Konsta Linkola (Business Leader) ja Maria Eskola (HR) luotsasivat Eventaa eteenpäin johtajakausillaan huhtikuusta lokakuuhun. Yhteisessä esseessään he pohtivat itsekkyyttä ja yksilön roolia tiimiyrityksessä.

Yrittäjänä törmäämme usein kahdenlaisiin tilanteisiin. Toisinaan asiat tuntuvat yksinkertaisesti liian vaikeita. Kuin luonnon lait olisivat jotenkin kehitystä vastaan, ja merkittävien asioiden aikaansaaminen on lähes mahdotonta. Ja sitten on tilanteita, joissa kaikki tuntuu mahdolliselta. Ei siinä muuta kuin että tehdään vaan! Soittaa vaan jollekin ja ottaa vasaran käteen. Sellainen mies on Elon Musk. Hänen elämänkertansa luettua voi olla varma, että Musk on a) sekaisin, sekä b) nero, joka saa aikaiseksi sen mitä muut ajattelevat olevan mahdotonta. Tiesitkin jo ehkä Space X:n ja Teslan olevan poikkeuksellisen hienoja aikaansaannoksia, mutta kirja avaa tarinaa sekä Muskin, että hänen tuotostensa takana sen verran, että ymmärtää miksi häntä kutsutaan Iron Maniksi ja nörttien jumalaksi. Useat hänen yrityksensä ovat sellaisia, joiden ei pitänyt onnistua tai toimia, ja hän sai ne silti toimimaan. Teslan ja Space X:n talous ei välttämättä ole herkullisinta luettavaa, mutta se että molemmat edelleen pyörivät kaikesta huolimatta, kertoo jo jotain. Mutta miksi hän menestyy, ja mitä siitä pitäisi ajatella?

Muskin menneisyys ei ole kauneinta luettavaa, ja se varmasti pohjustaa paljon hänen luonnettaan, jota toisinaan kuvaillaan hurmaavaksi ja humoristiseksi, toisinaan manipuloivaksi ja narsistiseksi. Samaan aikaan häntä kunnioitetaan, jopa idolisoidaan, ja samaan aikaan hän sekä ihmiset hänen ympärillään selvästi kärsivät. Tätä kun pohtii, pääsee mielenkiintoisen kysymyksen äärelle: onko tämä hyvä vai ei? Kysymykseen ei tietenkään ole objektiivista vastausta, koska hyvyys riippuu kokijasta ja näkökulmasta. Musk toteaa itse eräässä kirjan haastattelussa, että on sääli, että hänenlaisensa tekijät menevät usein niinkin turhille aloille kuin pankkiin. Oletko samaa mieltä? Muskin tärkein tavoite on pelastaa ihmiskunta, joka mielestämme on ihan kunnioitettava tavoite. Ja sen hän saattaa tehdäkin. Energia- ja kuljetusalat ovat yhdet luontoa kuormittavimmat toimialat, ja Musk on onnistunut käynnistämään vallankumouksen molemmissa. Mutta siitä herää kysymys: kuinka pitkälle tarkoitus pyhittää keinot? Kuinka pitkälle Musk saa viedä diktaattoritehtävänsä säilyttäen supermiehen roolinsa ja maineensa? Yksi raja taisi ylittyä, kun Musk viesti harhaanjohtavasti Teslan aikeista poistua pörssistä, ja Yhdysvaltojen senaatti määräsi hänet pois yhtiön hallituksen puheenjohtajan paikalta. Teslan työntekijöistä usein uutisoidaan, kuinka huonosti he voivat, ja elämänkerrasta välittyy vahva viesti siitä, ettei arki Muskin kanssa ole helppoa.

Hämmentävällä tavalla Musk on samaan aikaan todella itsekäs ja kuitenkin epäitsekäs. Hän on valmis menemään äärimmäisyyksiin päästäkseen tavoitteisiinsa, joiden hän uskoo olevan pelastus ihmiskunnan ongelmiin. Ja vaikka olisit samaa mieltä, ei sillä filosofisesti ole merkitystä. Yhtä vahvasti monet diktaattorit ovat ajatelleet toimineensa oikein.

Proakatemialla on vaikea olla itsekäs, koskaan. Vaikka se olisi toisinaan ansaittua ja tervettä, jatkuva tiimin kanssa työskentely tekee heistä kuin perheesi, jonka haluat olevan ykkösprioriteettisi. Valmentajamme Tirri ovelasti takoi viime keväänä kysymystä ”mistä olette valmiit luopumaan”, kun pohdimme, miten voimme toimia enemmän yhdessä kuin yksilöinä. Ja sehän on tavallaan tiimiyrittäjyyden opintojen ydin. Kuitenkin olemme yksilöitä ja olemme koulussa itseämme varten. Milloin saat siis ajatella itseäsi, ja miten teet sen loukkaamatta muita? Missä suhteessa yksilön tulee olla tiimiin? En edes yritä väittää, että tähän kysymykseen olisi yksinkertaista vastausta. Mutta uskomme, että tiedostamalla oma asema tiimissä mahdollistaa edes sen, että voit tarkastella itseäsi myös yksilönä. Tiimityöskentely, oli se yritys tai parisuhde, on kokoaikaista tasapainoilua omien halujen ja tarpeittesi sekä tiimisi yhteisen tavoitteen ja hyvinvoinnin välillä. Optimaalisinta olisi, jos nämä tukisivat toisiaan, mutta oppivina ja kehittyvinä ihmisinä me tuppaamme haluamaan jossain vaiheessa jotain uutta näkökulmaa asioihin. Ja toisinaan meidät vain laitettaan tuntemattomien ihmisten kanssa samaan huoneeseen ja kerrotaan, että te olette nyt tiimi.

Proakatemialla työskennellessämme olemme huomanneet vaipuvamme koko ajan enemmän ja enemmän asemaan, jossa emme tee asioita itsemme vuoksi, vaan tiimimme. Ja mitä edes tarkoittaa, toimia tiimin parhaaksi? Se, että toimii yrityksen parhaaksi, ei välttämättä tarkoita, että se on kaikkien yksilöiden parhaaksi. “Olen tullut siihen päätelmään, että jos johtaisin Eventaa johtaisi niin, että se olisi liiketoiminnan näkökulmasta meidän parhaaksi, kaikilla ei välttämättä olisi niin kivaa. Eikä se ole tässä ympäristössä mielestäni sen arvoista”, toteaa Konsta. Mutta ehkä seuraavassa yrityksessäsi valmistumisen jälkeen on. Kaikki tiimit ovat kuitenkin erilaisia, eikä asioita voi suoraan rinnastaa toisiinsa. On erittäin mielenkiintoista, kun toisinaan tiimiyrityksistä poistuu joku, joko omasta tai muiden tahdosta. Se on iso oppimatka tiimille, kun joutuu käsittelemään toisen yksilön kohtalosta, mutta samalla se on myös iso statement, varsinkin kun olemme koulussa. On helppo odottaa todella suuria tiimeiltä, jotka ovat kokeneet olevan tarpeellista erottaa yksi tiimin jäsenistä. Muskin toiminta annetaan kyllä hänelle anteeksi, koska hän ja hänen yrityksensä ovat saavuttaneet suuria, mutta jos ne epäonnistuisivat, en yllättyisi, jos Muskia kohdeltaisiin eri tavalla.

Vielä alkusyksystä olimme valmiita menemään erittäin pitkälle, että saisimme yhtenäistettyä koko Eventa Creativen toiminnan. Olimme missiolla, jonka olimme toisaalta saanut, toisaalta luonut edellisen BL:n missiosta. Tavoite oli luoda yksi liiketoiminta, jonka ympärille koko yritys ja tiimi kietoutuvat. Ajatushan vaikutti ainoalta mahdolliselta vastaukselta, ja uskoimme siihen, ainakin hetken. Tuli syksy ja Konstan BL kausi oli lopussa, mutta hän asettui ehdolle vaaleihin uudelle kaudelle, ja niin kävikin. “Ensimmäiseen kertaa pitkään aikaan, ajattelin asiaa omalla päälläni.” On aivan normaalia yritykselle, eli sen hallitukselle palkata toimitusjohtaja johtamaan yritystä haluamaansa suuntaan. Ja näin tavallaan toimimmekin, kun Konsta aloitti ensimmäisen kautensa. “Toisen kauden alettua törmäsin kuitenkin ajatukseen, ettei minun ole pakko jatkaa, jos en halua. Tämän ei ole pakko olla minun suuntani. Ja niimpä ajauduin johtajuuskriisiin, joka heikensi minun työntekoani ja täytti pääni sekasorrolla. En enää uskonut, että olisi viisasta tai tarkoituksenmukaista yrittää viedä Eventaa liian lähelle oikeaa yritystä.” Laskutusalustaa moititaan paljon yleisessä keskustelussa, mutta tarkan harkinnan jälkeen olemme tullut siihen tulokseen, että se on loistava tapa tehdä hienoja projekteja, ja oppia liiketoiminnasta tiimiyrittämisen keinoin. Alkusyksyn tavoite olisi vaatinut sellaisia toimenpiteitä toimiakseen, joita emme olisi hyväksynyt. Ja vaikka olisi ollut hienoa nähdä tavoitteen toteutuvan, emme olleet valmiita siihen. Tiimiyrityksen ei tarvitse mennä hitaimman mukaan, mutta se ei tarkoita, että kannattaisi tiputtaa heidät kelkasta. Seuraavassa yrityksessä saattaisi tehdäkkin sen, mutta nyt on arvokkaampaa oppia, miten voimme auttaa toinen toisiamme pysymään mukana.

Proakatemian yksi ydinoppeja on, että yhdessä pääsee pidemmälle ja yhdessä tekemisessä on voimaa – voimaa tehdä jotain suurta. Mutta mitä tarkoittaa “yhdessä”? Millainen yhdessä tekeminen on tällaista, että siinä on voimaa suuriin tuloksiin? Keväällä ja kesällä ajattelimme, että tämä tarkoittaa nimenomaan koko tiimille yhtä yhteistä liiketoimintaa. Sellaista, että ollaan kuin “oikea yritys”. Nyt ollaan taas pohdittu laskutusalustamaisen tiimiyrittäjyyden hyviä puolia. Väitämmekin nyt, että yhdessä suuriin tuloksiin pääseminen ei tarvitse isoa monen hengen yhtenäistä yritystä – vaan ylipäätään ison verkoston. Voimme päästä suuriin tuloksiin toinen toisiamme auttamalla, olemalla toistemme ydinverkosto –  vaikka suuntia ja liiketoimintoja on montaa erilaista.

Mutta kuinkas sitten olla määrätietoinen yrittäjä, itsekkäästi ja intohimoisesti edetä, kuten Elon Musk, mutta samalla epäitsekkäästi tiimiyrittäjien hengessä pitäen huolta myös verkostoista? Verkostojen hyvä ylläpito ei tarkoita kuitenkaan sitä, että olet aina epäitsekäs, vaan sitä, että ymmärrät verkostossa toimivat sanotut ja sanomattomat säännöt. Kaukaa historiasta laajalti levinnyt sääntö on, että tee toisille niin, kuin toivoisit heidän tekevän sinulle. Tämä pätee itsekkyyteenkin. Verkostoiltasi saat sitä enemmän apua, mitä enemmän itsekin annat verkostolle. Ja jos et itse ikinä anna itsestäsi verkostoillesi, ei kannata odottaa suurta innostusta, kun on sinun vuoro pyytää apua. Oli kyse sitten itsekkyydestä tai epäitsekkyydestä, tärkeää on vastavuoroisuus ja tasapuolisuus. Mieti vaikka, saatko kaverisi muuttoavuksesi, jos olet itse aina kieltäytynyt tulemasta muuttopäivän ahkerointeihin mukaan?

Yrittäjät ja yritykset, jotka epäitsekkäästi auttavat ja tukevat omia verkostojaan, saavat varmasti myös paljon apua ja näin potentiaalin myös kasvaa. Toisaalta onko itsekästä olla epäitsekäs vain oman edun tavoittelemiseksi? Vai riippuuko itsekkyys ja epäitsekkyys samalla tavalla kokijasta ja näkökulmasta, kuten aluksi pohdittin sitä, mikä on “hyvää”?

Proakatemialla itsekkyyttä usein pohditaan tiimiyrittäjyyden näkökulmasta, sellaisesta, jossa tiimiyrittäjät ovat tasavertaisia osakkaita ja johtaminenkin on “kaverijohtamista”. Tässä kontekstissa kokemus toisen itsekkäästä toiminnasta tulee herkästi esiin, kun lähes kaikessa lähtökohtaisesti oletus on tasavertaisuus. Proakatemian jälkeen, moni kuitenkin jatkaa esimiestehtävissä tai työnantajana, joissa tasavertaisuus on erilaista. Millaisen yhteisön työnantaja rakentaa alaistensa kanssa? Millainen itsekkyys silloin on hyväksi? Alf Rehn toteaa kirjassaan Johtajuuden ristiriidat, että ilman alaisia johtaja ei saa mitään aikaiseksi. Johtajalla tulee olla yhteisö täynnä osaamista. Rehn toteaa myös, että ihmisillä on tapana ihastella yksittäistä menestynyttä johtajaa, vaikka oikeasti johtajakin on vain osa suurempaa kokonaisuutta. Menestykseen vaikuttaa hyvän johtajan lisäksi alaisten hyvä seuraamisen kyky. Mutta kuinka paljon johtajan epäitsekkyys vaikuttaa alaisten kykyyn ja haluun seurata johtajaa? Rehn väittää, että vaikka olisit kuinka etevä, jos yhteisö ei hyväksy sinua, johtajuutesi tulee olemaan heikossa hapessa. Rehn ottaa kirjassaan esimerkiksi uskonnolliset johtajat, “niin kauan kun yhteisö hyväksyy heidät, heidän johtajuus asemansa on hyvinkin vakaa ja heidän seuraajansa ovat valmiita kävelemään läpi harmaan kiven”. Mikäli taas uskonnolliset johtajat menettävät yhteisönsä uskon ja luottamuksen, johtajuus haihtuu hetkessä. Ollakseen johtaja, johtajan täytyy olla “tosi” yhteisölleen. (Rehn, 2018, 162 – 166). Samaa painottaa Jocko Willink, Navy Seal upseeri, joka kertoo Tim Ferriksen haastattelussa 2015, millainen johtaja armeijassa on hyvä. Willinkin mukaan on parempi olla matala suorituskyky ja korkea luottamus, kuin korkea suorituskyky ja matala luottamus. Jälkimmäinen on turvallisuusriski ja huono sijoitus.

Nyt jätämme sinut etsimään tasapainoa seuraavien asioiden kanssa. Pidä itsekkäästi ja intohimoisesti huolta itsestäsi ja omista tavoitteistasi elämäsi ja yrityksesi kanssa. Toisaalta, pidä epäitsekkäästi huolta verkostoistasi ja työntekijöistäsi, saadaksesi tarvittaessa apua ja suuntaasi seuraavia alaisia.

Lähteet:

Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. EU: Docendo Oy.

https://tim.blog/2015/09/25/jocko-willink/

Ashlee Vance, Elon Musk 2016