Tampere
21 May, Tuesday
17° C

Proakatemian esseepankki

Tiimin toimintahäiriöt



Kirjoittanut: Aleksi Kolunsarka - tiimistä Samoa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Viisi toimintahäiriötä tiimissä
The Fearless Organization
Keskusteluälykkyys painetilanteissa
Patrick Lencioni
Amy C. Edmondson
Helena Åhman
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Sain mahdollisuuden osallistua hiljattain Hurmos Team Osk:n järjestämään dialogiin, jota fasilitoi Proakatemian alumni Jasmeet Saini. Aiheena oli ”Lencionin Viisi toimintahäiriötä tiimissä”-kirja. Sain muutama vuosi takaperin olla samanlaisessa tilaisuudessa Mika Aittamäen fasilitoimana, joten oli mahtavaa palata vuosien taukojen jälkeen aiheen äärelle ja reflektoida tiimiyrityksemme matkaa toimintahäiriöiden kautta.

Tiimin viisi toimintahäiriötä (mukaillen Lencioni 2002)

Ensimmäinen toimintahäiriö: Luottamuspula

Mitä, jos ottaisimme epävarmuuden kohtaamisen tosissaan?

Luottamus on tiimin ehdoton kivijalka. Se on keskiössä menestyvillä tiimeillä, jonka myötä sen rakentamiseen ja ylläpitoon tulee kiinnittää erityistä huomiota. Luottamus muokkaa merkittävästi tiimin dynamiikkaa ja vaikuttaa suoraan tiimin tehokkuuteen ja onnistumiseen. Kun luottamusta ei ole riittävästi, seuraukset voivat olla haitallisia ja hidastaa tiimin edistymistä. Lencionin mukaan luottamus on usko toisten hyviin aikeisiin ja motiiveihin (Lencioni 2002). Sen rakentuminen vaatii aikaa, yhteisiä keskusteluita sekä kokemuksia. Jotta tiimillä on edellytykset toimia yhteisten päämäärien eteen, on tiimissä piilevien puutteiden, heikkouksien, epäonnistumisten, virheiden ja avunpyyntöjen tultava näkyville. Kun tiimin kulttuurissa vallitsee luottamus, ei kenenkään tarvitse pelätä omien puutteidensa joutumista väärinkäytön kohteeksi. (Lencioni 2002.)

Jos tiimissä vallitsee luottamuspula, tiimiläiset kätkevät taitavasti heikkoutensa ja virheensä toisiltaan, mikä johtaa pinnalliseen vuorovaikutukseen. Apua pyydetään harvoin ja rakentavan palautteen antaminen unohtuu, jolloin oppiminen ja yksilön kasvu jäävät taka-alalle. Varovaiset mielenmallit toisten aikeista ja taipumuksista synnyttävät turhia ristiriitoja ja väärinkäsityksiä, sillä avoin keskustelu puuttuu. Tiimiläiset epäröivät tarjota apua oman vastuualueensa ulkopuolella, mikä johtaa tehottomuuteen ja vahvuuksien hyödyntämättömyyteen. Toistensa osaamista ja kokemusta ei hyödynnetä, mikä rajoittaa tiimin mahdollisuuksia löytää parhaita ratkaisuja ja saavuttaa yhteiset tavoitteet. Resursseja hukataan oman käyttäytymisen hallintaan sen sijaan, että niitä suunnattaisiin tuloksiin ja innovaatioihin. Kauna kertyy menneistä konflikteista, mikä myrkyttää tiimin ilmapiiriä ja heikentää yhteistyön mahdollisuutta. Palavereista tulee stressaavia tilanteita, ja tiimiläiset altistuvat kevyemmin keksimään tekosyitä välttääkseen niitä, mikä hidastaa päätöksen tekoa ja yhteistä toimintaa. (Lencioni 2002.)

Kun luottamus on vahva, tiimiläiset ovat valmiita myöntämään heikkoutensa ja virheensä, mikä luo avoimuutta ja mahdollistaa jatkuvan oppimisen. Apua pyydetään rohkeasti, sekä palautteen antaminen ja vastaanottaminen nähdään mahdollisuutena kasvaa. Rohkeus ottaa riskejä vahvistuu ja tiimin resilienssi kasvaa. Tiimiläiset suhtautuvat myönteisesti kysymyksiin ja neuvoihin omasta vastuualueestaan, mikä edistää tietotaidon jakamista. Anteliaisuus ja ymmärtäväisyys ohjaavat tiimiläisten suhtautumista toisiin, eikä ensimmäinen vaikutelma ole ratkaiseva. Tiimiläiset arvostavat toistensa osaamista ja kokemusta, mikä johtaa parempaan ongelmanratkaisuun sekä tehokkaampiin päätöksiin. Energia kohdistuu olennaisiin asioihin, ja turhasta politikoinnista luovutaan. Anteeksipyyntö sekä -antaminen ovat luontevia osia tiimin vuorovaikutusta, mikä ylläpitää hyvää ilmapiiriä. Palaverit ja yhteiset tilaisuudet ovat odotettuja ja inspiroivia tapahtumia, joissa tiimi toimii saumattomasti kohti tavoitteitaan. Jokainen tiimiläinen voi omalla toiminnallaan vaikuttaa luottamuksen ilmapiiriin ja edistää positiivista yhteistyötä. (Lencioni 2002.)

Haasteeksi voi nousta vahvojen persoonien halu pysyä vahvana sekä se, että sosiaalisesti aremmat persoonat kokevat heidän läsnäolonsa ja panoksensa huomatuksi sekä hyödylliseksi. Kun vahvemmat ja tulosorientoituneimmat persoonat haluavat edetä nopeampaa vauhtia kohti tuloksia, on heidän hankala osoittaa haavoittuvuutta. Luottamuspula antaa mahdollisuuden pelokkuudelle, jolloin ihmisten on hankalampi ilmaista itseään aidosti sekä onnistua (Edmondson 2022). Johtajalla on erityinen sauma vaikuttaa luottamuksen vahvistumiseen psykologista turvallisuutta lisäämällä. Mark Costa aikoinaan totesi toimitusjohtajan pahimman pelon olevan se, että ihmiset eivät kerro totuutta (Edmondson 2022). Omalla esimerkillä johtaja pystyy tuomaan omia puutteitaan esille ja näin madaltamaan kynnystä myös muille. Johtajan on pysyttävä uteliaana ympäristöstään ja havaittava tilaisuuksia, joissa lähestymällä lämmöllä on mahdollista rakentaa luottamusta ja antaa tuelle ja yhteistyölle mahdollisuuksia.

Kutsumalla ihmiset dialogiin merkityksellisten ja arvokkaiden kysymysten avulla saadaan luottamusta rakentavaa keskustelua aikaan. On syytä välttää erityistä haavoittuvuutta vaativien keskusteluiden puskemista väkisin, sillä se saa aikaan haluttua vastakkaisen reaktion. (Edmondson 2022.)

Toinen toimintahäiriö: Konfliktin pelko

Konflikti rikkoo vallitsevan tilan sekä antaa tilan muutokselle. Tiimi vaatii onnistuakseen hedelmällisten konfliktien syntyä, joiden tarkoituksena on löytää erilaisiin ongelmiin parhaita mahdollisia ratkaisuja sen hetkisen tiedon sekä päätöksentekokyvyn osalta. Hedelmällinen konfliktitilanne vaatii yhteisen ymmärryksen siitä, että konfliktit ovat tervetulleita organisaation oppimista ja päätöksentekoa varten. (Lencioni 2002). Hankalaksi konfliktien käsittelemisen tekee niiden kompleksisuus. Usein käsiteltävien ongelmien tai erimielisyyksien taustalla on paljon monimutkaisia tekijöitä, jonka myötä edellä mainittu vahva luottamus lisää kyvykkyyttä toimia tehokkaasti yhteisymmärryksessä konfliktitilanteissa. Dialogi on yksi tärkeimmistä työkaluista konfliktien käsittelemiseen. Dialogiin kutsuminen on helppo nähdä tiimin resursseja tuhlaavana tekijänä, vaikkakin hyvin ajoitetut ja yhteistä ymmärrystä lisäävät dialogit vauhdittavat konfliktien ratkomista.

On hyvä ymmärtää, että käymme useasti kerroksellista keskustelua samanaikaisesti. On helppoa antautua ajatukselle siitä, että käymme keskustelua samalla kielellä ja yhteisellä tasolla. Kuitenkin saatamme samassa dialogissa keskustella aiheista niin fakta-, tunne-, arvo- ja identiteettitasolla (Åhman 2020). Tästä syystä konfliktit ovat käsitettään monimutkaisempi kokonaisuus, jossa tiimi harjaantuu vain harjoittelemalla sekä reflektoimalla. Johtajana on hyvin tärkeää antautua konfliktille ja olla esimerkkinä. Johtajan ei kuuluisi ensimmäisten joukossa olla hyppäämässä konfliktin väliin, vaan hetkeksi asettua sen yläpuolelle tarkastelemaan käsiteltävien kokonaisuuksien useampia näkökulmia. Liian aikaisin erimielisyyksiä keskeyttämällä johtaja vaikeuttaa tiimin taitoja käsitellä konfliktitilanteita itse. Johtajalta vaaditaan myös erityistä sinnikkyyttä sietää konflikteja, sillä niiden välttely voi olla monelle helppo ratkaisu suojellakseen tiimiä ikäviltä yhteenotoilta. (Lencioni 2002.)

Kun tiimi pelkää konflikteja, seuraukset ovat moninaiset. Tiimiläisten väistellessä konflikteja ja pyrkiessä ylläpitämään pinnallista sovintoa, palaverit saattavat muuttua pitkiksi ja turhauttaviksi. Syvälliset ja merkittävät keskustelut jäävät vähemmälle, mikä voi johtaa toistuviin ja vähämerkityksellisiin tapaamisiin. Lisäksi ilmapiiri saattaa muuttua epäsuotuisaksi, sillä konflikteja vältellessä syntyy usein epäsuoraa politikointia ja henkilökohtaisia hyökkäyksiä. Tärkeitä, mutta vaikeita aiheita saatetaan jättää käsittelemättä, mikä voi vaikuttaa tiimin päätöksentekokykyyn ja menestykseen. Samalla tiimi menettää arvokkaan mahdollisuuden hyödyntää kaikkia tiimiläisten mielipiteitä ja näkökulmia, jolloin monipuolisuus ja luova ajattelu jäävät vähiin. Konfliktien välttelyyn kuluvat aika ja resurssit voivat aiheuttaa energian tuhlausta teeskentelyyn ja persoonien välisten riskien hallintaan, jolloin varsinaisen työn tekeminen jää taka-alalle. (Lencioni 2002.)

Toisaalta, kun tiimi rohkeasti antautuu konflikteihin, seuraukset voivat olla myönteisiä: Konfliktien käsittely avoimesti ja rakentavasti voi tehdä palavereista vilkkaita ja kiinnostavia. Erilaiset näkemykset ja mielipiteet voivat rikastuttaa keskusteluja ja johtaa syvälliseen pohdintaan. Tämä edistää myös kaikkien tiimiläisten ideoiden ammentamista ja hyödyntämistä, mikä voi synnyttää innovatiivisia ja monipuolisia ratkaisuja. Lisäksi tiimi kykenee ratkaisemaan todellisia ongelmia nopeasti ja tehokkaasti, kun keskusteluissa keskitytään olennaiseen. Konfliktien avoin käsittely voi myös minimoida epäolennaisen politikoinnin ja lisätä keskittymistä tavoitteisiin. Tiimi uskaltaa tuoda pöydälle myös vaikeat, mutta ratkaisevan tärkeät aiheet, mikä mahdollistaa perusteellisen päätöksenteon ja tiimin menestymisen. (Lencioni 2002.)

Kokonaisuudessaan konfliktit ovat olennainen osa tiimityötä, ja niiden vaikutus on merkittävä. Avoimuus, kunnioitus ja halu oppia ovat avaintekijöitä konfliktien myönteisen vaikutuksen saavuttamiseksi tiimissä. Tiimin kyky kohdata ja käsitellä konflikteja vaikuttaa suoraan siihen, kuinka tehokkaasti tiimi toimii ja saavuttaa tavoitteensa.

 

Kolmas toimintahäiriö: Sitoutumisen puute

Tiimin sitoutuminen on toimintaa, joka edellyttää selkeyttä sekä hyväksyntää. Tiimin sitoutumisen puutteet kohdistuvat yleensä yksimielisyyteen sekä varmuuteen. Jos tiimi pyrkii aina toimimaan yksimielisyyden periaatteella, toiminnasta tulee hitaampaa ja tiimin on hankalampaa tarttua toimeen. Tärkeämpää on, että päätöksiin sitoudutaan ja jokaisen mielipiteet tulevat aidosti kuulluksi ja huomioiduksi, vaikka ne eivät sisältyisikään päätökseen. (Lencioni 2002.)

Tiimin epäonnistuessa sitoutumaan syntyy helposti tulkinnanvaraisuutta siitä, mikä on tärkeää ja mitä suuntaa tulisi seurata. Tämä johtaa ristiriitaisiin näkemyksiin ja hajanaisuuteen tiimin sisällä. Tiimin on helppo passivoitua ja menettää hyviä mahdollisuuksia, kun liiallinen analysointi ja viivyttely hidastavat päätöksentekoa ja kuluttavat resursseja. Päätökset ja keskustelut palautetaan yhä herkemmin keskusteluun mitä pienemmistä syistä. Tiimin jäsenet jäävät vatvomaan menneitä päätöksiä ja etsimään syyllisiä sen sijaan, että keskittyisivät suuntaamaan katseensa eteenpäin. (Lencioni 2002.)

Tiimin sitoutuessa vahvasti edetään selkeää suuntaa kohti ja yhteisten arvojen tukemana, jotka ohjaavat päätöksentekoa ja toimintaa. Tiimin orientoituu aktiivisesti yhteisten tavoitteiden mukaisesti, mikä luo yhtenäisyyttä ja tehokkuutta. Virheistä opitaan, ja niitä käytetään oppimisen mahdollisuuksina, mikä edistää jatkuvaa kehitystä. Mahdollisuuksia hyödynnetään nopeasti, mikä antaa tiimille kilpailuetua muihin verrattuna. Tiimi uskaltaa siirtyä eteenpäin ilman epäröintiä ja sopeutuu yhä nopeutuvassa ja kompleksisessa maailmassa muutoksiin sujuvammin. Suunnan muuttaminen tapahtuu tarvittaessa ilman syyllisyyden taakkaa, joka on kasvun edellytys. (Lencioni 2002.)

Tiimissä on äärimmäisen tärkeää keskustella, mitä tarkoittaa sitoutuminen tiimiin. Se, että hoitaa oman tonttinsa parhaansa mukaan ei ole tiimiin sitoutumista, vaan vastuualueeseen sitoutumista. Mikäli kaikki hoitaa omat hommansa, se on hyvä alku. Kuitenkin tässä piilee vielä osaoptimoinnin harha, sillä monesti tiimin onnistumiset vaativat meiltä enemmän venyvyyttä toimia yli omien vastuurajojen yhteistyössä kuin mitä sen hetkinen tarkastelu meille viestii. Tiimin jäsenten pystyessä tämän ohella auttamaan muita onnistumaan paremmin sitouttaa tiimiä entistä paremmin. Kuten huomaamme, aito sitoutuminen tiimiin vaatii uudenlaista ajattelua tekemisen taustalle. Sitoutumiseen liittyvissä keskusteluissa viheliäistä on pintapuolisuus sekä lyhytnäköisyys. Sitoutumiseen liittyvät muutokset vaativat lähtökohtaisesti paljon enemmän aikaa, kuin mitä kärsivällisyytemme taso yleisesti ottaen on. Tiimiin sitoutumisesta keskustellessa helposti taivumme vertaamaan muiden panostusta suhteessa omaamme, joka vahvistaa keskustelun pysymistä pintapuolisella tasolla. Keskustele siis tiimisi kanssa suhteestanne sitoutumiseen. Tiimi vaatii paljon jäseniltään sen lisäksi, että tiimiläiset vaatisivat vain toisiltaan.

Neljäs toimintahäiriö: Vastuun välttely

Tiimin jäsenten vastuunottokyvyllä on merkittävä vaikutus tiimin tehokkuuteen ja toimintaan. Vastuun välttely voi johtaa haitallisiin seurauksiin, kun taas vastuun ottaminen ja tilivelvollisuus toisia kohtaan luovat tehokkaampaa tiimityötä ja lisäävät onnistumisten mahdollisuutta.

Tiimiläisten vältellessä vastuuta aiheutuu ristiriitoja tiimin jäsenten välille, koska erilaiset suoritusvaatimukset synnyttävät epätasaista työskentelyä. Tämä aiheuttaa paheksuntaa ja kolhii tiimin yhteishenkeä. Vastuun välttely johtaa keskinkertaisuuteen, kun tiimin jäsenet eivät sitoudu täysimääräisesti tehtäviinsä ja tavoitteisiinsa. Myöhästyminen aikatauluista sekä projektien ratkaisevien osa-alueiden laiminlyönti on usein seurausta vastuun välttämisestä, mikä vaikuttaa tiimin tuloksiin ja suorituskykyyn. Tiimin vetäjän kuormittuminen kohtuuttomasti vastuun valvomisesta voi johtua siitä, että vastuuta ei jaeta tasaisemmin tiimiläisten kesken. (Lencioni 2002.)

Kun tiimiläiset pitävät toisiaan tilivelvollisina, tiimin jäsenten välinen vastuun ottaminen ja toistensa tilivelvollisuus luovat positiivista painetta alisuoriutujille parantaa suoritustaan, mikä lisää motivaatiota ja tehokkuutta. Mahdollisten ongelmien nopea tunnistaminen ja lähestymistapojen kyseenalaistaminen auttavat ratkaisemaan haasteita varhaisessa vaiheessa, mikä parantaa tiimin tuloksellisuutta ja oppimista. Tilivelvollisuus synnyttää keskinäistä kunnioitusta, kun kaikilta tiimiläisiltä odotetaan korkeita laatuvaatimuksia ja vastuullista työskentelyä. Tiimin sisäinen byrokratia ja tarve suorituksen ohjaamiseen vähenevät, kun tiimiläiset pitävät toisiaan vastuussa ja korjaavat suunnan tarpeen mukaan. (Lencioni 2002.)

 

Viides toimintahäiriö: Tulosten huomiotta jättäminen

Tiimin kyky keskittyä yhteisiin tulostavoitteisiin on ratkaiseva tekijä sen suorituskyvyn ja menestyksen kannalta. Tulostavoitteisiin keskittyvä tiimi voi luoda pohjan tehokkaalle toiminnalle ja saavutuksille, kun taas tulosten huomiotta jättäminen johtaa monenlaisiin haitallisiin seurauksiin.

Kun tiimi ei ole keskittynyt tuloksiin, se saattaa jämähtää paikoilleen ja menettää kykynsä kehittyä. Kilpailijoita harvemmin päihitetään, ja saavutuksiin suuntautuneet työntekijät saattavat jättää tiimin etsiessään parempia mahdollisuuksia. Tiimi voi kannustaa jäseniään keskittymään omaan uraan ja henkilökohtaisiin tavoitteisiinsa, mikä saattaa hajottaa yhteisöllisyyden. Tämä voi johtaa siihen, että tiimi eksyy tavoitteistaan ja menettää suunnan. (Lencioni 2002.)

Toisaalta, kun tiimi on keskittynyt yhteisiin tuloksiin, se voi nauttia monista eduista. Tiimi säilyttää saavutuksiin suuntautuneet työntekijät, sillä yhteiset tavoitteet ja menestyksen jaosta johtuva yhteenkuuluvuus syntyvät yhteisiksi motivaattoreiksi ja toiminnan moottoriksi. Individualistinen käyttäytyminen vähenee, kun tiimin jäsenet tunnistavat menestymisen syntyvän yhdessä. Tiimi osaa käsitellä voitot ja tappiot viisaammin, oppien epäonnistumisista ja juhlien onnistumisia. Tiimi pystyy myös hyödyntämään niitä yksilöitä paremmin, jotka asettavat tiimin edun omien etujensa edelle, mikä luo vahvemman ja tehokkaamman yhteistyön. Samalla tiimi välttää häiriötekijöitä ja keskittyy olennaiseen. (Lencioni 2002.)

Kokonaisuudessaan, tiimin keskittyminen yhteisiin tulostavoitteisiin on elintärkeää sen menestykselle. Tämä keskittyminen voi vahvistaa tiimiyhteisöä, parantaa suorituskykyä ja saavuttaa tuloksia tehokkaasti.

Pohdinta:

Allekirjoitan vahvasti viiden toimintahäiriön periaatteen. Tiimiyrityksemme alkutaipaleella tunnistettu sitoutumisen puute ja vastuun välttely olivat puhdasta seurausta luottamuspulasta. Kun luottamuspula pystyttiin tunnistamaan ja ottamaan yhteiseen käsittelyyn, syntyi enemmän itseohjautuvuutta sekä sitoutumista. MELIINA-projekti vahvisti itselleni käsitystä siitä, mitä syntyy, kun toimintahäiriöt pystytään taklaamaan ja kääntämään voimavaraksi. Suunnitellessamme pitchausta Proakatemian myyntipäiville, huomasimme ensimmäisiä vahvoja merkkejä aidosta luottamuksesta Lencionin määritelmän mukaan. Näin ollen konflikteja käytiin nopeammin ja laadukkaammin, projektitiimin lisäksi koko tiimi sitoutui toimintaan, apua tarjottiin ja vastaanotettiin yli vastuualueiden, vastuuta otettiin rohkeasti sekä tulokset huomioitiin ja onnistumiset jaettiin yhdessä. Tämä oli myös vaikuttava tekijä sille, että jättäydyttyäni pois MELIINAn projektitiimistä, otti projektitiimi vahvasti tulosten huomioimisen yhdeksi strategiseksi pääpisteeksi. Projektitiimi ehdotti koko muulle tiimille, että sitouduttuamme kaikki MELIINAn myynnin maksimoimiseksi Proakatemia-tasolla, myynnistä syntyneestä tuloksesta leijonanosa käytetään tiimin yhteiseen Final Camp-ulkomaan projektin kustannuksiin. Myyntitulos ja tiimin yhteinen tekeminen oli suuri onnistuminen, joka vahvisti tiimiä entisestään.

Lähteet:

Lencioni, P. 2002. Viisi toimintahäiriötä tiimissä – tarina johtajuudesta

Edmondson, A. 2022. Creating a Fearless Organization. Webinaari. Nordic Business Forum. 20.9.2022. 

Åhman, H. 2020. Keskusteluälykkyys painetilanteissa. 2.painos. Alma Talent: Helsinki.

Kehityn ja kehitän, innostun ja innostan! 25-vuotias tiimiyrittäjä Proakatemialta, joka uskoo paremman ajattelun, yhteistyökykyjen sekä johtajuuden olevan yrityksen menestyksen tärkeimmät mahdollistajat. Lupa verkostoitua!

Kommentoi