Kirjoittajat: Emilia Taivainen ja Siiri Hyytinen

Tiimimestari -valmennusohjelman johtajuuden lähijaksolla kävimme monipuolista dialogia johtajuudesta sekä johtavista ajatuksista koko porukalla sekä pienemmissä ryhmissä. Kokoamme tähän esseeseen molempien, Siirin ja Emilian, oppeja ja koppeja tältä lähijaksolta. Keskeisiä teemoja esseessä ovat itsensä johtaminen sekä palveleva johtajuus.   

Aluksi pohdimme ryhmäni (Siiri) kanssa, millainen on hyvä johtaja.  Johtajan hyviä ominaisuuksia nousi esiin runsaasti aina tasapuolisuudesta päättäväisyyteen. Totesimme myös, että luottamus on kaiken perusta. Hyvä johtaja luottaa ennen kaikkea itseensä, sillä hyvä itseluottamus mahdollistaa muiden luottamuksen rakentumisen. Minun ryhmässäni (Emilia) puolestaan pohdimme sitä, kuinka sen lisäksi että johtaja luottaa itseensä, hänen täytyy tuntea itsensä ja osata johtaa itseään onnistuakseen johtajana.

Tästä pääsemmekin johtamisen tärkeimpään ytimeen, joka on itsensä johtaminen. Siitä kaikki lähtee liikkeelle ja mikäli johtajan itsensä johtamistaidot eivät ole tarvittavalla tasolla, muodostuu muidenkin johtaminen erittäin hankalaksi. Dee Hockin mukaan 55% johtamisesta on itsensä johtamista. Kuten kuvasta voi huomata, vain 5% johtamisesta on alaisten johtamista. Eli hyvin pieni osa on niin sanotusti ylhäältä päin tulevaa johtamista ja suoraa vaikuttamista johdettaviin.

Johtajan itsensä johtamisen taidot

Minun (Emilia) pienryhmässäni synnytimme viimeisenä iltana käsitekartan johtajan tärkeistä itsensä johtamisen taidoista. Inspiraatiota tähän käsitekarttaan haimme Marjo-Riitta Ristikankaan ja Leni Gunbaumin kirjasta – Valmentava esimies (2014) sekä yhteisistä keskusteluista.  Kirjassa johtajan itsensä johtamisen taidot jaetaan viiteen osa-alueeseen: palautetaidot, tunnetaidot, tarkkaavaisuustaidot, tahdonvoima ja arvotietoisuus. Omaa käsitekarttaa luodessamme emme perehtyneet siihen, kuinka kirjoittajat avaavat näitä osa-alueita kirjassaan. Käytimme ainoastaan samoja termejä yläotsikkoina ja avasimme otsikot siten, kuinka me ne käsitimme yhteisten keskustelujen ja kokemuksien pohjalta. Lisäksi lisäsimme käsitekarttaan kuudennen kohdan – hyvinvointi, joka mielestämme liittyy myös johtajan itsensä johtamisen taitoihin. 

Seuraavaksi avaan (Emilia) jokaisesta kuudesta kohdasta muutaman oivalluksen, jonka teimme ryhmäni kanssa ja jotka mainitsimme käsitekartassa.

Palautetaidot – Itsensä johtamisen näkökulmasta palautetaitoihin liittyy vahvasti johtajan oman toiminnan reflektointi eli palautteen antaminen itselleen omasta toiminnasta. Esimerkiksi palaverin jälkeen johtajan on hyvä kysyä itseltään seuraavat kysymykset: Mikä meni hyvin? Mikä meni huonosti? Mitä teen ensi kerralla toisin?

Tunnetaidot – Johtajan, kuten meidän kaikkien, täytyy tunnistaa tunteita ja varoa käyttäytymistä niiden vallassa. Hyvä konkreettinen keino välttää tunteiden vallassa tehtyjä ratkaisuja on niinkin yksinkertainen, kuin nukkua yön yli. Missään organisaatiossa ei voi olla niin kiire, etteikö päätös voisi odottaa seuraavaan päivään. Lisää tunteista liittyen itsensä johtamiseen, voit lukea esseestäni ”Tunnista tunteet ja johda itsesi menestykseen”, joka pohjautuu positiiviseen psykologiaan.

Tarkkaavaisuustaidot – Yksi johtajan tarkkaavaisuustaidoista on kyky tarkkailla itseään. Esimerkiksi omaa kykyä olla läsnä ja keskittää huomio vain ja ainoastaan meneillään olevaan asiaan.

Tahdonvoima – ”Tiedä mitä tahdot ja miten sen teet” on suora lainaus käsitekartastamme. Tällä tarkoitetaan sitä, että johtajan on hyvä tietää mitä tahtoo saada aikaan organisaatiossa ja kuinka etenee näitä tavoitteita kohti.

Arvotietoisuus – Tahdonvoimasta hyvänä aasinsiltana pääsemme arvotietoisuuteen. Johtajan toimintaa helpottaa, kun hän tietää organisaation arvojen lisäksi omat arvonsa johtajana. Eli omien johtaja-arvojen kirkastamien on tärkeä osa johtajan itsensä johtamisen taitoja ja niiden tunnistaminen auttaa johtajaa erityisesti vaikeissa johtamistilanteissa.

Hyvinvointi – Keskustelussamme nousi vahvasti esiin ajankäytön suunnittelu osana hyvinvointia. Ajankäytön suunnittelulla tarkoitetaan työ- ja vapaa-ajan erottelemisen lisäksi työpäivän rakenteen suunnittelua ja kunnollisten taukojen huomioimista suunnitelmissa. Tämä on monelle iso haaste, mutta uskomme, että jo pelkästään 10 minuutin silmien sulkemisella ja hengittelyllä työtuolissa voi olla merkitystä päivän tehokkuuteen.

Johtaminen kuuluu kaikille

Tiimimestari lähijakson teeman ollessa johtaminen käsittelimme käsitekartassa itsensä johtamista johtajan näkökulmasta, vaikka todellisuudessa se kuuluu meille kaikille – niin työpaikalla kuin arjessa.

Aiemmin esitellyssä Dee Hockin määritelmässä itsensä johtamisen ollessa ylipuolet kaikesta johtamisesta, voimme todeta, että iso osa johtamista tapahtuu hyvin paljon meistä itsestä lähtöisin. Tarvitsemme joka päivä itsensä johtamistaitoja, niin isoissa kuin pienissä arkipäiväisissä tilanteissa. Siksi on tärkeää, että jokainen organisaation jäsen kehittää omia itsensä johtamistaitoja. Johtajuus ei ole pelkästään johtajien asia, vaan sitä teemme me jokainen. Voidaan puhua johtajuuden omistamisesta, sillä jokainen meistä omistaa itsensä johtamisen ja pystymme vaikuttamaan siihen suoraan.

Purokuru (2020) kirjoittaa artikkelissaan uuden ajan johtamisesta ja hänen mukaansa uusi aika perustuu uskomukseen, että yrittäjämäiset yksilöt ja ryhmät ovat ketterämpiä ja tuottavampia kuin ylhäältä alaspäin johdetut. Purokurun (2020) mukaan uuden ajan johtamiseen liittyy vallankumouksellisia ajatuksia ja niissä on paljon yhtäläisyyksiä yllä mainitun Dee Hockin määritelmän kanssa. Purokurun mukaan uudella ajalla “johtaminen” saa uuden merkityksen. Se tarkoittaa yhä enemmän autonomista itsensä johtamista sekä yhä enemmän ryhmiä, jotka ohjautuvat yhdessä ohjaten myös toinen toisiaan. Johtaminen ei siis ole enää vain johtajan tehtävä, vaan se kuuluu kaikille.

Purokurun (2020) mukaan puhumme siis johtamisen hajauttamisesta eli siitä että kaikilla on tietoa, ymmärrystä ja osaamista tehdä päätöksiä organisaatiossa. Johtajuus ei ole enää sidoksissa yhteen henkilöön vaan perinteinen johtaminen kuten tavoitteiden asettaminen, työtehtävien jakaminen, palaute, suoritusarvioinnint, kehityskeskustelut ja kokeilut tapahtuvat aikaisempaa enemmän horisontaalisissa kollegasuhteissa.

Palveleva johtaminen

Pallottelimme pienemmän ryhmäni (Siiri) kanssa tovin ajatusta: onko johtaja mahdollistaja vai palvelija? Loppujen lopuksi päädyimme siihen, että hyvä johtaja on molempia. Hän tekee hyvät puitteet ja raamit johdettavilleen, ja näin mahdollistaa johdettavilleen hyvän pohja kehittyä sekä löytää työn imun eli flow-tila. Johtajan tehtävä on antaa johdettavilleen tilaa, sillä se kehittää työyhteisön itseohjautuvuutta ja tätä kautta johtaja saa tehtyä muista tähtiä. Vanhanaikainen niskan takana hengittävä johtajatyyppi ei toimi enää nyky-yhteiskunnassa pitkällä aikavälillä. Hyviä tuloksia voidaan saada hetkellisesti, mutta työn tekeminen ei lähde sisäsyntyisitä lähteistä vaan pakottamisen kautta. Tämä taas näkyy erittäin nopeasti motivaation laskuna, työn tuloksen huonontumisena sekä työhyvinvoinnin madaltumisena. Työterveyslaitoksen artikkelin mukaan edellä mainutulla työn imulla on vaikutuksia työhyvinvontiin. Tästä syystä heidän sivuillaan on mahdollista tehdä Työn imu -testi, jonka avulla juuri sinun on mahdollista arvioida tämän hetkistä hyvinvointia työssäsi (linkin testiin löydät tämän esseen lopusta). Onko sinun johtajasi mahdollistanut sinulle työn imun ja tätä kautta työhyvinvointia arjessa?

Johtajan tehtävä on myös palvella johdettaviaan, jotta he pääsevät loistamaan tähtinä. Ajatus palvelevasta johtajasta on selvästi noussut jatkuvasti enemmän esiin myös johtajuus kirjallisuuden parissa. Mielestämme sanoman kiteyttää erinomaisesti ajatus, että: johtaminen on niin sanotusti asiakaspalvelutyötä. Johtajan asiakkaat ovat hänen johdettavansa ja hänen työnsä on havainnoida sekä toteuttaa heidän työntekijäymmärrystään.

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakasen artikkelissa ilmenee joidenkin johtajien huoli vallan ja auktoriteetin menettämisestä palvelevaan johtamiskulttuuriin siirryttäessä. Hakanen (2016) kuitenkin korostaa artikkelissaan, että palveleva johtaminen ei tarkoita roolien kääntymistä ylösalaisin, vaan palveleva johtaja on primus inter pares, eli ensimmäinen vertaistensa joukossa. Tämä tarkoittaa sitä, että johtaja saa ja hänen tulee olla jämäkkä aina tilanteen vaatiessa. Artikkelissaan Hakanen nostaa esiin mielenkiintoisen näkökulman vertaamalla johtajia ja esimiehiä entisaikojen pehtooreihin eli tilanhoitajiin (Hakanen 2016). Esimiehien tehtävänä on vaalia organisaation työntekijöitä samaan tapaan kuin pehtoori vaalii omaa tilaansa, jotta se toimisi ja tuottaisi mahdollisimman hyvin. Artikkelin lopussa Hakanen (2016) puhuu anteliaisuuden kulttuurin puolesta ja hän tiivistää asian hyvin: olemme työpaikalla auttaaksemme toisiamme työssä. Hakasen mukaan anteliaisuuden kulttuuriin kuuluu vahvasti osaamisen jakaminen, pyyteetön auttaminen sekä se, että on valmis antamaan ideansa yhteiseen pöytään (Hakanen 2016). Tässä pääsemme suoraan myös tiimioppimisen ytimeen, sillä kaikki kolme kriteeriä tulisi täyttyä myös sen piirissä. Tästä johtuen uskon vahvasti, että Proakatemialta valmistuu tulevaisuuden palvelevia johtajia, sillä saamme harjoitella kolme vuotta turvallisessa ympäristössä muun muassa osaamisen jakamista, pyyteetöntä auttamista sekä omien ideoiden jakamista yhteiseen käyttöön.   

Kuten kuvasta vielä kiteytyy: palvelevaan johtamiseen kuuluu monia osa-alueita. Kaikki lähtee halusta palvella, mikä taas lähtee sisäsyntyisesti meistä jokaisesta itsestä. Palvelevan johtajan tulee korostaa arvoihin perustuvaa palvelemista. Arvot muodostuvat yrityksen sisältä ja palvelu tulee olla niiden mukaista. Jokainen ihminen haluaa kokea itsensä tärkeäksi ja kuulluksi, minkä takia johtajan tulee pyrkiä palvelemaan jokaista mahdollisimman henkilökohtaisesti. Tämä toki vaikeutuu, mitä suurempi organisaatio on, jolloin täytyy keksiä muita tapoja tuoda esiin henkilökohtaisuutta. Kuten aikaisemmin mainittiin, työntekijäymmärrys on keskiössä. On tärkeää ymmärtää johdettavien

todellisia tarpeita. Nämä tarpeet saa selvitettyä avoimen ja rehellisen dialogin kautta. Suurin hairahdus johtajalla on olettaa jotkin tarpeet todellisiksi kysymättä niiden todenperää. Pahimmassa skenaariossa menetetään turhaan resursseja täysin toimimattomista toimenpiteistä, jotka pohjautuvat pelkkään olettamukseen johdettavien tarpeista. Johtajilla on tietynlainen valta-asema työyhteisössä. Haasteeksi muodostuukin sovittaa yhteen valta sekä palveleminen. Palvelevasta näkökulmasta huolimatta johtajan tulee pystyä tekemään tiukkojakin päätöksiä, jotka eivät aina miellytä kaikkia. Viimeisenä kohtana kuvassa nostetaan esille, että johtajan kannattaa keskittyä velvollisuuksiin työyhteisössä oikeuksien sijaan.

Takaa hyvä palvelu

”Kuuntele omat ja toisten tarpeet ja takaa hyvä palvelu.”

Viimeisessä isossa dialogissa keskustelimme yhteisesti siitä, että hyvä johtaja nähdään usein ihmisenä, joka on aidosti läsnä sekä kuuntelee ja kyselee aktiivisesti. Lähijakson aikana ryhmämme dialogissa nousi esiin mielestämme erittäin tärkeä asia, että johtaja osaa muiden lisäksi kuunnella myös itseään. Tässä palaamme taas visusti itsensä johtamistaitoihin, sillä hyvä johtaja tunnistaa omat tarpeensa sekä osaa kuunnella aktiivisesti myös itseään. Kuuntelemalla itseään, johtaja saa ylläpidettyä henkilökohtaista eheyttään, mikä on äärimmäisen tärkeä osa-alue tasapainoiselle ja hyvälle johtajalle. Mikäli haluaa olla tulevaisuuden menestyvä ja hyvä johtaja, tulee lähteä itsensä johtamistaidoista liikkeelle ja hioa niitä jatkuvasti paremmiksi. Kaikki lähtee kuitenkin yksilön omasta halusta olla hyvä johtaja ja jatkuvasta tarpeesta kehittää omaa osaamista. Jokaisen täytyy siis löytää oma sisäinen motivaatio itsensä johtamisen kehittämiseen.

Lähteet:

Tiimiakatemia Global 2020: Johtajuus ja johtavat ajatukset. Tiimiakatemia® Tiimimestari -valmennusohjelma toinen lähijakso 13. – 15.3.2020.

Hakanen, Jari. 2016: Palveleva johtaja keskittyy ihmisten vahvuuksiin (verkkojulkaisu). Verkkolehti Työpiste. Työterveyslaitos. Saatavana: https://www.ttl.fi/tyopiste/palveleva-johtaja-keskittyy-ihmisten-vahvuuksiin/ (Viitattu 25.3.2020.)

Purukuru, Vesa (2020): Miten päädyimme uuden ajan johtamiseen? (verkkojulkaisu). Humap. Saatavilla: https://www.humap.com/blogi/2020/01/miten-paadyimme-uuden-ajan-johtamiseen/ (Viitattu: 26.3.2020.)

Särkilahti Helena: Työhyvinvointi on yhteinen asia (verkkojulkaisu). Työterveyslaitos. Saatavilla: https://www.ttl.fi/perehdytys-tyohyvinvointiin-tyoterveyteen-ja-tyoturvallisuuteen/tyohyvinvointi-yhteinen-asia/ (Viitattu 26.3.2020.)

Työn imu -testi: https://www.ttl.fi/tyon-imu-testi/