Mikä on sinisen meren strategia?

Sinisen meren strategia on Harvardin tutkijoiden W. Chan Kimin ja Renée Mauborgnen kehittämä toimintamalli, joka on mullistanut yritysmaailman täysin uudella tavalla. Sinisen meren strategiassa on pohjimmiltaan kyse uusien markkina-alueiden luomisesta ja sitä kautta yritysten välisen kilpailun tekemisestä merkityksettömäksi. Perinteisesti yritysten toimintaa verrataan muihin saman alan yrityksiin ja alalla vallitsevaan kilpailutilanteeseen. Kilpailu ”värjää meren punaiseksi”, kuten kirjassa kuvataan. Sinisen meren strategiassa perinteinen ajatusmalli käännetään ympäri: unohdetaan kilpailijat luomalla itselle täysin uusi kysyntä asiakkaiden keskuudessa ja valtaamalla saman tien uusi markkina-alue itselle.

Sinisen meren luominen ei tarkoita kuitenkaan aina sitä, että on oltava ensimmäisenä markkinoilla. Yritys voi tulla jo olemassa oleville markkinoille, mutta tuoda niille jotain, jolla on merkittävämpi arvo asiakkaalle kuin muilla saman alan tuotteilla tai palveluilla. Ylipäätään merkittävintä ei ole se, että keksii ensimmäisenä jonkun uuden innovaation. Tärkeintä on se, että asiakas kokee saavansa jotain arvokasta ostamalla sen.

Pääperiaate on kuitenkin aina erottua kilpailijoista. Ei tarjota jotain kaikille, vaan päätetään oman tuotteen tai palvelun painopisteet ja selkeät erot muihin saman alan toimijoihin. Tärkeänä osana toimii strateginen hinnoittelu. Sillä tarkoitetaan oman tuotteen tai palvelun hinnoittelua strategisesti verrattuna muihin alan yrityksiin. Esimerkiksi Starbucks on tarkoituksella kallis kahvibrändi, ja taas Lidl on halpa elintarvikemyymälä. Yritys voi myös tarkoituksella hinnoitella itsensä keskihintaiseksi ja korostaa hinta-laatu-suhdetta.

Miksi siniselle merelle kannattaa pyrkiä?

Punaiseksi mereksi kutsutaan markkina-aluetta, jolla kaikki samoista asiakkaista kilpailevat yritykset toimivat. Punaisella merellä yrityksen oma toiminta rajoittuu markkinoiden määräämien sääntöjen ja oletusten mukaan. Yrityksen vahvuuksia, heikkouksia, uhkia ja mahdollisuuksia peilataan kilpailijoihin ja pääfokus on erottua mahdollisimman hyvin kilpailijoista. Toisen yrityksen voitto on toisen tappio, koska molemmat kilpailevat samoista asiakkaista. Tällainen kilpailu on raakaa ja yritykset joutuvat jakamaan saadut voitot, koska yleensä asiakkaiden kulutus ei kasva, vaikka markkinoilla olisi enemmän yrityksiä, vaan kulutus jakautuu useiden yritysten kesken.

Sinisellä merellä toimiva yritys pyrkii tavoittamaan sellaiset asiakkaat, jotka eivät ole vielä kyseisen markkina-alueen kohderyhmää luomalla markkinoille jotain sellaista, mitä ei ole aiemmin ollut. Uusi idea voi olla yhdistelmä kahdesta tai useammasta markkinoilla jo olevasta asiasta. Sinisen meren strategia -teoksessa käytettiin useasti esimerkkiä Cirque du soleilista, joka yhdisti perinteisen lapsille suunnatun sirkuksen teatteriin ja loi aivan uudenlaisen aikuisille suunnatun, teatraalisen ja viihdyttävän sirkuskonseptin.

Miten valloittaa oma markkina-alue?

Aina ei ole helppoa keksiä täysin uutta konseptia tai voi olla vaikea nähdä oman tutun laatikon ulkopuolelle. Harvoin on myöskään tarpeen muuttaa aivan täysin oman yrityksen toimintaa. Sinisen meren strategiassa omaa yritystoimintaa tarkastellaan neljän eri kysymyksen kautta. Näin omasta totutusta ajatusmallista on helpompi irtautua. Kysymykset ovat:

1. POISTA: Mitä tulisi kokonaan poistaa? Onko toimialalla jotain sellaista, josta on totuttu kilpailemaan, mutta joka on jo menettänyt merkityksensä asiakkaiden silmissä?
2. SUPISTA: Mitä tekijöitä tulisi supistaa selvästi vähäisemmäksi kuin toimialalla keskimäärin? Onko kova kilpailu ajanut yritykset tilanteeseen, jossa asiakkaat ovat tottuneet saamaan jotain liian hyvää ilman, että yritykset saavat siitä merkittävää taloudellista hyötyä?
3. KOROSTA: Mitä tulisi korostaa enemmän kuin alalla keskimäärin tehdään?
4. LUO: Mitä täysin uutta toimialalle voisi luoda?

Kaksi ensimmäistä kysymystä ohjaavat yrittäjää miettimään, miten kustannusrakennetta voisi keventää verrattuna kilpailijoihin. Koska tuotteista ja palveluista ei haluta pelkästään karsia pois, auttavat kaksi jälkimmäistä kysymystä luomaan asiakkaalle lisää arvoa sekä uutta kysyntää. Tuotteiden tai palvelujen poistaminen ja luominen ovat rohkeita muutoksia. Niin tekemällä voidaan selkeästi muuttaa yrityksen asemaa sen totutulla kilpailualueella ja sitä kautta siihen asti voimassa olleet kilpailusäännöt menettävät merkityksensä.

Neljän kysymyksen mallista seuraava työkalu on nelikenttämalli, jossa yritystä ohjataan toiminnan tasolle. Otsikot ovat samat kuin edellisessä mallissa, mutta nelikentän sisään listataan konkreettisia asioita yrityksen toiminnasta. Nelikenttämalli on riittävän yksinkertainen, mutta pakottaa konkreettisesti ajattelemaan sekä asioiden hyviä että huonoja puolia. Se myös laittaa asiat tärkeysjärjestykseen: kaikkia huonoja toimintamalleja ei tarvitse kokonaan poistaa, vaan niitä voi vähentää. Kaikkia hyviä toimintamalleja ei tarvitse luoda tyhjästä, vaan on järkevää korostaa niitä asioita, joita tekee jo valmiiksi hyvin.

Olemme käyttäneet kyseistä mallia myös Proakatemialla arvioidessamme esimerkiksi yrityksemme toimintaa tai antaessamme toisillemme palautetta. Malli on auttanut hahmottamaan omaa ja muiden toimintaa laajemmin ja suhteuttamaan sitä muihin tiimiläisiin. Sitä voi soveltaa periaatteessa mihin vain jonkinlaista muutosta tai kehitystä kaipaavaan asiaan. Viime keväänä käyttäessämme nelikenttämallia antaessamme tiimissä toisillemme palautetta kevään toiminnasta. Oli havainnollistavaa huomata, miten oma toiminta näyttäytyy suhteessa muuhun tiimiin. Esimerkiksi minulle on tyypillistä, että jos on kiire niin teen mieluusti asiat nopeasti pois alta enkä välttämättä vaivaa muita niillä. Tällainen toiminta aiheuttaa välillä virheitä, jotka olisi voinut välttää sillä, että antaisi oman työnsä (esim. mainos) tarkastettavaksi muille ja sitten vasta lähettäisi julkaistavaksi. Eli sama toiminta on toisaalta hyvää (tehokasta jos ei tee virheitä), mutta toisaalta huonoa (riski siihen, että tekee virheitä joita pitää korjata jälkikäteen). Tällöin yllä olevaan nelikenttämalliin muut tiimiläiset kirjoittivat esimerkiksi:

Korosta: innokkuus, luovuus, toimeen tarttuminen

Supista: liian luja vauhti päätösten teossa

Luo: muilta avun pyytäminen

Poista: yksin tehdyt päätökset

Lopuksi

Vaikka yritys onnistuisi kerran valloittamaan uuden markkina-alueen, se ei ole lopullisesti ainoa yritys siinä markkinassa. Joku on aina edelläkävijä ja toiset seuraavat perässä, kunnes alun perin uudella markkina-alueella on jälleen monta yritystä ja se muuttuu yhä kilpaillummaksi. Maailma on jatkuvassa muutoksessa, joten myös yritysten on muututtava, mikäli ne haluavat pysyä mukana.