Tämän esseen on kirjoittanut: Johannes Mäkinen & Juha Kankaanpää.

Jokaisella hyvällä tarinalla on alku, keskiosa ja loppu. Waurella on takanaan mielenkiintoinen matka. Olemme kokeneet useita ylä- ja alamäkiä yhdessä. Enemmän kuin usein pallo on ollut todella hukassa, ja tekemiselle ei olla onnistuttu löytämään riittäviä motiiveja. Tekemisen kulttuurimme on hioutunut matkan varrella useaan otteeseen, mutta tietynlaiset mielen mallit ovat pysyneet sitkeästi toiminnassamme mukana. Jopa Valmentajat ovat tituleeranneet tiimiämme erikoiseksi, sellaiseksi mitä ei olla koskaan ennen nähty. 

Tulemme kaikki täysin erilaisista lähtökohdista, erilaisella osaamisella ja erilaisilla motivaattoreilla. Tämä on varmasti akatemialla hyvin yleistä, mutta kohdallamme kaiken tämän summaaminen on tuottanut melko paljon haasteita. Tavoitteiden muodostaminen, saatika niistä puhuminen on tuntunut meille lähes mahdottomalta tehtävältä, ja kun tavoitteita ei ole, niin homma menee nopeasti aikamoiseksi säätämiseksi. Sekös kunnianhimoista ja nälkäistä yrittäjää tuppaa harmittamaan. Jos meillä ei ole päämäärää, niin luonnollisesti myös tiimimme motivaatio ja vastuunkantaminen pyörii teillä tietämättömillä. 

Olemme tulleet pisteeseen, jossa opiskelumme viimeinen vuosi vierähtää käyntiin, ja on aika tehdä todellisia peliliikkeitä, jotta saamme loppumatkasta kaiken irti. On tehtävä tietynlainen täyskäännös, aloitettava alusta. Tarvitsemme selkeän päämäärän, selkeät roolit ja toiminnallemme strategian. Olemme liian kauan katsoneet montaa asiaa sormiemme läpi, ja antaneet tilaisuuksiemme valua käsistämme. Olemme kaikki omalta kohdaltamme hyväksyneet tilanteen, ja antaneet asioiden olla liian kauan paikallaan. Ongelmiin ei olla tartuttu, vaan niiden on annettu vain olla. Meidän on aika nostaa kissoja kunnolla pöydälle. Kasvaa ulos kuorestamme ja tarttua toimeen. Tämä kaikki vaatii sitoutumista, merkityksen luomista, vaivaa ja aikaa. Matkaa voidaan jatkaa vain sieltä, missä olemme nyt. Meidän on kohdattava todellisuus ja uskallettava syntyä uudestaan. On aika aloittaa puhtaalta pöydältä. Millaista pohjaa rakennamme?

Kulttuuri on kaiken ydin 

Tiimiimme on muotoutunut hiljainen hyväksymisen kulttuuri, mikä on seurausta pienistä sattumista, joita olemme matkan varrella kohdanneet. Keskustelut siitä, että kukaan ei varsinaisesti tietoisesti halua ylläpitää nykyisin vallitsevaa kulttuuriamme, vaan niin jostain syystä vain tapahtuu. Keskustelut ovat viime pajoissa yltäneet ihan erilaisille syvyys asteille, kuin aiemmin. Aito halu ymmärtää se, mitä tapahtuu antaa viitteitä paremmasta tulevasta. Tiimimme dialogissa voi aistia halun, muuttaa asioita. Tahto kehittyä on ensi kertaa toiminnassamme läsnä.

Luukka, P (2018, 78) kuvaa, että kulttuuria on johdettava tai se johtaa sinua. Vaihtoehtoina on ainoastaan muuttaa ja kehittyä tai kurjistua ja mennä nykyisen virran mukana. Kulttuuria voidaan muuttaa aktiivisella ja yksinkertaisella prosessilla. 

1. Tule tietoiseksi. Jotta voit johtaa prosessia, on ensin ymmärrettävä, missä mennään nyt ja minne halutaan mennä. Rehellisyys kulttuurin nykytilasta on ensisijaisen tärkeää. Vain asioita, jotka tunnistetaan voidaan muuttaa. On selvitettävä minkälaisia olemme, mitkä asiat ovat meille tärkeitä, miten toimimme ja miksi toimimme, kuten toimimme? Selvittäminen vaatii perusteellista tutkimista ja asiaan perehtymistä, sillä tulemme helposti sokeiksi oman organisaation kulttuurille. Ulkopuoliset silmät saattavat olla merkittävä apukeino havahtumisessa ja rehellisen analyysin saavuttamisessa. Pelkkä kulttuurin ilmentymien selville saaminen ei yksinään riitä, vaan keskeistä on pysähtyä tarkastelemaan ja päästä syvälle organisaation kulttuuriin ajattelua ohjaaviin olettamuksiin asti. Parasta on kysyä, miksi teemme näin tai miksi kyseisiä asioita ei kyseenalaisteta organisaatiossamme? (Luukka, P. 2018, 78–80.)
2. Muotoile tukevaksi. Kulttuurin muotoilu tarkoittaa vanhojen toimintamallien purkamista ja uusien rakentamista. Kun on selvillä millaisia halutaan olla, mitä saavuttaa ja miten toimimalla uskotaan päästävän asetettuihin tavoitteisiin, tuetaan kulttuuria muotoilemalla näitä päämääriä tukevaksi. Tärkeää on olla tietoinen perusolettamuksista ja arvoista, jonka pohjalta toimitaan ja rakennetaan toimintatapoja. Kulttuuria tulee muotoilla, jotta käytänteet ja rakenteet tarttuvat organisaatioon mahdollistaen matkaamisen tavoitteita kohti. (Luukka, P. 2018, 81–82.)
3. Elä todeksi. On tärkeää tiedostaa, ettei kulttuuri tule koskaan valmiiksi, ja että hyväkin kulttuuri voi muuttua yllättävän nopeastikin entiseksi, jos arvoja ei kunnioiteta ja vanhat toimintatavat unohdetaan. Kulttuuri on päivittäin tapahtuvaa toimintaa ja tavallaan koetuksella jokaisen yksittäisen teon ja vuorovaikustustilanteen lomassa. Jo pienienkin asioiden laiminlyöminen saattaa salakavalasti kaivaa maata kulttuurin tukipilarien alta. Siksi jokaisen organisaation jäsenen on oltava tietoinen kulttuurista ja toimittava sen mukaisesti.(Luukka, P. 2018, 83–84.)

Meidän on hyväksyttävä tosiasiat ja tilanne missä olemme. Olemme kokeneet monia asioita ja matkan varrelle on ehtinyt kertyä kiitettävä määrä myös vastoinkäymisiä. Me olemme juuri siinä pisteessä missä olemme nyt. Tämä on nyt se perusta, mistä meidän on lähdettävä rakentamaan matkaamme eteenpäin. Emme ehkä ole aina kaikessa onnistuneet, mutta se ei estä meitä menestymästä paremmin jatkossa. On ihan yhdentekevää vertailla toimintaamme muihin tiimeihin tai yrityksiin. Vertailu ei vie meitä eteenpäin. Meidän on alettava rakentamaan uutta, kestävämpää ja meidän näköistä yrityskulttuuria.

“Yrityskulttuuria on kaikki se, mitä tapahtuu kun kukaan ei ole katsomassa.”

– Panu Luukka

Erilaisuus osana kulttuuria

Meitä ihmisiä on kahdenlaisia. Osalla meistä on vahva riippumattomuuden tarve, eli halu olla vapaa ja päättää itse. Osalla puolestaan vähäinen riippumattomuuden tarve, jolloin voima tekemiseen tulee muista ihmisistä. Ihmiset joilla on vahva tarve riippumattomuuteen, haluavat olla itsenäisiä ja vapaita. He haluavat selvitä asioista itsenäisesti. He eivät pidä avun pyytämisestä, eivätkä halua jäädä kiitollisuuden velkaan. Heitä ei välttämättä edes kovin paljon kiinnosta se, mitä muut heistä ajattelevat.  Mikäli ihmisellä on vahva riippumattomuuden tarve, on hänen vaikeaa tehdä pitkäjänteisesti tiiminä tiivistä yhteistyötä. Henkilökohtaisten asioiden jakaminen tuntuu heistä monesti haastavalta ja jopa turhalta. Empaattinen muiden ongelmien setviminen ei ole heidän palansa kakusta, ja siksi he saattavat vaikuttaa ajoittain etäisiltä ja kylmiltä. (Mayor P. Risku M. 2015 s.66-67.)

Toinen puoli ihmisistä tukeutuu tiiviiseen yhteistyöhön. Yksilöt, joilla on heikko riippumattomuuden tarve etsivät mieluusti voimaa ryhmästä ja yhteistyöstä. He haluavat muodostaa kestäviä ihmissuhteita ja keskittyä yhteisymmärryksen saavuttamiseen. Heillä on tarve kuunnella ja huomioida. Heidän mielestään yhteistyö on paljon tehokkaampaa. Tällaisille ihmisille on tärkeää, että tiimissä on yhteenkuuluvuuden tunne. He haluavat mieluusti auttaa, ja odottavat vastavuoroisesti samaa myös muilta. He eivät voi hyvin, jos heidän pitää pärjätä pitkiä aikoja työskennellen itsenäisesti. Tavoitteisiin tiiminä pääseminen edellyttää yhdessä tekemistä, jolloin näistä ominaisuuksista ja perustarpeista on paljon hyötyä. He arvostavat aitoa tiimityötä ja haluavat panostaa siihen. Tiedon, ja osaamisen syvällisempi jakaminen yhteistyössä on helpompaa silloin, kun vähäinen riippumattomuuden tarve on vallitseva. Erittäin vahva riippuvaisuus voi kuitenkin olla ongelma siinä kohtaa, kun ihmisen auttamisen halu on niin kova, että he eivät osaa enää sanoa “ei” vaikka heidän voimavaransa olisivat aivan lopussa. (Mayor P. Risku M. 2015 s.68-69.)

Me ihmiset olemme kaikki erilaisia. Toimimme eri lähtökohdista ja eri periaatteilla. Meidän on löydettävä yhteinen kieli, jolla puhumme. Näin yhteistyöstä on mahdollista muodostaa mahdollisimman kivuton prosessi eri osapuolten välillä. Mikään ei tule toimimaan kunnolla, jos emme pysty kommunikoimaan toisillemme selkeästi. Olennaisinta kaikessa on se, että pystyisimme ymmärtämään toisiamme mahdollisimman hyvin. Joillekin ihmisille tietyt asiat ovat todella tärkeitä, toisille taas yhdentekeviä. Nämä tilanteet synnyttävät ajan saatossa ristiriitoja ja väärinkäsityksiä. Haasteet voidaan pitkälle ennakoida keskustelemalla askarruttavista asioista ääneen, jonka myötä tilanteiden välille syntyy enemmän ymmärrystä. Tämä puolestaan auttaa yksilöiden tarpeiden, näkemysten ja toiminnan tehostamisessa ja tajuamisessa.

Epäonnistumiset osana oppimista

Kuitunen ja Sutinen kirjoittavat kirjassaan ”Uskalla, Opi ja Menesty” epäonnistumisen, sekä palautteen annon merkityksestä osana oppimisprosessia sekä kehitystä. Ihmisen on huomattavasti haastavampaa oppia onnistumisesta. Organisaatioiden haasteena usein onkin se, että ne juhlivat satunnaista menestystä huomattavasti useammin, kuin käänteen tekevään oppimiseen johtaneita virheitä. Kuitenkin näitä virheitä kannattaisi nimenomaan nostaa esille ja arvostaa niiden merkitystä osana oppimispolkua, sillä niiden palkitsevuus on vähemmän itsestään selvää. Meidän tulisi muistaa, että jokaisen komean onnistumisen takana on myös suuri määrä tehtyjä virheitä. (2018 M. Kuitunen, M. Sutinen, 156-157.)

Vastuuntuntoiset ihmiset eivät välttele tosiasioita. Huonot uutiset ja epäonnistumiset ovat aina tervetulleita. Ne on tärkeää ottaa pöydälle positiivisessa hengessä, sillä silloin varmistutaan, että niistä kerrotaan tiimille sekä johdolle jatkossakin. Tosiasioiden ja huonojen uutisten kertomiseen tulisi suhtautua kiitollisesti, sillä hyvissä ajoin tiedostettuina asiat voidaan korjata ja niistä voidaan oppia. Kannustettaessa ihmisiä kertomaan huonojen uutisten taustalla olevia syitä, säilyy heillä motivaatio nostaa asioita esiin jatkossakin. (Siilasmaa, R. Fredman, C. 2018, 160.)

“Learn from the mistakes of others. You can’t live long enough to make them all yourself”

–Eleanor Roosevelt

Palautteen antamisen merkitys

Palaute on olennainen tekijä, kun puhumme oppimisesta. Yhdysvaltalainen psykologi Carol Dweck on tutkinut aihetta paljon. Dweckin mukaan on huomattavasti olennaisempaa antaa palautetta ja kiitosta yrittämisestä, kuin vain kiittää lopputuloksesta. Huomiota tulisi kiinnittää siihen miten paljon työtä jonkin tietyn onnistumisen eteen on tehty.

Dweckin tutkimukset ovat osoittaneet sen, että myös virheen jälkeen, kun virheestä on opittu, on syytä kiittää. Selvisimme koettelemuksesta ja opimme siitä!  Oppimisen ja yksilönkehityksen kannalta palautteen paikka on juuri tässä. Jos epäonnistumisesta ei puhuta, se unohdetaan mahdollisimman pian ja jatketaan siitä mihin jäätiin, niin kuinka voimme oppia? Tärkein on kuitenkin yksilön palaute hänelle itselleen. On toiveajattelua, että organisaatiossa olisi niin hyvä palautejärjestelmä, että se antaisi aina oikeaan aikaan, oikealla tavalla, oikeista asioista, oikealle ihmiselle, laadukkaasti ja yksilöiden palautteen kun se on tarpeen. Siksi oman työn onnistumisen ja epäonnistumisen reflektointi on ensisijassa toteuduttava yksilön pään sisällä. (2018 M. Kuitunen, M. Suitinen,156-157.)

Wauressa palautteenantokulttuurimme on rikki. Emme osaa kannustaa, vaatia tai antaa ylipäätään toisillemme kehittävää palautetta riittävästi. Meidän tulisi ymmärtää palautteen merkitys osana oppimisprosessiamme. Meidän tulisi vaalia sitä, ja korostaa esille asioita, joista voimme oppia lisää. Nämä teemat hyödyttäisivät meistä kaikkia, mutta niiden esille tuominen ei luonnollisesti aina tunnu helpolta tai mukavalta.

Toisia on aina mukava kehua onnistumisista, mutta Kehittävän palautteen antaminen tuntuu pelottavan meitä. Todennäköisesti pelkäämme tunnereaktioita, koska tiimissämme on vuosien saatossa myrskynnyt aika rankallakin kädellä. Tiimimme kuitenkin janoaa ja kaipaa palautetta. Olemme viimeisen vuoden aikana oppineet sanoittamaan tarvettamme ääneen. Ongelmamme on kuitenkin koko ajan ollut se, että emme osaa itse antaa sitä ääneen riittävästi. Ongelman juuret kantavat varmasti tietynlaiseen epävarmuuteen ja psykologiseen turvallisuuteen. Palautteen antaminen on taito mikä tulee opetella. Jotta palaute saataisiin aina annettua parhaalla mahdollisella tavalla, on luotava tietynlainen mindset. Totaalista epäonnistumistakin voidaan juhlia, se antaa todennäköisesti meille myös eniten oppia.

Rohkeus rikkoa kaavat

Meidän on aika uskaltaa muuttaa kaavaamme. Olemme vaihtaneet johtoportaamme puolivuosittain aina samalla tavalla, koska tällainen tyyli on omaksuttu akatemian edesmenneiltä tiimeiltä. Meiltä on matkallamme kerta toisensa jälkeen vallan vaihdoksen yhteydessä selkeästi jäänyt puuttumaan kokonaiskuva tilanteestamme. Muutos alkaa aina tunnistamisesta ja rohkeudesta ajatella asioita uudella tavalla. Vasta kun erilaisia asioita on tunnistettu, on niitä mahdollista tulkita. Tulkinnan ja tarkastelun pohjalta voidaan synnyttää toimintaa, jota nykytilanne oikeasti vaatii. Vain asioita, joita sanoitetaan on mahdollista muuttaa. Tällä kertaa olemme rohkeasti käyttäneet aikaa kyseenalaistamalla aikaisempaa toimintaamme. Olemme varanneet pysähtymiselle ja tilanteen selkeyttämiselle runsaasti aikaa. Tammikuussa voimme kenties sanoa, että meillä on harkitut roolit ja strategia, jotka kaikki osalliset voivat allekirjoittaa.

Tilanteesta riippumatta, kun on aika aloittaa jotain tärkeää, kannattaa ensimmäiseksi astua mielessään yksi askel taaksepäin ja pysähtyä. Selkeyttää, se mikä tilanteessa on kaikkein olennaisinta. Mitä isommasta haasteesta on kyse, sitä merkityksellisempi ja tärkeämpi ohje on. Etenkin kriiseissä tavoittelemme luonnostaan mahdollisimman nopeaa ratkaisua yrittämällä tunnistaa ongelman ydintä. Sitä kiihkeämmin mielemme halajaa ratkaisun kimppuun, mitä kriittisempi tilanne on meneillään. Tilanteessa järkevin ratkaisu on ottaa rohkeasti etäisyyttä ja pohtia asiaa syvällisemmin. Tärkeää on kuunnella muita, mutta oleellisempaa on miettiä ja tarkastella asioita korkeammalla tasolla: Millaista dynamiikkaa ja käytöstä minulta ja muilta vaaditaan, jotta yhdessä voimme ymmärtää tilanteen kokonaiskuvan ja tehdä päätöksiä oikeista toimista? Millainen työympäristö auttaa löytämään parhaan mahdollisen ratkaisun riippumatta siitä, mitä edessä on? Mitä esteitä tiellä saattaa olla? Mitä niille voidaan tehdä? (Siilasmaa, R. 2018, 160.)

Teot synnyttävät auktoriteettia, mutta jos ei toimi oikein, jää auktoriteetti syntymättä olipa rooli mikä hyvänsä. Etenkin johtajan on ymmärrettävä roolinsa rajat ja missä ne kulkevat. Yritystoiminnassa omaa rooliaan on hyvä tarkastella seuraavista kulmista: Mistä minä olen vastuussa? Mikä on perimmäinen velvollisuuteni? Mitkä ovat vastuuni rajat? Jos tehtäväni on hoitaa roolia X, miten voin hoitaa tehtäväni niin, että tulos on sellainen kuin haluamme? (Siilasmaa, R. 2018, 161.)

Ilman motivaatiota ei ole mitään

Yhdysvaltalainen Psykologian professori Barbara Fredrickson on tutkinut erityisesti positiivista psykologiaa. Fredricksonin ajatusta yksinkertaistaen: opimme tehokkaammin, jos olemme oppimistilanteessa hyvällä tuulella. Mikäli esillä oleva asia kiinnostaa, sille löytyy myös aikaa ja paloa sekä motivaatiota kehittymiseen. Oppivan ja kehittyvän organisaation kannalta kehittymisen ja oppimisen pitäisi siis kiinnostaa ja innostaa. Miten tähän innostukseen voidaan päästä? Tärkeää on se, että yksilölle on alusta alkaen selkeää, miksi uutta asiaa tehdään tai opetellaan. Miksi se on merkityksellistä organisaatiolle. Mitä hyötyä siitä on yksilölle itselleen ja mitä hyötyä asiasta on tulevaisuudessa. Kun tekeminen ja oppiminen muuttuu muodosta ”minun täytyy” muotoon ”minä saan”, alkaa oppiminen. (2018 M. Kuitunen, M. Suitinen,156-157.) 

Tätä voidaan tarkastella Wauren toiminnan kannalta monestakin näkökulmasta. Koemme että toiminnastamme on paikoitellen puuttunut motivaattorit, ja tähän varmasti on olennaisena tekijänä ollut myös tiedon puute. Toiminnan hyödyistä organisaatiollemme ei olla juurikaan keskusteltu, vaan niiden selkeyttä ollaan pitemminkin pidetty itsestäänselvyytenä. Tuntuu sanomattakin selvältä, että työskentely ja opinnot sujuvat huomattavasti paremmin, kun touhu on mielekästä ja se toteutetaan positiivisella asenteella. 

Usein monet asiat sävytetään jo niistä puhuttaessa tiettyyn negatiiviseen valoon, mikä automaattisesti heijastuu vastuun ottamiseen ja asennoitumiseen tiimimme sisällä. Pelko lisää epävarmuutta ja epävarmuus estää toimintaa. Jatkossa Wauren on siis kiinnitettävä erityistä huomiota siihen, miten esillä olevia asioita käsitellään. Meidän tulee sanoittaa enemmän ääneen asioiden merkitystä, näin meidän on helpompi myös saada kaikki yksilöt ymmärtämään toimenpiteiden tärkeys. Ilman todellista tietoa ja käsitystä, asiat muuuttuvat helposti yhdentekeviksi ja silloin niiden ympärille on vaikeaa muodostaa tehokasta toimintaa.

“Ilman motivaatiota, ilman identiteetin tukea, ilman sitä että tekeminen on sinulle tärkeää, et jaksa keskittyä, etkä tehdä. Tavoitteet menettävät kiinnostavuutensa ja voit unohtaa menestyksen. Tärkeintä on suojella motivaatiota.”(Sarasvuo, J. 2019.)

 Helppous on tehnyt meistä heikkoja

Keskusteluissamme esiin nousee, avoimuuden ja viestinnän merkitys. Kun toiminnallemme on suunta ja päämäärä, mitä kohti toimintaa rakennamme, on meidän pidettävä siitä myös kiinni. Tavoitteiden ja arvojen luominen vaatii aina keskustelua ja ajatusten rehellistä jakoa. Meidän on pakko onnistua luomaan tiimimme sisällä seuraava askel keskustelumme syventämiseksi. Meidän täytyy tuntea toisemme aidosti. Tilanne vaatii monen asian suhteen rehellistä puhetta, kyseenalaistamista ja sanoittamista. Meidän täytyy osata janota vastauksia. Sanoa asioita ääneen, kun kaipaamme tarkennuksia, ja nostaa kissaa pöydälle kun se on tarpeen. Kun toiminnallamme on selkeä merkitys ja tavoite, jonka ymmärrämme. Kun osaamme keskustella asioista ääneen ja jakaa myös epäkohtia keskenämme, astuu esiin myös ikään kuin huomaamatta myös sitoutuminen. Toiminta vaatii sitoutumista onnistuakseen. Meidän täytyy itse sitoutua ja sitouttaa myös muita toimintaan. Se on toimivan rakenteen edellytys. Me sitoudumme silloin kun olemme motivoituneita ja näemme toiminnallamme merkitystä. Motivaatiota kannattaa siis kaikilla mahdollisilla toimilla vaalia. Sitä ei saa päästä karkaamaan. Kaipaamme kaikki merkitystä elämäämme, sen avulla on myös helppo sitouttaa ihmisiä.

Kiteytettynä

Saadaksemme viimeisestä opiskeluvuodestamme Proakatemialla mahdollisimman paljon irti, on meidän ensin pureuduttava tiimimme kulttuuriin. Meidän tulee vaalia motivaation pysymistä yllä ottamalla ihmisten erilaisuus huomioon. Erilaisuus on Wauren rikkaus! Epäonnistumiset on opittava näkemään mahdollisuutena oppia ja palautteen antaminen on otettava osaksi arkea. Aidot kohtaamiset sekä rohkea ja rehellinen dialogi on toimivan yrityskulttuurin ydin.

LÄHTEET:

Mayor, P. Risku, M. 2015 Opas yksilölliseen motivointiin. Talentum  Helsinki

Luukka, P. 2018. Yrityskulttuuri on kuningas: Mikä, miksi ja miten? Storytel. https://www.storytel.com/fi/fi/books/yrityskulttuuri-on-kuningas-mik%C3%A4-miksi-ja-miten-839995

Mikko Kuitunen ja Mika sutinen, 2018  Uskalla, Opi ja Menesty ,2018 ALMA Talent 2018 Helsinki.

Siilasmaa, R. Fredman, C. 2018. Paranoidi optimisti, Näin johdin nokiaa murroksessa. Kustannusosakeyhtiö Tammi: Helsinki

Sarasvuo, J. 2019. “Ammattilaiset keskittyvät vain tekemiseen”. Kuunneltu: 12.12.2021.

https://areena.yle.fi/1-50028975?utm_medium=social&utm_campaign=areena-ios-share

Johdon agendalla podcast. 2021. – S2#1 Mika Sutinen: “Monimutkainen strategia on kuin huonosti muotoiltu tuote. Se on pilalla.” Kuunneltu: 31.11..2021.https://open.spotify.com/episode/5CZyEfO6ZlICVflhqAzeD5?si=6dea694efb32405a