Tampere
23 May, Thursday
24° C

Proakatemian esseepankki

Organisaation kasvu – Hallittu kaaos



Kirjoittanut: Heta Valkama - tiimistä Hurmos.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Ketterä kasvu
Kimmo Herranen
Esseen arvioitu lukuaika on 10 minuuttia.

Heta Valkama, Julia Koski & Lauri Lähteenmäki

 

Johdanto

 

Kaikki meistä on olleet kasvavassa organisaatiossa jossain kohtaa työuransa aikana töissä. Tästä saimme ajatuksen perehtyä enemmän organisaation kasvuun ja sen vaiheisiin, koska organisaation kasvu koskettaa arkeamme eniten työuramme aikana. Meidän tiimiyrityksessämme Hurmoksessa on menossa suuri kasvupyrähdys, joka näkyy välillä kasvukipuina.

 

Hurmoksen kasvu ei ole henkilömäärän lisääntymistä, vaan opin ja tiedon lisääntymistä. Kuin myös projektien laajentumisen kautta tullutta liikevaihdon kasvua. Konkreettisesti kasvukipuina joudumme selvittämään kokonaan uusia kokonaisuuksia lyhyessä aikaikkunassa ja tekemään tiiminä isoja päätöksiä, vaikka kaikkia yksityiskohtaisia seikkoja emme ole saaneet vielä selville. Nämä asiat johtavat siihen, että päätöksissä mennään välillä päin puuta ja joka aiheuttaa kuohuntaa pinnan alla. Näemme kuitenkin, että näistä saa eniten oppia ja kokemusta yrittäjyyden vaikeuksista.

 

Olemme akatemia aikanamme huomanneet myös Proakatemian huiman kasvun. Yhteisössä on jo niin paljon ihmisiä, että on vaikeaa tunnistaa heitä Proakatemialaisiksi jos heidän kanssaan ei ole erikseen verkostoitunut. Kasvun myötä olemme myös huomanneet tiimien koon alkuvaiheen suurentuneen ihmismäärän, sekä hakijoiden runsauden. Jo TIJO22, sekä ENTRE22 olivat suuria saapumiseriä ja tämä näkyi esimerkiksi Finlaysonin tiloissa meidän jakamisellamme kunnolla kahteen eri kerrokseen.

 

Kasvu on hyvästä, mutta se pitää tunnistaa ja osata hallita.

 

 

 

Organisaation kasvun ratkaisuja yleisesti

 

Herranen kertoo kirjassaan kymmenen askeleen ketterän kasvun mallin. Ensimmäisenä on ongelman määritys, jossa käsitellään yrityksenä aihetta, että onhan kaikille asiaankuuluville oikeasti selkeää mitä yrityksen toiminnan perustarkoituksen:

 

Yrityksen toiminnan taustalla voi olla useita syitä, jotka vaikuttavat siihen, miksi se toimii juuri tietyllä tavalla, mutta sen jälkeen, kun olemme kiteyttäneet toisillemme kysymyksen ja oikeasti pureutuneet asiaan mihin pyrimme yrityksenä, olemme ensimmäisellä portaalla. (Herranen. 2020 kpl 1.)

 

Toisena on jatkuvan kehityksen periaate, joka tietysti toimii eri yrityksissä eri aikaväleillä, jotkut kehittävät koko ajan yhtäjaksoisesti ja toiset muuttavat asioita 10-vuoden välein. W. Edwards Demingin vuonna 1993 esitetty STTM-malli, suunnittele-tee-tarkista-muuta on erittäin hyödyllinen löytämään jatkuvan kasvun tieltä ongelmien juurisyitä, kunhan kysymys miksi kysytään useasti. Kolmantena löytyy pullonkaulan avaaminen eli oikeastaan asiakasvirran maksimalisaatio. ja neljäntenä kasvun mahdollistajana ovat innovaatiot, miten erottua markkinasta. Seuraavaksi testausta ja uudelleen arviointia ja ulkopuolisten näkemysten kartoitusta. (Herranen. 2020. kpl 1.)

 

Proakatemialla me peilaamme usein meidän tiimiyrityksemme kehitystä alumni tiimeihin, ja opetussuunnitelma tietysti antaa meille tavoitteet. Kuitenkin olemme Hurmoksena päättäneet, että näytämme tietynlaista esimerkkiä kasvaa eri lailla, kuten ostamalla valmiita liiketoimintoja uusien ohelle.

Saarinen mainitsee opinnäytetyössään, että hallittu kasvun johtaminen vaatii pitkäjänteistä työtä ja osittain varmasti olemme valinneet seuraavaksikin lukukaudeksi meidän BL läksi saman ihmisen, joka on johtanut meitä oikeaan suuntaan Hurmoksena. Mainittakoon, että viestintä ja luottamus ovat avainasemassa kasvun menestyksekkääseen onnistumiseen, mutta sitouttaminen ja henkilöille yrityksessä tiedottaminen ovat niitä asioita, jotka johtavat jatkuvaan positiiviseen kierteeseen muutosten tapahduttua. (Saarinen. 2014. 40.)

 

Organisaation kasvu johtajan näkökulmasta

 

Kun organisaatio kasvaa, on johdolla suuri vaikutus. Se miten kasvun aikana hoidetaan erilaiset asiat, tulevat päätökset vaikuttamaan tulevaisuudessa yrityksen yrityskulttuuriin. Kasvu on yritykselle muutoksen aikaa ja silloin vaaditaan paljon johtajuutta, joka vie yrityksen ”vaikeasta” tilanteesta ulos. Kasvun aika on myös loistava aika puuttua epäkohtiin ja muuttaa yrityksen suuntaa.

 

”Kasvun ketterän johtamisen keskeisimpiä peruspilareita on luoda luottamuksen ilmapiiri, jossa työntekijöitä ohjataan oikeaan suuntaan.” (Herranen. 2020. Kpl 6)

 

Kasvavassa organisaatiossa on hyvä tarjota oppimisen ja luottamuksen ilmapiiri. (Herranen. 2020. Kpl 6) Ilman oppia ei myöskään voi olla kasvua, joten tiimin ja johtajien tulee luoda turvallinen ilmapiiri oppia. Paras oppi tapahtuu yleensä kantapään kautta. Meillä tiimissä on siis lupa mokata. Turvallisuus tiimiin saadaan luottamuksen kautta. Meillä Hurmoksessa oppiminen ja luottamus on rakennettu jo alussa pitkäjänteisesti meidän yrityskulttuuriimme, ja nyt se alkaa kantamaa hedelmää esimerkiksi projektien suhteen.

 

Kasvuun kuuluu myös vanhasta luopuminen. (Herranen. 2020. Kpl 6) Kun vanhasta luopuu, voi saavuttaa jotain uutta. Jos ei koskaan luovu vanhasta, jää ne organisaation kehityksen esteeksi. Pahin organisaation kehityksen este on muutoshaluttomuus.

 

”Paljon tekemällä, teemme myös paljon turhaa” (Herranen. 2020. Kpl 10)

 

Kuitenkaan johto ei saa valtikkaa, jolla kaikki muuttaa. Liika tekeminen meistä on haitaksi, tulee antaa myös tilaa kasvaa. Liialliset raamit voivat tuottaa enemmän haittaa kuin hyötyä. Jos antaa liian tiukat raamit voi pahimmassa tapauksessa mennä ohi tärkeät kasvun seikat. Voima kasvuun tulee myös tiimistä, yhdessä tehdyt oivallukset ovat kasvun hedelmää.

 

Ketterän kasvun johtajuusmalli

 

Näillä seuraavan johtajuusmallin periaatteilla pääsee meistä jo hyvin alkuun kasvun johtamisessa.  Ketterän kasvun -johtajuusmallin mukaiset periaatteet:

  1. ”Virtaus on päämäärä.” (Herranen. 2020. Kpl 6) Yksi asia kerrallaan. Tehdään jo aloitetut hommat loppuun. Mikä on johtajan ja johdettavan loppuun vientikyky?
  2. ”Oppiminen on tärkeämpää kuin suorittaminen.” (Herranen. 2020. Kpl 6) Kokeileminen ja katsominen on tärkeää muutos rintamalla sekä sen johtamisessa. Jos mitään ei koskaan kokeile on vaikea kehittyä eteenpäin.
  3. ”Tilannekuva visualisoidaan kaikille näkyväksi.” (Herranen. 2020. Kpl 6) Kenelle tieto oikeasti kuuluu? Turha spekulointi ja jauhaminen sekä murehtiminen itselle kuulumattomista asioista, tuo vain stressiä kokonaisuuteen. Johtajana sinun tulee olla asioista kärryillä, mutta niitä ei tarvitse jokaiselle alaiselle jakaa. Kun oikeat ihmiset tietävät oikeat asiat, kaikki kehittyvät eteenpäin.
  4. ”Päätökset tehdään tosiasioiden pohjalta.” (Herranen. 2020. Kpl 6) Jokaisen johtajan olisi hyvä käydä työharjoittelussa omassa yrityksessään. Näin saa kokonaiskuvan koko työstä. Kuinka sinä johdat, jos et edes tiedä, mitä ”hihnalla tapahtuu?
  5. ”Asiakkaan ääni antaa suunnan.” (Herranen. 2020. Kpl 6) Asiakkaat maksavat meidän palkkamme, miksi emme siis heitä kuuntelisi? Ilman asiakkaita ei kenelläkään yrityksessä ole työpaikkaa. Johtajuuteen tämä vaikuttaa, kun asiakasryhmät kasvaa, tulee organisaationkin vastata asiakkaiden odotuksiin.
  6. ”Ihmisten kunnioittaminen.” (Herranen. 2020. Kpl 6) Ratkaistaan yhdessä ongelmat ja päästään eteenpäin porukalla. Johtajalla on suuri merkitys, miten organisaatiossa ihmiset toimivat. Työntekijöitä voisi sanoa johtajan ”näköisiksi”.

Yllä oleva taloukko tehty mukaillen (Herranen. 2020. Kpl 6).

 

Kun näitä edellä olevaa kuutta ohjetta nopean kasvun johtamiseen seuraa, löytää varmasti omaan johtamiseen monia uusia ajatuksia, joita kokeilla.

 

Hurmoksen kasvu, kipukohdat ja miten reagoidaan siihen, johdettavien näkökulmasta

 

Hurmoksessa kasvu alkoi näkyä tammikuussa 2024, mutta pohjatyö tehtiin syksyllä 2023, kun pakkamme räjäytettiin ja luottamus toisiimme kasvoi. Valitsimme tiimin kannalta parhaimmat vaihtoehdot hetkeen johtamaan meitä ja siitä työ alkoi. Tavoitteet tulivat varmasti jo nostamistamme aiheista ja TL Julia, sekä BL Olli johtivat meitä niiden pohjalta kevään aikana. Isona käännekohtana Hurmoksen keväässä toimi heti tammikuussa koko tiimin toteutettu rukan reissu, jossa pääsimme työskentelemään tiimin voimin yhdessä. Meistä osa porukasta oli jo ostanut liiketoiminnan viime syksynä, (One-stopin) ja siitä saimme idean ja rohkaisun ostaa muitakin liiketoimintoja. Liiketoimintoja on nyt ostettu ja pyöritelty viimeisen kevään aikana ja tulevaisuuden näkymät näyttävät siltä, että kesä tulee työllistämään miltei koko hurmoksen ja pääsemme tätä kautta tiiminä uuteen vaiheeseen.

 

Hurmoksen kasvu on kuitenkin tuottanut myös vaikeuksia. Yksi suurena ongelmana olemme nähneet hallituksen puheenjohtajan ja varapuheenjohtajan ylikuormittumisen kaikilla vaadittavilla sopimus asioilla. Toisena liiketoiminnat, jotka olemme ostaneet vaativat erittäin paljon kehitystä ja uudistamista, joka vie aivan valtavasti voimavaroja tiimimme jäseniltä, jotka näihin projekteihin ovat lähteneet. Kolmas haaste on ollut tiedon välittyminen ja kommunikaatio kaikille tiimiläisille. Kun olemme tehneet monia päätöksiä ja asioita ripeällä aikataululla se on vaikuttanut mielialoihin sitä kautta, että kommunikaatiomme ei ole ollut aukotonta ja siinä on unohdettu monia tärkeitä asioita. Lisäksi raha ja investoinnit yleisesti ovat herkkä puheenaihe varsinkin suomalaisille ja opiskelijoina tähän taloudelliseen tilanteeseen nähden se on myös yksi tekijöistä, joka on vaikuttanut mielialaamme ja tiimiimme.

 

MPS sivuston mukaan tilanteita, joissa kulttuuriin täytyy pureutua ja siihen syventyä ovat: muutokset strategiassa tai toimintaympäristössä, uudelleen organisoitumisessa, yritysostoissa tai kasvussa, arvojen uudelleen määrittämisessä ja johtamisen periaatteiden uudistamisessa. (MPS. n.d.). Näitä tilanteita Hurmoksella ja Proakatemialla on yhtenään sillä koko ajan vuoden tai jopa puolenvuoden välein johtaminen muuttuu, uusia tiimejä tulee ja vanhoja lähtee, tiimiyrityksen strategiat ja tavoitteet muuttuvat opiskelujen myötä ja uudet liiketoiminnat aloitetaan tai lakkautetaan. Eli olemme jatkuvassa kulttuurin myllerryksessä ja ketteriä organisaationkulttuurin luodessa astuessamme työelämään Proakatemialta.

 

Kasvuun Hurmoksena on mahtunut paljon eriliiketoimintojen kannattavuuden laskemista ja pohtimista. Herranen kertoo yritysjärjestelyt ovat tehokas tapa kasvattaa yritystä epäorgaanisesti, esimerkiksi ostamalla muita yrityksiä, liiketoimintoja tai solmimalla strategisia kumppanuuksia. Luottamussuhteen rakentaminen on keskeistä kaupankäynnissä, ja markkinadynamiikka vaikuttaa kaupan onnistumiseen. Kauppahinnan määrittelyssä käytetään erilaisia lähestymistapoja, ja tyypillinen hinnoittelun lähtökohta on arvioida, kuinka nopeasti ostettu yritys tai liiketoiminta maksaa itsensä takaisin. Onnistuneissa yritysjärjestelyissä päästään usein eteenpäin, mutta odottamattomat yllätykset voivat ilmetä kaupan jälkeen, joihin on hyvä varautua etukäteen. (Herranen 2020, luku5.) Kuitenkin Hurmoksella on ollut usean yritysjärjestelyn kanssa hieman haastavuuksia, jotka ovat hidastaneet meidän kasvuamme liikevaihdon näkökulmasta. Toisaalta taas haasteet ovat kasvattaneet organisaatiomme kulttuuria ja tehneet meistä tiiminä vahvempia.

 

Muina haasteina olemme kokeneet yleisesti muidenkin yleisiä kipukohtia kasvun vaiheessa, kuten rahoituksen saamisen investointien kasvaessa, henkilöstön kasvaminen oman tiimimme ulkopuolelle, uusien prosessien ja järjestelmien opettelu, asiakassuhteiden ja kumppanuussuhteiden ylläpito myös esimerkiksi tiimiläisten ja muiden akatemialaisten välillä, kulttuurin säilyttäminen ja rajoista kiinni pitäminen milloin esimerkiksi on oikeutettua olla tekemässä projektia ja milloin tiimin kanssa. Kilpailu ja markkinoiden muutokset ovat koko ajan liikkeessä ja kasvuvaiheessa johtaminen vaatii nopeita mutta strategisesti oikeita päätöksiä kohti tavoitteita, joka on myös erittäin haastavaa.

 

Kasvun haasteisiin olemmekin reagoineet johdosta lähtien priorisoimalla tärkeämpiä asioita ensimmäisiksi ja hoitamalla ne. Joustamista ja sopeutumista on vaadittu jo liikaa osalta tiimimme ihmisiltä, ja tämä on taas johtanut ylikuormittumiseen, jota koitetaan nyt kokonaisuudessa kitkeä pois. BL:mme on mitannut ja seurannut ahkerasti jokaisen projektin tuloksia ja pitää kehitys sparreja jokaiselle jossa saamme toimintaamme eteenpäin ja tavoitteita asetettua, sekä mitattua. Olemme myös panostaneet tiimiytymiseen erinomaisen paljon tänä keväänä, olimme viikon Rukalla töissä, espanjassa kansainvälisellä matkalla, tiimipäiviä ja urheilua on ollut myös väleissä ja tietysti mökkipaja. Kuitenkin se missä Hurmoksella olisi ollut kevään kasvun aikana kehitettävää vieläkin ovat viestintä, suora ja avoin sellainen jottei kukaan tiimiläinen jää pimentoon, sekä suora ja heti tapahtuva palautteenanto, jolloin asioita ei jäädä märehtimään liian pitkiksi ajoiksi.

 

Hurmoksen kasvu on hallittu kaaos

 

Meidän tiimiyrityksemme Hurmoksen kasvu on ollut viime syksystä asti todella vauhdikasta. Tämä on vaatinut Hurmoksen johdolta erilaisia toimia. Esimerkiksi yrityksemme hyvinvointia on ruvettu seuraamaan siinä missä liikevaihtoakin sekä yrityskulttuuria on pyritty rakentamaan enemmän työympäristöksi kuin ”opiskelija yhteisöksi”. Myös Hurmoksen hallituksen rooli on kasvanut merkittävästi erilaisissa päätöksen teoissa.

 

Osittain tämä on tuonut meille tiiminä myös erilaisia kasvukipuja. Nämä muutokset ovat tarvinneet jokaisen tiimiläisen meidän tiimissämme sisäistää sekä tehdä tietynlainen mindsetin muutos. Kuten väliotsikossakin lukee ”kasvu on ollut hallittu kaaos”, sitä se on ollut. Välillä Hurmos jyllää eteenpäin vauhdilla eikä tekemisessä ole mitään järkeä. Kuitenkin vauhdin myötä on tullut uusia oppeja ja koppeja, joita ei varmasti tasaisella nopeudella olisi koskaan saavutettu. Kyllä sitä kantapään kauttakin oppii…

 

Nyt meidän Hurmoksen Team Leader / Henkilöstöpäällikkö Julia kertoo mietteitään Hurmoksen kasvusta: ”Meillä tiimissä on selvästi ollut kasvuvaihde päällä viime syksystä lähtien. Viime jouluna minut valittiin meidän tiimimme Team Leaderiksi. Olin otettu ja iloinen siitä, että pääsen jättämään oman jälkeni Hurmokseen. Päätimme yhdessä meidän Business Leaderin Ollin kanssa pistää töpinäksi ja lähdimme muuttamaan Hurmoksen yrityskulttuuria. Luonnollisesti minä keskityin pääpainossa henkilöstöön ja Olli puolestaan Hurmoksen bisneksiin.

 

Lähdimme liikkeelle haastattelemalla meidän tiimiläisiämme ja kartoittamaan mikä meidän tilanteemme oli. Jokaisen suusta jäi mieleen pieni ”avun huuto”. Mihin meidän tiimimme on menossa? Ryhdyimme Ollin kanssa toimeen: lyhykäisyydessä päätimme, että bisnes kasvaa ja henkilöstö voi hyvin tämän kevään lopulla. Koen, että tähän pääsimmekin, kun tarkastelen meidän kulunutta kevättämme.

 

Itse aloitin Hurmoksen viestinnän kehittämisellä sekä henkilöstön hyvinvointia tukevilla sparreilla. Koen, että näiden avulla saatiin Hurmokseen kaivattua ryhtiä ja fiilistä, että tästä vielä tulee jotain. Johtaminen ei kuitenkaan aina ollut helppoa, se siitä tekikin kaaoksen tunteen. Meidän tiimissiämme on ”ongelmana”, että vertaisjohtamista on todella vaikea ottaa vastaan ja sen osalta yrityskulttuuri puuttuukin. Myös se mitä tiimille teit, oli yks hailea, sillä aina joku keksi jotain valitettavaa.

 

Vaikka johtajuus kaudelleni osui ylä- ja alamäkiä, en vaihtaisi hetkeäkään. Meidän kasvumme oli niin huimaa, että ei varmasti hetkeen tule samanlaista tilaisuutta vastaan. Tästä oppi suuresti, sen kuinka nostaa tiimi ”kurasta” ja viedä se kohti menestystä. Itse poistun Team Leader pestistä opiskelijavaihdon vuoksi ja näen, että meidän seuraava TL jatkaa Hurmoksen kaaos johtamista omalla upealla tyylillään.”

 

Kasvu Proakatemian yhteisössä Hurmoksen silmin

 

Niin kuin Hurmos, myös koko Proakatemia on kasvussa. Tänä keväänä Proakatemian hakijamäärä kasvoi suomenkieliseen tutkinto-ohjelmaan 135 % ja englanninkieliseen 540 %. (Opetushallitus, 2024). Tiimejä muodostetaan joka vuosi 4, ja tiimien koko on täten suuressa kasvussa. Proakatemian kasvu johti konttoreihin.

 

Kasvun mukana tulee huikeita mahdollisuuksia esimerkiksi Proakatemian tietotaito lisääntyy, mitä enemmän yrittäjiä Proakatemialla on. Proakatemian kasvu tuo todella paljon vaihtoehtoja yhteisöön, sillä yhteisöstä löytyy enemmän ihmisiä, jotka pystyvät auttamaan ja tekemään asioita yhdessä. Se on selvää, että sata ihmistä pystyy tekemään isommin ja paremmin, kuin kymmenen. Kun yhteisössä on enemmän ihmisiä, on helpompi ottaa isompia riskejä ja tähdätä korkeammalle, niin yritystoiminnassa, kuin oppimisessa. Iso osa Proakatemialta omistaa samanlaisen intohimon tekemiseen ja menestymiseen, ja kun iso määrä tällaisia ihmisiä laitetaan samaan paikkaan, pitäisi kasvun näkyä onnistumisissa.

 

Kun yhteisö kasvaa, tulee ihmisten olla proaktiivisia. Yhteisö tarvitsee aloitteellisuutta ja vastuun ottoa. Verkostoituminen on vaikeampaa, mutta se muuttuu yhä tärkeämmäksi, mitä isommaksi yhteisö kasvaa. On vaikeampaa löytää apua ja oikeita ihmisiä lähelle, mutta mahdollisuuksia on huimasti enemmän. Tästä syystä on todella tärkeää, että osaa verkostoitua ja on oma-aloitteellinen tämän suhteen, sekä osaa vastaanottaa muiden ihmisten apua. Tässä kohtaa myös Proakatemian community leadereillä on suuri vastuu yhdistää Proakatemiaa tiiviimmäksi yhteisöksi Proakatemian johtohahmoina.

 

Proakatemia kuuluu ja näkyy jo nyt Tampereella, mutta yhteisön kasvaessa, sen pitäisi kasvaa mukana. Nappikaupasta pitää päästä eroon, ja Proakatemian projektit pitää saada näyttämään uskollisilta muiden yrittäjien ja kuluttajien silmissä. Ihmisissä on voimaa, ja akatemialla ihmisiä on paljon. Kasvun tulee näkyä myös liiketoiminnassa, eikä pelkästään ongelmissa. Kun joku asia menee huonosti, kuulee usein, että syy on ihmisten liiallisessa määrässä. Tämä pitää kääntää ympäri, ja pitäisi kuulua, että tämä onnistui, koska on niin paljon mahdollisuuksia ja apua lähellä. Proakatemia on kasvanut paljon, ja tulee kasvamaan lisää. On vaikeaa saada asiat toimimaan isolla porukalla, mutta potentiaalia isoihin ja hienoihin asioihin on todella paljon.

 

Konttorit uutena kokeiluna

 

Tällä hetkellä on käynnissä kokeilu konttoreista. Päätökset ja verkostoituminen koko yhteisön välillä on ihmisten lukumäärien takia vaikeampaa, ja kun kolme tiimiä laitetaan samaan konttoriin työskentelemään yhdessä, on esimerkiksi asioihin vaikuttaminen helpompaa ja verkostoitumiselle on pienempi kynnys. Konttorien avulla Proakatemialla pystytään onnistumaan, ja muuttamaan asioita, jotka pitää muuttaa. Tiimejä on paljon, ja kaikki on vaikea saada kuuluksi. Kun kolme tiimiä pistää hynttyyt yhteen yhden asian puolesta, on ääni huomattavasti isompi, kuin vain yhden tiimin. Jokaiseen ihmiseen on mahdoton tutustua näissä ihmismäärissä, mutta oman konttorin tunteminen on helppoa. Kun konttorit toimivat ja tiimit tekevät yhteisyötä toisten tiimien kanssa, on vain maailma auki.

 

Myyntipäivät ovat hyvä esimerkki siitä, missä yhteisön kasvu pitäisi näkyä positiivisesti. Tänä vuonna myyntipäivät ottivat ison askeleen taaksepäin, vaikka kasvun myötä olisi mahdollisuuksia todella isoihin onnistumisiin. Myyntipäivien pitää muuttua nappulakaupasta, ja tehdä niistä jokaista tiimiä houkuttelevat. Myyntipäivillä on aivan huikea mahdollisuus tehdä isoa kauppaa, sillä yhteisöstä löytyy niin paljon ihmisiä. Kun sadat ihmiset keskittyvät vain myyntiin parin päivän aikana, pitäisi isoja asioita tapahtua. Tänä vuonna myynnit olivat surkeita. Moni asia meni vikaan ja yhteisön kokoa ei käytetty hyväksi. Näin suuresta yhteisöstä pitäisi tulla huikeita tuotteita ja isoja määriä myyntejä.

 

Yrittäjät ainakin Pirkanmaalla tietävät Proakatemian myyntipäivien takia, koska joka vuosi liidilistat ovat jokseenkin samoja. Ja joka vuosi kontaktoidaan samat yritykset tarjoten esimerkiksi rikkinäisiä kynttilöitä. Ei näin. Proakatemialla on todella paljon viisasta porukkaa ja todella paljon hyvää liiketoimintaa, mutta kun myyntipäivät lähestyvät, palaamme johonkin partio tasolle myymään ovelta ovelle keksejä. Tässä iso syy on se, että isoa määrää ihmisiä on vaikea johtaa, ja kaikkien miellyttäminen on vaikeaa. Konttori toiminta on varmasti hyväksi myyntipäiville, ja sen avulla pystymme näyttämään, miten isossa yhteisössä on voimaa.

 

Proakatemiassa pyörii vitsi ”virpominen”, johon pitäisi saada muutos. Virpomisella tarkoitetaan sitä, että tiimit tekevät projekteja, joissa ei uskalleta ajatella isoja rahoja tai tulevaisuuden suunnitelmia sekä ”pööpöillään”. Totta kai kaikenlainen kauppa ja yrittäminen tuo oppia, mikä on korkeakoulussa tärkeintä, mutta Proakatemialaisilla ja tiimeillä olisi huimasti enemmän potentiaalia tehdä tuottavampaa ja isompaa liiketoimintaa. Proakatemiassa toimiminen on täysin vapaaehtoista, jos yrittäjyyslinja ei ole sinulle, se tuo vain huonoa menestystä tiimille, jolloin on järkevintä vaihtaa pois. Jokainen tiimi luo itselleen omat tavoitteet ja vision ja pyrkii toimimaan haluamallaan tavalla Proakatemian yhteisössä. Otetaan esimerkkinä tämän vuoden myyntipäivät. Hurmoksesta neljäsosa osallistui myyntipäiviin ja tästä syntyi akatemialla keskustelua. Olemme Lehtosen kanssa samaa mieltä, että yhteisössä toiminnan on oltava tasa-arvoista ja demokraattista, mutta olemme Hurmoksena halunneet tuoda Proakatemialle kulttuuria, jossa virpominen loppuu. Täten tiiminä teimme muista eroavan päätöksen, että panostamme kannattaviin ja liikevaihtoa tuottaviin projekteihin myyntipäivien sijaan, jotta saamme yritystoimintaa enemmän rahallisesti järkevämmäksi. (Lehtonen. 2020.)

 

Mitä me tästä opimme?

 

Organisaation nopea kasvu monialaisessa ympäristössä tuo mukanaan sekä haasteita että hyötyjä. Niin Proakatemian kasvu ja muutto Tamkin yhteisiin tiloihin, kuin myös Hurmoksen oma sprintti. Haasteisiin kuuluvat yleisesti koordinaation puute eri osastojen välillä (tamk ja proakatemia), resurssien hallinnan vaikeudet, mahdolliset konfliktit ja muutosten hallinta. Toisaalta monialainen organisaatio voi hyötyä laajemmasta osaamisesta ja resursseista ja kasvun kiihdyttämisestä. Kasvun hallinta edellyttää tehokasta johtajuutta ja strategista suunnittelua.

 

Kasvun myötä yhteisön johtajuuteen tulee aukkoja, ja ne on jonkun täytettävä. Kasvamista voidaan pitää tietynlaisena ”kriisinä”, jonka läpi tarvitsemme vahvoja johtajia ja esimerkin näyttäjiä. Tässä kohtaa on jokaisella paikka loistaa, sillä tarvitsemme erilaisia johtohahmoja. Kasvun myötä tarvitsemme esimerkiksi hiljaista johtamista sekä äänekästä johtamista. Johtaminen ei aina kaikille näy, mutta se on avainasemassa. Koemme, että Hurmos on tietynlainen johtohahmo tässä muuttuvassa ja kasvavassa yhteisössä.

 

Hurmos kasvaa Proakatemian mukana ja toimi keulahahmona viime syksynä isossa roolissa, kun uudet opiskelijat perustivat tiimiyrityksiään. Haluamme ehdottomasti tuoda Hurmoksen kanssa jatkossakin toimintamalleja, joita muiden tiimiyritysten pitäisi hyödyntää. Kasvu ja erilaisuus herättää keskustelua, mutta olemme Hurmoksena valmiina raivaamaan polkua.

Kasvu alkaa nopeasti, sille pitää antaa mahdollisuus ja siihen pitää varautua, sen mukana tulee ylä- ja alamäkiä, sano KYLLÄ ja hyppää rohkeasti mukaan.

 

 

 

Lähteet:

 

Herranen, K. 2020. Ketterä kasvu. Helsinki Alma Talent. E-kirja. Viitattu 20.4.2024 https://bisneskirjasto.almatalent.fi/teos/BAJBCXETEB#kohta:Sis((e4)llys/piste:t2w

 

Lehtonen, H. 2020. Mikä on yhteisö? Kansalaisyhteiskunta. Artikkeli. Viitattu 29.4.2024.

https://kansalaisyhteiskunta.fi/tietopankki/mika-on-yhteiso/

 

MPS. n.d. Organisaatiokulttuuri ja muutos. Verkkosivu. Viitattu 26.4.2024. https://www.mps.fi/palvelu/organisaatiokulttuuri

 

Opetushallitus. 28.3.2024. OPH.fi. Uutinen. Viitattu 29.4.2024.

https://www.oph.fi/fi/uutiset/2024/korkeakouluihin-144-300-hakijaa-kevaan-toisessa-yhteishaussa

 

Saarelainen, P. 2014. Oppiva organisaatio ja kasvun haasteet. Ramboll. Opinnäytetyö. Viitattu 26.4.2024. https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/70354/Oppiva_organisaatio_ja_kasvun_haasteet.pdf?sequence=1&isAllowed=y

 

Kommentoi