W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen Sinisen meren strategia -teoksessa sininen ja punainen meri ovat vertauskuvia yritysmaailman markkinatiloista. Punaisella merellä kilpailun kerrotaan olevan veristä ja yritysten joutuvan tekemään valtavasti töitä kasvattaakseen omaa markkinaosuuttaan edes hieman. Jos tämä ei houkuttele, toinen vaihtoehto on luoda täysin uusi markkinatila eli sininen meri, jossa kilpailua ei vielä ole. Nykyään on kuitenkin olemassa lukematon määrä erilaisia tuotteita ja palveluita ja välillä tuntuu, että kaikki on jo keksitty tai sitten pitäisi olla kymmenien vuosien kokemus joltain tietyltä alalta osatakseen kehittää jotain, mitä kukaan muu ei ole vielä keksinyt.

Miten sinisiä meriä voi luoda alasta ja kokemuksesta riippumatta?

Äkkiseltään saattaa kuulostaa siltä, että sinisiä meriä kykenevät helpoiten luomaan sellaiset yritykset, jotka ovat keksineet jonkin täysin uudenlaisen teknisen innovaation ennen kilpailijoita. Se ei kuitenkaan riitä ja itseasiassa tällaiset innovaatiot ovat hyvin harvoin niitä, joilla sinisille merille päästään. Uudet aikaansa edellä olevat innovaatiot ovat usein liian monimutkaisia tavallisille asiakkaille, joten he eivät saa niistä sellaista arvoa kuin innovaatioiden kehittäjät ovat ehkä kuvitelleet.

Pelkällä arvon luomisella taas saatetaan kohentaa markkina-asemaa punaisilla merillä, mutta senkään avulla ei sinisille merille purjehdita, sillä ilman innovaatiota asiakkaiden kokema hyödyn kasvu on niin vähäistä, ettei se vielä riitä sinisen meren luomiseen.

Kirjan mukaan sinisen meren strategian kulmakivi on arvoinnovaatio. Siinä kohtaavat niin innovaatio kuin asiakkaan kokema arvo. Siinä missä punaisen meren yritykset perustavat strategiansa kilpailijoiden voittamiseen, sinisen meren yritykset eivät uhraa ajatustakaan kilpaileviin yrityksiin vaan keskittyvät luomaan arvoinnovaatioita, joilla kilpailusta tehdään merkityksetöntä.

Strategiaprofiili ja nelikenttä

Strategiaprofiili ja nelikenttä ovat varmasti sinisen meren strategian kehittämisen oleellisimmat työkalut ja ne ovat todella keskeisiä arvoinnovaatioissa. Uskon, että sisäistettyään nämä työkalut kuka tahansa kykenee ajattelemaan asioita laatikon ulkopuolelta. Niiden ymmärtäminen avasi silmiäni valtavasti ja sai minut tarkastelemaan yritysten välistä kilpailua ja kilpailemisen kannattavuutta ihan eri näkökulmasta kuin ennen.

Strategiaprofiili kuvataan graafina, joka havainnollistaa tunnetun markkinatilan tilannetta nykyhetkellä. Siitä voidaan nähdä mitä kilpailutekijöitä alalla käytetään ja mihin kilpailijat investoivat sekä mitä asiakas saa kilpailevien yritysten tarjonnasta.

Kuva 1. Strategiaprofiili: Yellow Tail. Perustuu W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen Sinisen meren strategiaan (2006)

Esimerkkikuvassa verrataan Yellow Tail -viinin strategiaprofiilia Viinialan muihin toimijoihin. Vaaka-akselilta löytyvät alan kilpailutekijät sekä lisäksi ne tekijät, mitä Yellow Tail on luonut alalle ja pystyakseli osoittaa sen, miten paljon niihin panostetaan. Monesti voidaan huomata, että strategiaprofiilin arvokäyrät ovat alan yrityksillä perusmuodoltaan hyvin samanlaiset eli jokainen yritys panostaa samoihin asioihin, toiset vain hieman enemmän kuin toiset. Tämän vuoksi muut viiniteollisuuden yritykset on saatu sisällytettyä kahteen eri korkeudella olevaan käyrään. Panostamalla keskenään samoihin kilpailutekijöihin yritykset joutuvat yleensä tinkimään joko itselleen ja asiakkailleen tuottamasta arvosta tai matalista kustannuksista, sillä parempien tuotteiden tai palveluiden tarjoaminen samoilla kilpailutekijöillä nostaa yleensä kustannuksia. Sinisen meren yrityksille on oleellista sekä säilyttää matalat kustannukset että kasvattaa asiakkaiden kokemaa ja yrityksen saamaa arvoa, joten on välttämätöntä luoda uusia kilpailutekijöitä ja karsia vanhoja. Kannattaa myös suunnata huomiota niihin potentiaalisiin asiakkaisiin, jotka eivät tällä hetkellä ole toimialan asiakkaita, mutta sinisen meren strategian myötä tulevaisuudessa voisivat olla. Esimerkkinä tästä Yellow Tail suuntasi huomionsa viinin ystävien sijaan mietojen alkoholijuomien kuten oluiden ja siidereiden juojiin ja valitsi heille arvoa luovat kilpailuvaltit.

Seuraavat neljä kysymystä on listattu helpottamaan sinisen meren mukaisen arvokäyrän luomista:

• Mitkä toimialalla selviönä pidettävät tekijät tulisi poistaa?
• Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi alan normia vähäisemmiksi?
• Mitä tekijöitä tulisi korostaa selvästi enemmän kuin alalla on totuttu?
• Mitä sellaisia tekijöitä tulisi luoda, joita alalla ei ole koskaan tarjottu?

Kun nämä sijoitetaan nelikenttään, saadaan työkalu, jonka avulla yrityksen on helpompi tarttua toimeen sinisen meren strategian luomiseksi.

Kuva 2. Nelikenttä: Yellow Tail. Perustuu W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen Sinisen meren strategiaan (2006)

Nelikentän avulla kaikkien yrityksessä työskentelevien on helpompi sitoutua toteuttamaan strategiaa edellyttäviä toimenpiteitä omassa työssään ja lisäksi yritys vapautuu arvon ja kustannusten välisestä valintapakosta. Nelikenttä saa myös huomaamaan alalla vallitsevat oletukset, joita ei ole koskaan kyseenalaistettu sekä näkemään selvästi, jos yritys keskittyy vain uusien asioiden luomiseen eikä koskaan kevennä kustannuksia poistamalla tarpeettomia kilpailutekijöitä.

Sinisen meren strategia -teoksessa käsiteltiin hyvin yksityiskohtaisesti strategian laatimisessa huomioitavat asiat sekä opastettiin toteuttamisvaihe. Suosittelen ehdottomasti kaikkien yrittäjien lukulistalle! Jo ensimmäisten sivujen jälkeen sai huomata, miten sitä ajattelee monia asioita niin kuin ne on opetettu, ilmaan minkäänlaista kyseenalaistamista. En tosiaankaan ollut aiemmin ajatellut ainakaan tietoisesti mitään muuta kuin punaisen meren strategiavaihtoehtoja. Lisäksi Sinisen meren strategia sai minut yllätyksekseni huomaamaan, että kun käyttöön annetaan oikeanlaisia työkaluja en olekaan niin huono ideoimaan kuin olin kuvitellut. Tätä kirjaa tulen käyttämään apuna vielä monissa projekteissa.