Tampere
24 May, Friday
22° C

Proakatemian esseepankki

Strategian luonti skenaarioajattelua ja erilaisia työkaluja hyödyntäen



Kirjoittanut: Tuija Jaatinen - tiimistä Waure.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Elävä strategia
Ritakallio, T. & Vuori, T.O.
Esseen arvioitu lukuaika on 11 minuuttia.

Kirjoittanut Tea Kivinen ja Tuija Jaatinen 

Johdanto 

Maailma on jatkuvassa murroksessa ja ympäristömme muuttuu nopeasti useiden eri tekijöiden vaikutuksesta. Tulevaisuus saattaa aiheuttaa monelle meistä epävarmuutta, jopa harmaita hiuksia. Tämä essee kertoo strategian luomisesta skenaarioajattelun avulla sekä erilaisista työkaluista, joita yritys voi hyödyntää strategiaa luodessaan. Päädyimme aiheeseen, sillä Proakatemia matkamme alkaa lähestyä loppuaan ja samalla meidän on pohdittava erilaisia vaihtoehtoja jatkon kannalta oman projektimme Soossin suhteen, jotta voimme tehdä ratkaisuja.  

Yksi maailmaa todella nopeasti muokkaava ilmiö on megatrendit sekä kokonaisuudessaan ihmisten toimenpiteet ja reaktiot. Kilpailu vaikuttaa siihen, että strategia ei voi olla vuosien tai vuosikymmenien ajan samankaltainen. Ritakallio & Vuori (2018) mainitsee kirjassaan seuraavaa: “Strategiat, jotka olivat vielä kymmenen vuotta sitten kannattavia, eivät enää ole sitä, koska kilpailijat tekevät samat asiat paljon halvemmalla ja sitä kautta matalammalla hinnalla. Lisäksi monet palvelut ja tuotteet, joiden tuottaminen ei ollut kaupallisesti kannattavaa kymmenen vuotta sitten, ovat muuttuneet kannattaviksi, koska teknologia on mahdollistanut kustannusten karsimisen ja uuden tavan tuottaa tavaroita ja palveluita. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Skenaarioiden eli “tulevaisuuden käsikirjoitusten” ajattelu sekä prosessoinnin pohjalta syntyvät tai uusiutuvat missio ja visio auttavat ymmärtämään paremmin, miksi yritys on olemassa ja millainen rooli sillä on yhteiskunnassa sekä luomaan strategiaa tulevaisuuden tavoitteen saavuttamiseksi.  

Uudenlainen strategian luominen 

Uudenlainen strategian luominen ei pyri siihen, että luotaisiin jokin tarkka määritelmä strategian sisällöstä. Strategian johtamisessa täytyy ottaa huomioon jatkuva muutos, ympäristö sekä keskittyä uuden luomiseen. Strategiaa voidaan kutsua tietynlaiseksi prosessiksi, joka muodostaa, uudistaa ja toteuttaa jatkuvasti strategiaa. Kirjassa (2018) mainitaan, kuinka prosessimaisempaa strategiaa tarvitaan tänä päivänä entistä enemmän juuri sen takia, että ympäristömme muuttuu nopeaa tahtia, johon vaikuttaa lukuiset tekijät yhtä aikaa (Ritakallio & Vuori 2018). 

Maailman muutoksissa on pysyttävä perässä ja muutoksiin on pystyttävä reagoimaan nopeasti. Maailma muuttuu tällä hetkellä todella nopeaa vauhtia, ja sen takia esimerkiksi kilpailu on siirtynyt strategiselle tasolle. Tällöin laatu ratkaisee, kuka voittaa. Tässä ei ole kyse siitä, että kuka valitsee parhaan ja tehokkaimman toteutustavan, vaan siitä, että kenellä on kyky tehdä radikaalejakin ratkaisuja ja muutoksia nopeasti. Ei välttämättä riitä, että yritys tunnistaa oman toiminnan, Soossin tilanteessa tuotteemme potentiaalin ja aseman markkinoilla kilpailun ollessa vähäistä vielä tässä kohtaa, vaan yrityksen on pystyttävä jatkuvasti varmistaa strategian avulla omaa olemassaoloansa ja menestystänsä vielä tulevanakin vuonna. Kyse ei ole siis vain tästä hetkestä, ja siitä mitä tapahtuu tällä hetkellä, vaan on pystyttävä katsomaan myös pidemmän ajan päähän. Enää tänä päivänä ei ole olemassa selkeää viitekehystä, johon yrityksen on pyrittävä. Viitekehyksen sanotaan kirjoittajan mukaan syntyvän joka päivä uudestaan ja uudenlaisena satojen muiden toimijoiden valintojen yhteisvaikutuksen tuloksena. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Strategian luomisessa on otettava huomioon organisaation historian sekä nykytilanteen luomat rajoitteet niitä hyödyntäen, jotta parhaalla tavalla voidaan ympäristön kehittyvien muutosten avulla luoda uutta. Kirjassa kuvataan hienosti sitä, kuinka liiketoiminnan harjoittaminen on eräänlainen päättymätön peli, jota ei voi pelata päättyvän pelin säännöin. Kun puhutaan bisneksestä, emme me voi koskaan tietää lopputulosta. Usein puhutaan, kuinka yrittäjän on pystyttävä sietämään epätietoisuutta ja epävarmuutta sekä pystyttävä jatkuvasti ottamaan riskejä tietämättä lopputulosta. Bisneksessä voittajia ovat ne, joita ohjaa menestymisen halu sekä halu jatkaa peliä riskeistä huolimatta. Voidaan siis sanoa, että keskeisin tehtävämme on itse pysyä mukana pelissä ja olla luovuttamatta. Strategiasta tulee jatkuva prosessi, kun otetaan huomioon kolme keskeisintä elementtiä, jotka ovat toimintaympäristö, strategia ja rakenne. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Kirjoittajat puhuvat kirjassaan myös siitä, kuinka strategiassa kannattaa hyödyntää analytiikkaa. Strategia kertoo usein sen, minkälaisten kokeilujen toteuttaminen kannattaa ja mihin kokeiluihin kannattaa panostaa, mitä jättää tulevaisuudessa kokonaan pois. Toimintoja muokataan kokeilujen perusteella suuntaan tai toiseen saadun tiedon perusteella. Kriteerejä reflektoimalla ja sidosryhmiä kuuntelemalla voidaan parantaa kokeilujen laatua ja hyödyllisyyttä. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

 Oletukset strategian ytimessä 

Strategiaa luodessa usein peilataan siihen, miten oletetaan maailmantilanteen käyttäytyvän lähitulevaisuudessa. Epävarmuus on ja tulee olemaan aina läsnä, koskaan ei voida varmaksi sanoa, miltä huominen näyttää. Totta se on, että strategian luonnissa varmin tapa on luottaa olettamuksiin, ilman oletusta ei voida luoda minkäänlaista näkemystä tulevaisuuden näkymästä. Strategiassa tavoite on luoda omalla toiminnalla myönteisiä lopputuloksia. Soossin tapauksessa me yrittäjinä luomme itsellemme oletuksen siitä, että asiakkaamme ovat halukkaita ostamaan meidän tuotteitamme riittävissä määrin hyvällä hinnalla, jolloin tuotekehitys ja niiden lanseeraaminen kannattaa.  

Oletuksiin turvautuminen kannattaa aloittaa siitä, että toiminnalle luodaan erilaisia skenaarioita. Se on tehokas tapa tunnistaa oman strategian kannalta kriittiset oletukset. (Ritakallio & Vuori 2018.) Jokainen kuvitelma avaa uudenlaisen skenaarion. Aina valintaa tehdessä päätös johtaa uudelle polulle synnyttäen uudenlaisen skenaarion. No miten me sitten käytämme skenaarioita?  Elävän strategian kirjassa puhutaan, kuinka strategiasta tulee tunnistaa kriittiset oletukset. Kun tiedostetaan strategian kriittiset oletukset jo muodostushetkellä, auttaa se näkemään, millä tavoin valittu skenaario voi mahdollisesti mennä pieleen. Näin ollen voidaan ottaa tietoisia harkittuja riskejä. Kun luomme erilaisia skenaarioita, voi se auttaa meitä tunnistamaan vaihtoehtojen keskeiset ominaisuudet ja sitä kautta valitsemaan sen vaihtoehdon, jonka onnistumisen edellytykset ovat muita paremmat. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Strategian ei koskaan tarvitse olla kiveen hakattu. Pääasia on se, että tunnistetaan ja hyväksytään epävarmuus ja luodaan sellainen strategia, joka mukautuu sitä mukaan, kun oletukset tarkentuvat.  Kun päädytään tiettyyn skenaarioon, on olennaista, että toimitaan sen mukaan riippumatta siitä, miten ja millä tavoin todellisuus poikkeaa oletuksesta. Tällaista skenaariota kutsutaan liikkuvaksi skenaarioksi. Ritakallio & Vuori (2018) mainitsee kirjassaan, kuin liikkuvan skenaarion myötä “Näin ollen oletusta ei tarvitse jäädyttää matkan alkuvaiheessa, vaan se voidaan tarkistaa matkan aikana ja muokata strategiaa sen mukaisesti.” Liikkuvia skenaarioita suositellaan päivitettäväksi usein, esimerkiksi puolen vuoden välein tai ainakin vähintään tarkastella niitä säännöllisesti ja tehdä tarvittavia muutoksia. Se on jatkuva prosessi, jonka avulla opitaan tunnistamaan kriittisiä oletuksia riittävän säännöllisesti ja usein. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Liikkuvat skenaariot nähdään enemmän nykyhetken toimintaa ohjaavana isona kuvana, jossa tavoitetilaa ei lukita, mutta se kuitenkin luodaan kuvaamaan yrityksen näkemystä kehittymisestä. Tavoitetilat, varsinkin pitkän aikaväin tavoitteet voivat muuttua huomattavasti matkan varrella, mutta siitä huolimatta niiden määrittelemistä pidetään tarpeellisena. Tavoitteet luodaan motivoimaan tekijöitä, niillä on usein tapana luoda uskottavuutta tekijöiden silmissä sekä totta kai tavoitteet ohjaavat toimintaa. Ritakallion & Vuoren (2018) mukaan tavoitteen tulisi olla sen luontihetkellä paras mahdollinen suunnitelma olemassa olevien resurssien ja kyvykkyyksien kehittämiseen ja hyödyntämiseen. Muutoksia saattaa tulla, mutta ne voivat parhaassa tapauksessa synnyttää uusia mahdollisuuksia, jotka ovat alkuperäisiä parempia tai houkuttelevampia. Tavoitteet eivät siis koskaan ole turhia. Ne voivat muuttua ja niitä saa muuttaa, jotta mahdollisesti päästään parhaimpaan mahdolliseen tai haluttuun lopputulokseen ja muutosta ei kannata pelätä. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Skenaarioajattelu 

Rubin, A. (n.d) mukaan Suomessa skenaario on tulevaisuuden “käsikirjoitus” eli kuvaus tapahtumaketjuista, jotka mahdollisesti ilmenevät tulevaisuudessa. Fyysisen tilan kehitys eri ajankohtina muodostaa ketjun, jonka kehityspolku esitetään poikkileikkauskuvina. Skenaario liittää tulevaisuuden nykyhetkeen vaihe vaiheelta. Lisäksi Rubin, A. (2018) täsmentää, että tulevaisuudentutkimuksessa skenaariolla on tarkka merkitys: “Aito tulevaisuuden skenaario on vapaamuotoinen ja näkemyksellinen, mutta samalla myös vankasti nykyhetkellä saatavilla olevaan tietoon pohjautuva kertomus sellaisesta tulevaisuudentilasta, joka sisältää nykytilan analyysin lisäksi kuvaukset niistä loogisista tapahtumaketjuista ja prosesseista, jotka johtavat vaiheittain nykyhetkestä tulevaisuudentilaan tai tulevaisuuden tilasta taaksepäin nykyhetkeen purkamalla tapahtumien ketju auki.” (Rubin 2018.) 

Skenaariotyöskentelyn juuret tulevat sotilastiedusteluista, jossa pelaamalla sotaa stimuloivia pelejä, ihmisille annettiin turvallinen mahdollisuus oppia. Siilasmaa (2018) toteaa kirjassaan, että “paranoidi optimismi suorastaan pakottaa skenaario työskentelyyn”, sillä mielikuvituksemme kehittää erilaisia napakymppi- ja tuhoskenaarioita sekä keinoja säännellä niitä. Myös mikrotasolla on tilanteesta kuin tilanteesta mahdollista muodostaa erilaisia vaihtoehtoisia teitä nimeämällä erilaisia kehityspolkuja. Tämän jälkeen tulisi selvittää, ovatko ne myönteisiä vai kielteisiä sekä määritellä yksittäisiä tulevaisuuteen vaikuttavia tekoja. (Siilasmaa 2018.) 

Viisi vinkkiä skenaarioajatteluun mukaillen Dufvan (2022) artikkelia: 

  1. Skenaarion tulisi pohjautua realistiseen kokonaiskuvaan siitä, missä olemme nyt ja minne olemme menossa. Megatrendit auttavat meneillään olevien suurten muutoksien sekä niiden vaikutuksen hahmottamista. 
  2. Ei kannata varoa yllätyksellisyyttä vaan miettiä, mikä voisi olla toisin ja mitä siitä seuraisi. Usein skenaarioissa kompastutaan siihen, että ne tylsistyttävät tai toistavat usein kuultuja tulevaisuusajatuksia. 
  3. Mieti, millaiselta tulevaisuus tuntuu. Pohdintaa ei kannata jättää liian abstraktiksi, sillä tulevaisuus muodostuu ihmisten toiminnan seurauksista. 
  4. Skenaarioita suunnitellessa kannattaa hyödyntää eri sidosryhmiä. Sillä se, mikä toivottavaa mielestäsi, voi olla toiselle kaihdettavaa ja skenaarioihin suhtautuminen erilaista, riippuen keneltä kysyy. 
  5. Skenaarioita on hyvä käyttää apuvälineinä ajatteluun, sillä mikään tuskin tulee toteutumaan täysin sellaisena kuin on ennustettu. Skenaariot kuitenkin auttavat parantamaan nykyhetkessä toimimista. 

Kaavio 1. Skenaariotyöskentelyn vaiheet mukaillen Rubin, A. (n.d.) 

 

Vaihe 1. Nykytilan tarkastelu 

Yllä olevan kaavion 1 mukaan skenaariotyöskentely alkaa ensimmäisestä vaiheesta, joka kartoittaa kriittisesti yrityksen nykytilaa. SWOT-analyysi kertoo yrityksen vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhat. Nämä ominaisuudet sijoitetaan nelikenttään. Lisäksi tulee tehdä selvitys toiveista, odotuksista ja peloista – mitä toiveita on sinulla, työyhteisöllä, entä sidosryhmillä? Mitä kukakin odottaa? Entä minkälaisia pelkoja tulevaisuus aiheuttaa? Tässä vaiheessa on hyvä perehtyä myös muuhun saatavissa olevaan tieteelliseen taustatietoon, heikkoihin signaaleihin ja uusiin ilmiöihin. Myös arvot ja hiljainen tieto on otettava huomioon ennen skenaarioprosessin aloittamista, sillä ne vaikuttavat näkökulmiin ja valintoihin. Seuraavassa perehdymme paremmin vaiheeseen 2. eli skenaarioprosessiin. 

 

Vaihe 2. Skenaarioiden luominen ja skenaarioprosessi 

Määrittelemme skenaariomenetelmän mukaillen Rubin (n.d.) seuraavasti: Skenaariomenetelmällä eri skenaarioista luodaan askel askeleelta kehittyviä ketjuja, jotka näyttävät, onko tulevaisuuden tila mahdollinen, todennäköinen, tavoiteltava vai uhkaava tulevaisuuden tila. Skenaariomenetelmää käytetään yleensä joko strategisen päätöksenteon ja määrittelyn tukena tai sen tarkentamisessa. 

Miksi skenaariotyökalua käytetään tai mikä on sen tarkoitus? Ritakallion & Vuoren (2018) mukaan skenaarioiden käyttö perustuu ajatukseen, että yrityksen on mahdollista tavoitella useampaa eri vaihtoehtoa yrityksen sisällä sekä ulkopuolella. Vaihtoehtoja voidaan luoda kahdella eri tavalla. Ensimmäinen on tavoitteesta aloittaminen ja skenaarioiden luominen niiden ympärille. Tällöin mietitään tilannetta taaksepäin, mitä tulisi tapahtua, jotta kyseinen tavoite voisi olla saavutettavissa, saati houkutteleva. Toinen tapa on nykytilanteesta eteenpäin ajattelu. Tässä tavassa keskeinen ajatus on “mitä, jos?” Esimerkiksi mitä, jos muuttaisimme/lisäisimme jotain liiketoimintaamme, mitä, jos tekisimme pienen muutoksen tähän asiaan, mitä vaikutuksia sillä olisi. Ja näin ollen muokataan strategiaa näiden kysymysten pohjalta. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Tulevaisuuden skenaarioita lähdetään rakentamaan nykytilan pohjalta. Optimaalinen määrä on 3–5 skenaariota. Kaksi on liian vähän, sillä siitä syntyy helposti vain hyvä ja huono vaihtoehto. Uhkakuvaa kun pyritään kaikin keinoin välttämään. Jos taas skenaarioita on liian useita, niiden hallinta ja prosessointi vaikeutuu. (Rubin n.d.) Skenaarioiden hyvyyttä voidaan arvioida kahdella keskeisellä ulottuvuudella. Kirjassa sanotaan: “Älyllinen laajuus ja käytännön toteutettavuus. Älyllinen laajuus kuvaa sitä, kuinka laajan vaihtoehto- ja skenaariojoukon johto kykenee luomaan. Jos vaihtoehdot ovat kaikki lähes samanlaisia kuin nykyinen toimintamalli, älyllinen laajuus on melko pientä. Jos taas vaihtoehdot pitävät sisällään merkittäviä uusia oivalluksia siitä, miten arvoa voidaan luoda uudella tavalla, on älyllinen laajuus suurempi.” (Ritakallio ja Vuori 2018.) 

 

Vaiheet 3–5. Visio, missio sekä niiden vuorovaikutus 

Skenaarioiden pohjalta laaditaan yrityksen visio, joka on tulevaisuuden tavoitetilan määritelmä. Missä yritys haluaa olla tietyn ajanjakson kuluessa? Esimerkiksi Proakatemian visio on olla tulevaisuuden yrittäjyyden esikuva. Toinen visio voi olla esimerkiksi, että yritys tarjoaa parhaita asiakaskokemuksia omalla alallaan.  Vision tulee kuitenkin olla sellainen, joka innostaa, jotta yrityksen työntekijät tahtovat sitoutua siihen. Siksi visio on usein joko slogan tai lyhyt tarina. Visio helpottaa strategian luomista, sillä tiedetään minne, ollaan menossa. Strategia taas kertoo keinot, joilla tulevaisuuden tavoitetila saavutetaan. (Yrityksen-perustaminen.net n.d.) 

Yrityksen missio kertoo, miksi yritys on olemassa ja mitä toiminnalla halutaan saavuttaa sekä mikä on yrityksen tehtävä/rooli yhteiskunnassa/omassa toimintaympäristössään. Esimerkiksi Viking Linen missio on ”yhdistää pohjoista Itämerta ympäröivät maat harjoittamalla kestävää ja säännöllistä laivaliikennettä, joka palvelee kaikkia”. Missio viittaa yrityksen olemassaolon syyhyn ja tehtävään eli kuvaa enemmän nykytilaa, kun taas visio tulevaisuutta ja sitä, missä yritys haluaa vuosien päästä olla. (yYityksen-perustaminen.net n.d.) 

Vision pohjalta skenaariotyön tuloksena kehitetään missio, joka on visioon johtava polku eli luonnos tarvittavista toimenpiteistä ja päätöksistä, joita tarvitaan, jotta visio saavutaan. Rubin, A. (n.d.) mukaan missioon kuuluu myös välitavoitteiden määrittely osana strategista työtä. Mikäli strategiaa seurataan menestyksekkäästi, ja sen eteen tehdään töitä, niin saavutetaan visio. (Rubin n.d.) 

“Lisäksi mission ja vision välillä käydään jatkuvaa vuoropuhelua – ne eivät ole staattisia ja pysyviä vaan dynaamisia, muuntuvan todellisuuden mukaan joustavia työkaluja tulevaisuuden haltuun ottamiseksi” (Rubin n.d.) 

 

Vaihe 6. Skenaarioiden muokkaaminen opitun pohjalta 

Skenaariotyöskentely avaa kertaluontoisesti käytettynä yritykselle uusia näkökulmia ja vaihtoehtoja tulevaisuuden suunnitteluun, mutta parhaimmillaan se on prosessi, joka muuttaa muotoaan yhteiskunnan tilanteen muuttuessa. Esimerkiksi uudet innovaatiot ulkopuolelta voivat tuoda haasteita joidenkin organisaatioiden toimintaympäristöille, siinä missä asenteisiin ja arvoihin liittyvät muutokset asettavat uusia ehtoja. Tarpeita ja tavoitteita puolestaan huojuttavat taloudelliset suhdanteet.   

Skenaarioprosessi kannattaa toistaa aina ympäristön ja viitekehyksen muuttuessa, jotta visio pysyy ajan hermolla. Tärkeimpiä skenaarioita voi myös päivittää matkan varrella, miettimällä ovatko ne tarpeeksi kattavia vai onko jokin tärkeä asia jäänyt ottamatta huomioon. Mikäli huomataan, että vanhoista skenaarioista puuttuu jokin tärkeä elementti, saattaa se aiemmin olla rajoittanut näkökulmaa tai jopa estänyt yhteiskunnan merkittävien muutosten näkemisen ja sillä tavoin vähentänyt organisaation valmiuksia toimia. 

Vaihtoehtojen luominen ja tavoitetaso 

Ritakallio & Vuori (2018) kertovat kirjassaan siitä, kuinka itse toimijan voi olla vaikeaa kuvitella nykyisestä bisneksestä merkittävästi poikkeavia vaihtoehtoja, koska ajattelumallit voivat herkästi rakentua olemassa olevan bisneksen ympärille. Siksi kannattaakin aloittaa pienistä valinnoista, sillä ne saattavat onnistua helpommin siksi, että pienet muutokset tai valinnat voivat olla konkreettisempia ja helpommin toteutettavissa eivätkä välttämättä vaadi niin paljoa mielikuvituksen käyttöä. Pienet muutokset saattavat olla lopputuloksen kannalta hyvinkin merkittäviä ja antaa lopputulokselle yllättävän suunnan. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Strategisissa valinnoissa on myös se puoli, että ne eivät aina toteudu. Joissain vaihtoehdoissa, vaikka ne kuinka hyviltä kuulostaisivatkin paperilla, voi olla todella pieni marginaalinen onnistumismahdollisuus. Toteutuvuuden arviointi on tärkeää ja on osattava tunnistaa kyvykkyys ja käytettävissä olevat resurssit. On myös mietittävä, onko vaihtoehto ylipäätään järkevää, millaiset kustannukset siitä syntyvät ja kuinka riskialtis vaihtoehto on. “Joskus markkinapotentiaali voisi olla suuri, mutta toteuttaminen lähes mahdotonta.” (2018). Skenaariotyökalua voidaan käyttää myös epäonnistumisiin, jossa tarkastellaan, miksi ja miten epäonnistuminen on tapahtunut. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

Vaihtoehtojen luomisessa on hyvä ottaa huomioon oma tavoitetaso, jolle halutaan pyrkiä pääsemään. Tässä tavoitetasolla tarkoitetaan sellaisia tuloksia, joita organisaatio pyrkii toiminnallaan ja strategiallaan saavuttamaan. Yksi mitattava tulos voi olla esimerkiksi toivottu liikevaihto, jota tavoitellaan. Yksi tavoitetaso, mitä Soossi on pyrkinyt saavuttamaan, on ollut nimenomaan liikevaihdon kasvu. Organisaatiot yleensä pyrkivät vuosi vuodelta parempaan tulokseen, kuin mihin on päästy aikaisempana vuonna. Kirjassa mainitaan, kuinka tämä tavoite voi olla hyvin lyhytnäköinen tapa ajatella omaa tavoitetasoa, koska se ei ota huomioon monia tekijöitä, jotka saattaisivat vaikuttaa siihen, minkälainen taso olisi saavutettavissa. (Ritakallio & Vuori 2018.) 

 

Kirjassaan Ritakallio & Vuori (2018) ovat listanneet neljä tekijää, joiden vaikutuksia kannattaisi pohtia määrittäessä omaa tavoitetasoa: 

Kilpailijoiden viime vuoden suoritus:

  • Joissain tilanteissa kilpailijat ovat saattaneet kasvaa merkittävästi omaa organisaatiota nopeammin, ja se viittaa siihen, että myös oma organisaatio saattaisi kiihdyttää kasvua

Asiakaskäyttäytymisen muutos:

  • Kuluttajaliiketoiminnoissa asiakaskäyttäytymisen muutoksen ennakoinnissa analytiikka ja muut vastaavat keinot voivat mahdollistaa trendien tunnistamisen ja huomioon ottamisen. 

 Teknologiset ja lainsäädännölliset muutokset:

  • Uudet teknologiat ja lainsäädännöt voivat mahdollistaa toiminnan merkittävän tehostamisen ja sitä kautta myynnin lisäämisen tai kustannusten karsimisen epäjatkuvalla tavalla. 

 Markkinoiden saturoituminen:

  • Markkinat seuraavat usein S-käyrää niin, että kasvu alkaa hitaasti, on sitten nopeaa ja hidastuu taas. Organisaatio, joka ei ota tätä huomioon, määrittää tavoitetasonsa todennäköisesti tavalla, joka haittaa vaihtoehtojen ja skenaarioiden luomista.

Työkalut käytäntöön vietäväksi 

Tulevaisuustaulukko 

Tulevaisuustaulukon eli ACTVOD-menetelmän (JAMK 2012) avulla voidaan luoda erilaisia tulevaisuuskuvia eli skenaarioita toimintamallien uudelleen muodostamiseen ja kehittämiseen. Mallin nimi muodostuu taulukon muuttujista: 

A = actors eli toimijat (=alueen verkoston määrittelyä)
C = customers eli asiakkaat ja asiakkuudet
T = transformation eli toiminnot ja prosessit (= mitä on tarkoitus tehdä, konkreettisesti)
V = values eli arvot, jotka liittyvät toimintaan
O = obstacles eli tekijät, jotka ovat esteinä, haittaamassa tai jarruttamassa tavoitteiden ja
päämäärien saavuttamista/ toteuttamista
D = drivers eli tekijät, jotka vievät eteenpäin ja auttavat toimijoita saavuttamaan päämäärät 

Malli perustuu systeemiajatteluun. Ensimmäisessä vaiheessa valitaan tulevaisuustaulukkoon tarkasteltavaksi merkityksellinen asia, jonka eri vaihtoehtoja puretaan ACTVOD-jäsennyksen avulla. Tulevaisuuden tiloista voidaan avaamisen jälkeen rakentaa erilaisia toimija- tai asiakaslähtöisiä polkuja, jotka yhdessä rakentavat tulevaisuuskuvaa. Syntyneet poluista luodaan tarinat (vaihe 2), joille laaditaan visiolauseke (vaihe 3), toimenpiteet, ensimmäinen askel sekä toimenpiteisiin liittyvät roolit ja aikataulut. 

Taulukko 1. Tulevaisuustaulukko mukaillen JAMK (2012.) 

 

Vaihe 2: Syntyneet polut kuvataan ja kirjataan tarinoiksi. (JAMK 2012.) 

Taulukko 2. Tulevaisuustaulukon muodostamien tarinapolkujen pohjalta hahmottuvat tarinat mukaillen JAMK (2012.) 

 

Vaihe 3: Valituista poluista (= tulevaisuuskuvista) työstetään visiolauseke, toimenpiteet, ensimmäinen askel kohti toteumista ja eri organisaatioiden tai toimijoiden roolit (JAMK 2012.) 

Taulukko 3. Toisen vaiheen tarinoista laadittavat visiolauseke sekä toimenpiteet mukaillen JAMK (2012.) 

 

Skenaariopuu 

Tulevaisuustaulukon lisäksi on olemassa skenaariopuu-työkalu, jossa nykyhetki on puunrungon tyvi, rungosta versoaavat vaihtoehtoiset tulevaisuudet. Oksat voivat olla myös monihaaraisia. Koska keskustellessa havainnoista löytyy uusia oksanhaaroja tutkittavaksi, skenaariopuu elää ja kasvaa matkan varrella. (Siilasmaa 2018) 

 

Tulevaisuuspyörä 

Tulevaisuuspyörä on 1970-luvulla kehitetty jäsennelty apuväline tulevaisuuksien tarkasteluun. Pyörän avulla erilaisia skenaarioita eli tulevaisuuden näkymiä ja niiden mahdollisia vaikutuksia pystytään paremmin hahmottamaan, järjestelemään ja ymmärtämään. Pyörässä on eri kehiä, joille asiat jäsennetään. Seuraavan kehän tarkasteluun vaikuttaa ensimmäisen kehän tulos. (Sinkkonen & Tapani 2018) 

Kaavio 2. Tulevaisuuspyörän malli mukaillen Nurmea (n.d.) 

 

Pohdinta 

Kuten alussa jo alussa mainittiin, maailma muuttuu nopeasti, jonka takia yritysten välinen kilpailu on siirtynyt strategiselle tasolle. Niin sanotut perinteiset yrityksen tavat toimia, eivät enää ole kiveen hakattuja. Ratkaisevassa asemassa on yrityksen kyky vastata muutoksiin nopeasti. Strategian keskeisin tavoite on oman toiminnan avulla luoda yritykselle myönteistä tulosta. Strategian luominen on osittain arpapeliä, jossa oletus on onnistua ja voittaa. Erilaisia skenaarioita luomalla yritys pystyy tehokkaasti tunnistamaan oletukset, jotka ovat strategian kannalta kriittisiä.    

Skenaarioita pohtimalla strategian luomiseen voidaan myös tuoda uusia, erilaisia näkökulmia. Lisäksi skenaarioajattelun kautta yrityksen olemassaolon tarkoitus eli missio voi kirkastua. Skenaarioajattelu auttaa yritystä tunnistamaan mahdollisia riskejä ja näin ollen on helpompaa puntaroida, millaiset toimet kannattavat ja missä vaihtoehdoista edellytykset onnistumiselle ovat todennäköisimmät.  

Skenaariotyöskentelyssä on otettava huomioon nykytila, luotava erilaisia skenaarioita, yrityksen visio & missio sekä vuorovaikutus, jonka jälkeen skenaarioita muokataan opitun ja prosessi jatkuu. Erilaisilla skenaariotyökaluilla voidaan tarkastella eri skenaarioita laajemmin. Millaisia vaikutuksia erilaisilla muutosilmiöllä on? Miten toimintaa voidaan uudelleen muokata ja kehittää vastaamaan erilaisiin muutoksiin? 

Seurapelejä tuottavan Soossin skenaariossa voitaisiin miettiä, mitä jos Soossi saa kilpailevan yrityksen, joka tuo markkinoille uudenlaisen tuotteen, jollaista Soossi ei ole vielä keksinyt tai kehittänyt? Mitä sitten tehtäisiin tai mitä asialle voitaisiin tehdä? Mikä on Soossin kilpailuvaltti? Toinen asia, jota Soossin täytyy miettiä juuri nyt, mitä erilaisia skenaarioita Soossin jatkon kannalta on? Jatketaanko liiketoimintaa ja perustetaan osakeyhtiö vai muutetaanko Waure Osk. osakeyhtiöksi, kun opinnot ovat päättymässä ja moni jatkaa eri kuvioissa? Jos Soossi jatkaa, jatkuuko se täysipäiväisesti vai osa-aikaisesti? Jos taas Soossi päättää lopettaa, myydäänkö liiketoiminta? Näitä eri skenaarioita on useita. 

Skenaariotyöskentely voi parhaimmillaan avata uusia näkökulmia sekä vaihtoehtoja, kun yritys suunnittelee tulevaisuuttaan. Jälleen mainittakoon se, että yrityksen muutosvalmius näyttelee isossa roolissa, kun puhutaan skenaarioprosessista. Kun puhutaan prosessista, puhutaan kehityskulusta, sarjasta toimenpiteitä, joita tekemällä pyritään pääsemään haluttuun lopputulokseen. Mikäli skenaariot vaativat muokkaamista, kannattaa niitä matkan varrella muokata, jotta ne pysyvät ajan hermoilla viitekehysten muuttuessa. Pienetkin muutokset voivat olla merkittäviä halutun lopputuloksen kannalta. Yrityksen täytyy tietää ja tunnistaa oma kyvykkyytensä sekä käytettävissä olevat resurssit. 

Lähteet 

 

Dufva, M. 14.03.2022. Viisi vinkkiä skenaarioajatteluun. Viitattu 11.10.2022. 

https://www.aaltoee.fi/aalto-leaders-insight/2022/viisi-vinkkia-skenaarioajatteluun  

 

JAMK. 2012. Tulevaisuustaulukkotyöskentely. itattu 11.10.2022. 

https://oppimateriaalit.jamk.fi/verkostoitujanapu/files/2012/08/Tulevaisuustaulukko.pdf  

 

Nurmi, T. N.d. Tulevaisuuspyörä verstastyöskentelyssä. Viitattu 14.10.2022. 

https://tulevaisuus.fi/menetelmat/skenaariotyoskentelyn-sovelluksia/osallistavat-menetelmat/tulevaisuuspyora-verstastyoskentelyssa/  

 

Ritakallio, T. & Vuori, T.O. 2018. Elävä strategia. Alma Talent, Helsinki 2018. 

 

Rubin, A. N.d. Skenaariotyöskentelyn vaiheet. Viitattu 11.10.2022. 

https://tulevaisuus.fi/menetelmat/skenaarioajattelu-tulevaisuudentutkimuksessa/skenaariotyoskentelyn-vaiheet/  

 

Rubin, A. N.d. Skenaarion käsitteestä. Viitattu 11.10.2022. 

https://tulevaisuus.fi/menetelmat/skenaarioajattelu-tulevaisuudentutkimuksessa/skenaarion-kasitteesta/  

 

Siilasmaa, R. 2018. Paranoidi optimisti. Kustannusosakeyhtiö Tammi 2018. E-kirja. BookBeat. Vaatii käyttöoikeuden. 

 

Sinkkonen, M. & Tapani, A. 10.02.2018. Tulevaisuuspyörä keinona ennakoida sosiaalialan osaamistarpeita. Viitattu 14.10.2022 

https://sites.tuni.fi/tamk-julkaisut/terveys/tulevaisuuspyora-keinona-ennakoida-tulevaisuuden-osaamistarpeita-sosiaalialalla/  

 

Yrityksen-perustaminen.net. N.d. Yrityksen arvot, missio ja visio. Viitattu 11.10.2022. 

https://yrityksen-perustaminen.net/yrityksen-arvot  

 

Kommentoi