka ei havaitse toiminnassaan ongelmia. (Salminen 2015, 137) Jos tiimin halutaan toimivan hyvin, siinä täytyy toteutua ainakin kolme seuraavaa osa-aluetta: toiminta, ajattelu ja muut ihmiset. Voitte varmaan kuvitella, että tiimissä, jossa on pelkkiä ajattelijoita ei saada ikinä mitään aikaan. Kaikki menee vain jahkailuun. Salminen mainitsee kirjassaan kaksi esimerkkiä tiimeistä, jotka eivät toimi: Ensimmäinen näistä on yleisosaajien joukko, jossa kaikki tietävät vähän kaikkea eli kukaan ei tiedä kunnolla mitään. Toinen esimerkki on yhden supertähden ympärille koottu tiimi. Tällainen tiimi ei toimi, sillä jokaisessa toimivassa tiimissä yksikään sen jäsen ei voi olla korvaamaton. (Salminen 2015, 137)

Tiimin jäsenen vastuut

Tiimityössä tiimiläisen vastuulle kuuluu muutkin vastuut, kun mitkä laki työntekijälle määrittää. Tiimissä toimiminen perustuu vahvaan yhteistyöhön ja omien tavoitteiden lisäksi työntekijän täytyy ottaa vastuuta tiimin toiminnasta ja sen kehittämisestä. Tiimiläisen vastuut kasvavat tiimin kehittyessä ja tämän takia on tärkeää, että tiimiläinen osaa reflektoida omaa tekemistään ja sitä mitkä ovat hänen vastuunsa missäkin tilanteessa.

Vastuut ovat jaettavissa kahteen osaan. Perusvastuita ovat esimerkiksi: vuorovaikutustaidot, taito työskennellä ryhmässä, kokousosaaminen ja itsensä johtaminen. Nämä ovat sellaisia vastuita, jotka kulkevat tiimiläisen mukana heti tiimin alusta saakka. Tiimin kehittyessä lähemmäs huipputiimitasoa, kehittyvät myös vastuut hieman laajemmiksi. Huipputiimiläisen vastuita ovat aktiivinen osallistuminen tavoitteiden luontiin, pelisääntöjen laatiminen ja noudattaminen, sitoutuminen tiimin kehittämiseen ja osallistuminen kehittävästi sekä rakentavasti tiimikokouksiin. (Salminen, 2015, 215)

Kuten vastuita pohtiessa voi huomata, vaaditaan tiimiläiseltä enemmän kuin yksin työtään suorittavalta työntekijältä. Tiimityö vaatii vahvaa sitoutumista, niin tiimiläisiltä kuin organisaatiolta. Ilman riittäviä resursseja, vapauksia ja oikeuksia tiimi ei voi onnistua organisaatiossa. Organisaatiolta vaaditaan kykyä perustella tiimille miksi he ovat yhdessä ja motivoida heitä tiimityöhön. Me olemme kohdanneet muutamia elävän elämän esimerkkejä, jossa ihmiset ovat vain määrätty tiimitoimintaan, mutta se toiminta on kaukana aidosta tiimitoiminnasta. Tiimissä toimivien täytyy voida tuntea tekeminen itselleen hyödylliseksi ja tiimin olevan apu siihen, että he voivat suorittaa työnsä paremmin ja kehittyä työssään.

Tiimivalmentajalla on erittäin tärkeä rooli siinä, kuinka hän saa ihmiset oivaltamaan tiimityön hyödyt ja motivoimaan yksilöt toimimaan tiimin yhteisen edun parhaaksi. Muutamissa organisaatioissa on vaihdettu tiimitoimintaan, mutta valmennus puuttuu tiimeiltä kokonaan. Mielestämme on tärkeää, että tiimi voi myös yhdessä rakentaa uutta heti alkutaipaleellaan. Useimmiten tiimien työnteko jatkuu vanhalla tutulla tavalla, mutta tiimipalaverit tulevat täyttämään kalenteria entisestään, tällöin ei mielestämme puhuta aidosta tiimitoiminnasta.

Tiimin jäsenen oikeudet

Tiimiläisten oikeuksista huolehtiminen, on yksi tiimivalmentajan tärkeimmistä tehtävistä. Salminen on kirjassaan jakanut oikeuksia kuuteen alaotsikkoon. Seuraavaksi käsittelemme alaotsikoiden sisältöä ja lisäämme niihin pohdintaa tiimivalmentajan näkökulmasta.

1. Oikeus kokea työ merkityksellisenä
Organisaation on tärkeää pohtia, antavatko he tiimille tarpeeksi merkityksellisiä tehtäviä ratkaistaviksi. Kun tiimiläiset tuntevat työnsä tarpeeksi haasteelliseksi, myös motivaatio tiimin rakentamiseen ja siihen sitoutumiseen on vahvempi. Tunne siitä, että jokainen yksilö on tarpeellinen, on avain myös parempaan työhyvinvointiin. Tämän tunteen tunteminen on yhä enemmän laskemaan päin, joten tiimityöllä voidaan merkitystä luomalla pelastaa monia ennen aikaisia eläköitymisiä ja väsymisiä. Tämä on myös kokemustemme perusteella todella tärkeä huomioitava, kun tiimiä valmennetaan, johdetaan tai rakennetaan.

2. Oikeus vaikuttaa työhön
Työn hallinnan tunne on tärkeä työntekijän motivaatioon ja hyvinvointiin vaikuttava seikka. Aidossa tiimissä toimiessa työntekijä pääsee vaikuttamaan oman työn rytmitykseen ja sisältöön. Aidolla tiimillä täytyy olla myös oikeus päättää työn suunnittelusta ja tiiminjäsenten toimenkuvista. (Salminen, 2015, 222) Tiimivalmentajan on tärkeä ymmärtää valmennuksessaan tämä seikka, ja ottaa se myös huomioon, kun yksilöä valmennetaan. Aidossa tiimissä työtehtävät voivat muuttua tiuhaan ja tästä syystä onkin valmennuksen kannalta järkevää keskittyä ainoastaan ihmisen kehittämiseen ja antaa tiimin kehittää työtapoja tai muuta tilanteissa spesifejä seikkoja.

3. Oikeus ammatilliseen kehittymiseen
Tällä hetkellä on paljon pinnalla keskustelua siitä, kuinka jokaisen yksilön tulisi vahvistaa omia vahvuuksiaan ja pystyä sillä erottumaan edukseen urallaan. Salminen nostaa yhtenä teemana ylös tämän oikeuden kehittymiseen. Tiimissä toimiessa on tärkeää, että jokaisella on oikeus ja mahdollisuus kehittyä ammatillisesti, koska siitä on vääjäämättä suuri etu tiimille sekä myös koko organisaatiolle.

Tiimissä jokaisella on vastuu tukea ja kannustaa vierellä olevaa kehittymään ihmisenä ja ammattiosaajana. Tiimivalmentajan on tärkeä havainnoida, kuinka yksilöt kehittyvät ja luoda ilmapiiriä, jossa se on turvallista ja mahdollista. Tiimivalmentaja voi nostaa havaintojaan esiin ja herätellä tiimiä katsomaan kuplan ulkopuolelta, missä kaikessa tiimi on kehittynyt lähiaikoina. Meidän kokemuksiemme mukaan tiimi voi ajautua tähän kuplaan todella lyhyessäkin ajassa. Tiimissä toiminen nostaa tavoiterimaa ylemmäs jatkuvasti, ja omaa sekä tiimin kehittymistä ei välttämättä tule havainnoitua tarpeeksi.

4. Oikeus hyvään johtamiseen
Tiimimallin hyödyntäminen yrityksissä on tapa jakaa johtamisvastuuta tiimin jäsenille. Tämä ei suinkaan tarkoita sitä, etteikö tiimi tarvitsisi esimiestä. Tiimit odottavat hyvää lähijohtamista ja ovat ansainneet sen. Tiimivalmentajan rooli voi olla monenlainen tiimin toiveista ja organisaatiosta riippuen.

Tiimivalmentajan täytyy kuitenkin olla eri kuin tiimin esimies, jolle tiimi on tuloksellisesti vastuussa. Kirjassa tiimivalmentajaa kuvataan samantyyliseksi rooliksi kuin meidän tiimeissä Proakatemialla toimivia Business Leader tai Team Leader nimikkeellä toimivia vetäjiä. Hänen tehtäviinsä kuuluu tekemisen organisointi ja tiimin päivittäisten asioiden hoitaminen, johon tiimiläiset eivät ilman tiiminvalmentajaa välttämättä tarttuisi ollenkaan.

Organisaatioissa tiimivalmentajan tehtäviin voi kuulua tiimin edustaminen organisaation sisällä, sekä ulkopuolella. Tiimin sisällä toimiva tiimivalmentaja ei kuitenkaan toimi yksin, vaan saa nauttia myös tiimin antamaa tukea. Johtamisessa puhutaan paljon esteiden poistamisesta ja mahdollistamisesta, ja tämä toteutuu vahvasti myös tiimivalmentajan roolissa. On tärkeää huolehtia, että tiimillä on tarvittavat resurssit ja ympäristöt, jotta he voivat onnistua asetetuissa tavoitteissa.

On myös vaihtoehtona, että tiimivalmentaja on tiimin ulkopuolinen henkilö, joka keskittyy vain valmentamaan tiimiä kehityksessä ja on läsnä arjen toiminnassa vain valmentajan roolissa. Tämä on järkevää, varsinkin kun kyseessä on isompi tiimi tai se on aloittavassa vaiheessa. Myöhemmin tiimin elinkaarella, on tiimin sisältä helpompi nousta valmentavampaan asemaan.

5. Oikeus hyvään työyhteisöön
Ihminen viettää elämästään todella suuren ajan omassa työyhteisössään ja sen laadun merkitys on ilman muuta todella suuri hyvinvointiin liittyen. Jokaisella ihmisellä on näin ollen oikeus hyvään työyhteisöön, joka kannustaa ja tukee häntä työssään. Tiimissä toimiessa tämä korostuu, koska toiset ihmiset ovat huomattavan lähellä arkisessa työssä ja päivittäistä kommunikaatiota on oltava.

Tiimivalmentaja kantaa isoa vastuuta siitä, että tämä oikeus täyttyy kaikilla tiimin jäsenillä. Minkäänlainen kiusaaminen, sortaminen tai ulos jättäminen ei kuulu tiimitoimintaan. Tiimivalmentajan on oltava tarkkana ja tartuttava epäkohtiin ja epäoikeudenmukaisuuteen tiimissä. Kaikilla on oikeus hyvään työyhteisöön eikä kenelläkään ole oikeutta heikentää toisen työhyvinvointia ja onnistumisen edellytyksiä omien tavoitteiden ja tarpeiden tyydyttämiseksi. Tiimivalmentajalla on oikeus puuttua sellaiseen toimintaan, joka pilaa muiden motivaatiota ja heikentää tiimin suorituskykyä. (Salminen 2015, 237)

Tiimivalmentajan on keskusteltava ihmisten kanssa arjen ilmapiiristä ja nostettava asioita esiin, mikäli ne eivät kohtuullisessa ajassa nouse itse tiimistä. Konfliktien pelkääminen ei sovi tiimivalmentajan toimintaan, vaan ilmapiiri tulee rakentaa sellaiseksi, jotta konfliktit ovat sallittuja ja ne ratkaistaan.

6. Oikeus työhyvinvointiin
Rahalla ja uraodotuksilla ei ihmistä pitkäksi ajaksi saa motivoitua, vaan työ tarvitsee merkitystä. Motivoitunut työntekijä voi yleensä ottaen myös paremmin. Tämä on ollut nähtävissä myös meidän tiimissämme. Väsymykset ja muut henkilökohtaiset tilanteet ovat omalta osaltaan johtuneet myös merkityksen puutteesta ja väärän tyylisistä työtehtävistä.

Tiimivalmentajan roolissa on tärkeää haastaa tiimiläisiä tässä asiassa ja valmentaa heistä ajatuksia, kuinka voisi parantaa omaa motivaatiotaan ja nostaa mahdollisesti omaa vaatimustasoaan. Oman tiimimme toiminnassa koemme, että valmentajan rooli tässä asiassa on ollut merkittävä. Tiimi antaa oikein toimiessaan yksilöille mahdollisuuksia räätälöidä omia työtehtäviään ja tarjoaa avun, jotta jokainen voisi töissään hyvin. (Salminen, 2015, 228)

Ongelmatilanteissa tiimivalmentajan paraskaveri on ratkaisukeskeisyys. Ratkaisukeskeisyys painottaa myönteisyyttä, ihmisten omia voimavaroja ja tulevaisuuteen suuntaamista ongelmissa vellomisen sijaan. Tiimivalmentajan on vaikeissakin tilanteissa arvostettava muita tiimin jäseniä – hänen on muistettava, että asiat riitelevät, eivät ihmiset. Ristiriitojen ratkaisemista helpottaa vahva luottamus tiimin jäsenten kesken. Luottamus ei kuitenkaan synny hetkessä vaan se kasvaa tai heikkenee jokapäiväisessä vuorovaikutuksessa työpaikalla.

Taitava tiimivalmentaja motivoi ja antaa palautetta

Motivointi, josta voidaan puhua myös tiimivalmentajan motivaatiotyönä, on yksi tärkeimmistä tiimivalmentajan tehtävistä. Usein puhutaan, että motivointi on jokaisen yksilön vastuulla. Salmisen mukaan taitava tiimivalmentaja kuitenkin ymmärtää, että jokaisen motivaatio vaihtelee suhteessa onnistumiseen ja epäonnistumiseen. Tässä kohtaa valmentaja on siis isossa roolissa. (Salminen 2015, 147) Osa motivaatiotyötä on ”tunteiden tartuttaminen”. Sitä voi olla esimerkiksi hyvän ja luottavaisen fiiliksen luominen palaveriin tai iloisen ilmapiirin mahdollistaminen omalla aamuisella tervehdyksellään. Uskokaa tai älkää, jopa pelkkä iloinen tervehdys aamulla, voi vaikuttaa positiivisesti tiimin motivaatioon. Salminen kirjoittaa kirjassaan myös innostumisen tartuttamisesta ja siitä osana johtajan työtä. Johtaja, joka vain tiedottaa asioita palaverissa ei kykene synnyttämään yhteistä innostusta. Innostamiseen tarvitaan molemmin puolista vuorovaikutusta. Tästä voidaan päätellä, että johtajan tärkeimpiä taitoja ovat vuorovaikutus- ja ihmissuhdetaidot sekä kyky innostaa muita.

Lisäksi Salminen puhuu kirjassaan viestintään liitettävästä tunne-energiasta. (Salminen 2015, 187) Mielestämme se on todella hyvä termi ja meillä on siitä muutamia käytännön esimerkkejä oman tiimme toiminnasta. Me kiinnitämme todella paljon huomiota tunne-energiaan liittyviin seikkoihin. Heti ensimmäisenä haluamme mainita aitoon läsnäoloon panostaminen. Palavereissamme ei käytetä läppäreitä tai puhelimia, jotka vievät ihmisten huomiota käsiteltävästä asiasta. Lisäksi kiinnitämme huomiota sanattomaan viestintään, joka voi vaikuttaa negatiivisesti esimerkiksi palaverin tunnelmaan. Pienikin puhina ja tuhina viestii yksilön turhautumisesta ja tuo negatiivista energiaan tilaan. Viimeisenä haluamme vielä mainita dialogin ja sitä kautta toisten kuuntelun, sillä ne ovat hyvää vuorovaikutusta parhaimmillaan ja siihen haluamme kannustaa kaikkia tiimejä panostamaan.

Toinen taitavan tiimivalmentajan tärkeä ominaisuus on kyky antaa palautetta. Salmisen mukaan palautteen antaminen on tiimivalmentajan tehokkain tapa ohjata tiimin jäseniä. Mitä enemmän tiiminvetäjä pystyy antamaan vaikuttavaa palautetta tiimilleen, sen vahvemmaksi hänen johtamisvoimansa muodostuu. Karkeasti voidaan sanoa, että kiitos lisää hyvää toimintaa ja korjaava palaute puolestaan kehittää toimintaa. (Salminen 2015, 148) Surullisen usein palautteen anto on kuitenkin tiimeissä liian vähäistä. Riittävän palautteen varmistamiseksi tiimit voisivat luoda tiimiin ”huomioitsijan” -tehtävän, joka voisi aina vaihtua tietyn väliajoin. ”Huomioitsijan” tehtävänä olisi tarkkailla sitä, että kaikki saavat tarpeeksi palautetta ja puuttua asiaan, jos näin ei tapahdu. (Salminen 2015, 150)

Tiimiä ei johdeta käskemällä, vaan motivoimalla ja ohjaamalla palautteen avulla. Tässä kohtaa on kuitenkin hyvä muistaa, että motivoida voi muillakin tavoilla kuin rahallisella bonuksella kerran vuodessa. Osana motivaatiotyötä tiimivalmentajan on huolehdittava siitä, että jokaisen yksilön työ on kiinnostavaa, tarpeeksi haastavaa ja merkityksellistä. Lisäksi hänen tehtävänsä on tuoda yksilöiden merkittävät teot ja onnistumiset koko tiimin ja organisaation tietoon.

Tiimin jatkuva kehittäminen

Tiimin kehittymisessä avain asemassa ovat yksilöt. Salmisen mukaan tiimin jäsenten ammatillisen kehittymisen näkökulma ja urasuunnittelu kannattaa ottaa osaksi tiimin kehittämisstrategiaa. Kannustamalla tiimin jäseniä jatkuvaan kehittymiseen, tiimivalmentaja helpottaa muutosten kohtaamista ja uusissa haasteissa onnistumista. Tämä hyödyttää tiimin jäseniä yksilöinä ja tiiminä ja lopulta koko organisaatiota. Tämä myös lisää yksilöiden sitoutumista tiimiin ja organisaatioon. (Salminen 2015, 170)

Yksilöiden osaamisten kehittämiseen on monia keinoja. Luulemme, että yleisimpiä ovat organisaation ulkopuolelta ostetut koulutukset. Onko kukaan kuitenkaan ajatellut, että apu voisi joskus löytyä paljon lähempää? Kirjassaan Salminen kirjoittaa organisaation sisäisestä mentoroinnista. Tällä hän tarkoittaa sitä, että kokeneempi tiimin tai organisaation jäsen valmentaa vähemmän osaamista omaavaa jäsentä jollain tietyllä osa -alueella. Mentorointi ei ole neuvomista jonkin asian suorittamineen vaan se on mentoroitavan ohjaamista kysymysten kautta, auttaen häntä itse oivaltamaan asioita. (Salminen 2015, 170)

Usein organisaatioissa käydään kehityskeskusteluja yksilön ja organisaaton henkilöstöjohtajan kanssa. Tämä ei kuitenkaan aina ole se tehokkain tapa, jos halutaan saada tiimi ja yksilö oikeasti kehittymään. Ylempänä käsiteltiin palautteen tärkeyttä kehittymisessä, mutta mitä palautetta henkilöstöjohtaja osaa antaa yksilön työstä, jos hän tapaa tämän kaksi kertaa vuodessa? Tässä kohtaa tiimivalmentajan on astuttava mukaan peliin. Jos hän haluaa tehdä työnsä kunnolla, on hänen voitava osallistua yksilöiden henkilökohtaisiin kehityskeskusteluihin. (Salminen 2015, 171)

Henkilökohtaisten kehityskeskustelujen jälkeen on hyvä käydä myös tiimin yhteinen tiimikeskustelu, jossa käydään kehityskeskusteluissa nousseita asioita yhdessä läpi. Jos keskusteluissa on noussut esiin ratkaisuja tai uusia parempia toimintatapoja, voi tiimi tehdä yhteisen esityksen ylempään johtoon. Muutostarpeen huomioiminen on kaikkien tehtävä. Tiimikeskustelu mahdollistaa kaikkien osallistumisen keskusteluun ja yhteisten voimien yhdistämisen. Usein yksilöiden on vaikeaa edistää muutosta yksin. Uskon, että tiimin yhteinen huomio esimerkiksi havaitusta ongelmasta on johdolle paljon painavampi viesti, kuin yksilön tuoma sanoma. (Salminen 2015, 174)