Tämän esseen ovat kirjoittaneet: Aleksi Kolunsarka, Petra Kokko ja Kari-Mikko Karjalainen 

JOHDANTO 

”No passion so effectively robs the mind of all it’s powers of acting and reasoning as fear” – Edmund Burke, 1756. 

Tulevaisuus on epävarmaa, ongelmat ovat kompleksisia sekä tehtävät hankalia. Riskinottohalu on matala, konfliktit ovat vahvoja ja tulevat yllättäen, tiimin tuki on olematonta, motivaatiota on hankala löytyä ja itseluottamuskin alkaa olemaan matalalla tasolla. Tällaisessa ympäristössä tuskin kukaan haluaa vapaaehtoisesti edes korvausta vastaan käyttää aikaansa pitkällä tähtäimellä. Valitettavasti monella työntekijällä on tämänkaltaisia tunteita, joita työnantajan olisi syytä huomioida. Mutta yhä useammin ne tunteet jäävät sanoittamatta, sillä pelätään olevansa väärässä tai tuomituksi tulemista. Tämän lisäksi haasteeksi tulee toisten näkemysten haastaminen, varsinkin esihenkilöiden. Johtajien pitäisi saada enemmän tietoa ja näkökulmia tehdäkseen parempia ratkaisuja, mutta innovaatiot hukkuvat ympäristössä pelon tuomien tunteiden taakse. Samaan aikaan potentiaalisimmat ja kyvykkäimmät jäävät jalkoihin, sillä ympäristö ei tue heidän riskien ottamisen mahdollisuutta. Mistä tämä kaikki kumpuaa? 

Tulevaisuus tulee olemaan aina epävarmaa ja ongelmat yhä monimutkaisempia ymmärtää tai ratkaista. Kun uusia innovaatiota ei synny, virheitä pelätään, tulokset laahaavat ja asioista ei keskustella, on psykologisen turvallisuuden puute todennäköisesti suuri osatekijä tilanteelle. Ja suuri siitä syystä, että sen korjaaminen ei tapahdu hetkessä ja se vaatii myös valtavan määrän resursseja. Jotta potentiaalienergiaa voidaan laukaista niin yksilöllisellä kuin tiimitasolla täytyy johtajien vaalia psykologisesti turvallista ympäristöä, jossa voidaan vapaasti ideoida, jakaa tietoa ja kertoa virheistä (Edmondson 2019).  

Miksi psykologinen turvallisuus on tärkeää? 

 Psykologinen turvallisuus on suurin tekijä oppivan organisaation menestykselle (Edmondson 2022). Oppiva organisaatio on peloton organisaatio. Pelottomassa organisaatiossa ihmisillä on korkea psykologisen turvallisuuden tunne. Psykologinen turvallisuus on parhaimmillaan avain organisaation oppimisen ja muutoksen nopeuttajalle. Se luo tilan, jossa virheistä voidaan keskustella avoimesti ja pystymme välttämään nopeitakin edessä olevia vaaran paikkoja. Ideoista voidaan keskustella hauraalla tasolla ilman tyhmyyden tunnetta, joten innovointi- ja toimeenpanokyky kehittyy ja pysyy yllä paremmin. Turvallisessa ympäristössä jokainen organisaation jäsen voi kokea merkityksellisyyttä ja sisäistä motivaatiota tehdä työnsä paremmin. Tällaisessa ympäristössä jokainen uskaltaa tehdä kokeiluja ja ottaa riskejä parempien tulosten synnyttämiseksi. Palautekulttuuri on avoimempi ja laadukkaampi, joka mahdollistaa näistä kokeiluista ja riskeistä oppimisen. Tällainen yrityskulttuuri herättää kateutta muissa, jonka myötä uusien osaajien ja talenttien rekrytointi on kustannustehokkaampaa ja todennäköisyydet jäädä organisaatioosi on suuremmat. 

Yksilön kokema

 Psykologisesti turvallisessa ilmapiirissä on mahdollista, hyväksyttyä ja jopa rohkaistua ottaa riskejä, olla oma itsensä ja nostaa esille huolenaiheita ja virheitä (Edmondson 2022). Riskien ottamisen myötä organisaatio voi oppia uutta, ylittää odotetut tavoitteensa ja olla tehokkaampi ja kilpailukykyisempi. Ihmiset uskaltavat myös kysyä asioista, jos ovat epävarmoja ilman nolatuksi tulemisen pelkoa. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä uskalletaan haastaa toisten ajattelua ilman seuraamuksia (Freese n.d.). Ihmiset kokevat myös perustarpeiden eli kuulluksi, nähdyksi ja arvostetuksi tulemisen lähes poikkeuksetta täytetyksi sosiaalisissa haastavissa tilanteissa. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä on uskomus ihmistenvälisen riskinoton turvallisuuteen (Edmondson 2022). Ihmistenvälisellä riskinotolla tarkoitetaan sitä, että uskalletaan nostaa esille ideoita, kysymyksiä, huolia ja virheitä. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä tällaista toimintaa arvostetaan. Korkean psykologisen turvallisuuden omaavat organisaatiot ymmärtävät, että konfliktit rikkovat vallitsevan tilan ja antavat mahdollisuuden muutokselle. Tällaisissa organisaatioissa konfliktien käsittelykyky ja resilienssi on korkea. 

Psykologinen turvallisuus EI TARKOITA: 

• Ystävällisyyttä 
• Työturvallisuutta 
• Vakuutta siitä, että kaikki ideat tulisi ylistetyiksi 
• Lupaa valittaa ja ruikuttaa 
• Konfliktivapautta 
• Lupaa heittää hanskat tiskiin. (Edmondson 2022). 

Mikäli psykologinen turvallisuus sekä vaatimustaso on matala, elämme apatiavyöhkkeellä. Mitään ei siis tapahdu, eikä kukaan nosta asioita esille. Viihtyisä työympäristö ei ole automaattisesti psykologisesti turvallinen, vaikkakin se on hyvä lähtökohta sille. Viihtyisissä ympäristöissä pääsääntöisesti ilmentyy enemmän positiivisia käyttäytymismalleja kuten jaettu optimistisuus tai pyyteettömyys. Ne ei kuitenkaan itsestään luo turvallista ympäristöä. Psykologinen turvallisuus ei siis tarkoita sitä, että aikatauluista voidaan joustaa, tai että kaiken pitää olla mukavaa. Johtajien haasteena on pitää ihmiset tilivelvollisina asioista samalla kun proaktiivisia haavoittuvuutta ilmentäviä käyttäytymismalleja pyritään lisäämään vallitsevassa ympäristössä. (Edmondson 2019.)  

Alhainen vaatimustaso näkyy mukavuusvyöhykkeelle jähmettymisenä. Töissä voi olla erittäin viihtyisää ja asioita otetaan esille. Tästä huolimatta tulokset jäävät alhaisiksi, sillä sitä saa mitä tilaa. Huipputuloksiin päästään tähtäämällä korkealle, eli pitämällä yllä korkeaa vaatimustasoa. Korkea vaatimustaso voi kuitenkin helposti johtaa ihmistenvälisen kitkan lisääntymiseen, jolloin sosiaalisen ahdistuksen tunne voi voimistua ympäristössä. Tähän liittyy psykologisen turvallisuuden puute, sillä konfliktit jäävät purkamatta ja käsittelemättä.  

KUVIO 1. Korkea vaatimustaso vaatii psykologista turvallisuutta (mukaillen Edmondson 2019, 18). 

Kolme työkalua johtajille 

Jotta asioita voidaan muuttaa ja edistää parempaan suuntaan, täytyy asenteiden ja käyttäytymismallien organisaatiossa muuttua. Tämä muutos edellyttää tiettyjä asioita, ja jotta johtajilla olisi oikeat eväät lähteä johtamaan tätä muutosta, on heille suunnattu työkalupakki. Se voidaan sisällöltään eritellä kolmeen osaan: raamien asettaminen, mukaan kutsuminen sekä tehokas vastaaminen. (Edmondson 2022, 154). 

Työ pitää raamittaa uudelleen 

Kuinka usein meille sanotaan, että tärkeintä on tehdä parhaansa. Mitä tehdä, kun paras ei tilanteessa riitä?  

Jos johto haluaa organisaation kehittyvän oppivaksi organisaatioksi, on riskien ottamisesta ja epäonnistumisten kertomisesta tehtävä mahdollisimman kannustavaa. Johdon on toimittava inspiroivana esimerkkinä. Kun johto mokaa, tulisi aina nähdä mahdollisuus kehittää ilmapiiriä sen seurauksena. Koska johto on aina esimerkki, tyylikkäästi mokaamalla ja siitä avoimesti puhumalla voi luoda valtavan vaikutuksen ympäristöön. (Edmondson 2022.) Monissa organisaatioissa ei puhuta enää mokista, vaan oppipaikoista. Joissakin organisaatioissa on prosessit, joissa voidaan ennakkoon ilmoittamalla kertoa oppipaikoistaan niin, ettei kukaan saa siitä syyttää. Tärkeämpää kuin yksittäiset prosessit ovat tehdä riskien ottamisesta ja epäonnistumisesta kannattavaa ja motivoivaa. Johdon on siis mallattava työ uudelleen, niin että kaikkien mielenmallit pystyvät aukeamaan.  

Ihmisten tulee opetella ajattelemaan työstä eri tavalla – varsinkin siitä, mitä tarkoittaa, kun asiat epäonnistuvat. Työn, niin kutsutut raamit tai kehykset, koostuvat uskomuksista ja olettamuksista. Tilanteiden ja asioiden kehystäminen tapahtuu ihmismielessä täysin automaattisesti. Miten ajatellaan tai tunnetaan ympärillä olevista asioista, on seurausta aiemmista kokemuksistamme. Välillä omat uskomukset ja tuntemukset toimivat kuin jyrä ja erilaisten skenaarioiden luominen omassa päässä alkaa. Pelko ja sitä kautta itsensä syyttäminen asioista ottaa helposti vallan. (Edmondson 2019, 155). 

Yhteiset tavoitteet, selkeät päämäärät ja näiden aktiivinen seuranta luovat ihmisille turvallista ja rehellistä ympäristöä. On tärkeää selkeyttää mitä tehdään, miksi tehdään, kenelle ja ketä varten. Ihmisten tarvitsee tuntea olonsa turvalliseksi, jotta muun muassa virheistä ja kehityskohdista, pystyttäisiin puhumaan avoimesti. Näin ollen pohja rehellisyydelle on luotu. (Edmondson 2019, 156). 

Koska epäonnistumisen ja siitä kertomisen pelko on todella keskeinen mittari ympäristössä, jossa psykologinen turvallisuus ei ole kovin hyvällä tasolla, on todella tärkeää, miten johtajat tuovat esille epäonnistumisen. Tapa, jolla ihmiset saadaan työskentelemään riskialttiiden asioiden parissa, on se, että siitä tekee turvallista epäonnistua. Jos johtaja ei edesauta psykologisen turvallisuuden syntymistä, pyrkivät ihmiset automaattisesti jatkossa välttämään epäonnistumista. Jotta epäonnistumisista puhuttaisiin ja niistä voitaisiin ammentaa syvällisemmin oppeja, täytyy johtajien ymmärtää ja kommunikoida tarpeeksi psykologisen turvallisuuden kasvattamiseksi. Ole ammattilainen oppimaan, älä ammattilainen epäonnistumaan. (Edmondson 2019, 160). 

Epäonnistumisten oppimisesta on tullut todella tärkeää ja sitä varten on jopa kehitetty erilaisia kursseja. Niissä pyritään opettamaan, että epäonnistuminen ei ole oppimisen vika vaan ominaisuus. Myöskään työnteossa ei ole tarkoitus pyrkiä täydellisyyteen ensimmäisellä kerralla, vaan niitä ensimmäisiä versioita ja kokeiluita valjastetaan kehyksiksi ja hyvien päätösten seurauksena myöhemmin, niistä syntyy jotain kaunista.  

Epäonnistumisen rooli on hyvin vaihtelevaa, riippuen työstä. Esimerkiksi kokoonpanotehtaalla, jos auton turvatyynyä ei ole asennettu oikein, saattaa seuraukset olla vakavat. Tämän luonteisessa työssä epäonnistumisia tarkastellaan tällaisten pienien poikkeamien ja virheiden havainnollistamisen kautta. Toisaalta esimerkiksi elokuvan luominen, jossa ei ehkä vielä tiedetä miten lopputulos tullaan saavuttamaan, vaatii tietynlaisia epäonnistumisia. Tässä yhteydessä ne ovat olennainen osa kohti menestystä. Näiden kahden esimerkin väliin, suurin osa nykyään tehdystä työstä tippuu. Esimerkiksi sairaalat. Siellä aktiivisuus ja tiimityö ovat elintärkeitä, jotta vältytään epäonnistumisilta. Epäonnistumisen arkkityyppejä ovat estettävissä olevat epäonnistumiset, monimutkaiset epäonnistumiset ja älykkäät epäonnistumiset. Estettävissä olevat epäonnistumiset, tuottavat huonoja tuloksia. Joku saa tehtaalla silmävamman, koska ei käytä suojalaseja – tämä olisi estettävissä oleva vika. Monimutkainen epäonnistuminen voi tapahtua tutussa ympäristössä, mutta tavalla, jolla se ei ole koskaan ennen tapahtunut. Estettävissä olevat tai monimutkaiset epäonnistumiset, eivät aina ole syy juhlaan. Sen sijaan älykkäät epäonnistumiset ovat niitä juhlan paikkoja, jotta niitä voidaan kannustaa lisää. Estettävissä olevat tai monimutkaiset viat, ovat sellaisia, joita kukaan ei halunnut tapahtuvan. Sen sijaan, älykkäät epäonnistumiset ovat seurausta harkitusta, uuden alueen valtauksesta. Kun lähdetään kehystämään, on hyvä ymmärtää, että epäonnistumia tapahtuu. Jotkut niistä ovat oikeasti hyviä, jotkut taas eivät. Riippumatta lopputuloksesta, tärkeintä on, että niistä opitaan. (Edmondson 2019, 162-165). 

Mukaan kutsuminen 

 Toinen osa työkalupakkia on mukaan kutsuminen tavalla, joka on ihmisten mielestä vakuuttava ja aito. Kaksi käyttäytymistä, jotka osoittavat, että kutsu osallistumaan on aito, ovat tilannekohtainen nöyryys ja ennakoivan tutkimuksen harjoittaminen. Tilannekohtaisella nöyryydellä tarkoitetaan oppivan ajattelun tavan tunnistamista, eli sitä, että aina on enemmän opittavaa. Tämän ajattelutavan omaksuminen epävarmassa ja nykyisessä maailmassa, jossa me kaikki työskentelemme on realismia. Nöyryyden tarve on tilanteissa ja se voi helpottaa johtajia tunnistamaan nöyrän ajattelutavan pätevyyden ja voiman. On osoitettu, että tiimit omaksuvat enemmän oppimiskäyttäytymistä, kun johtajat ilmaisevat nöyryyttä. Tähän kuuluu myös virheiden ja puutteiden tunnustaminen. ”En tiedä”- vastaus kysymykseen tai asiaan on parempi kuin tietämätön mielipide. Haavoittuneisuuden näyttäminen muiden edessä ja myöntäminen, että ei tiedä jotain, on valtava voimavara. Tämä luo työntekijöille tilaa astua esiin oman asiantuntijuutensa kanssa ja auttaa, sekä myös astua itse esiin omien epävarmuuksien kanssa. Tällainen nöyryys ei millään tavalla ole itsestäänselvyys nykypäivän organisaatioissa. Voidaan todeta, että johtajat, jotka ovat helposti lähestyttäviä, läpinäkyviä, pyytävät palautetta muilta, voivat tehdä paljonkin psykologisen turvallisuuden parantamiseksi organisaatiossa. (Edmondson 2019, 166-167).  

Toinen metodi osallistumisen kutsumiseen on kysely. Kyselyllä tarkoitetaan tarkoituksella tehtyä tutkimusta saadakseen tietoa jostakin asiasta tai tilanteesta. Aidon kiinnostuksen herättäminen muiden vastauksia kohtaan, on perustaito. Tämä on vaikeaa, koska aikuisiin kohdistuu naiivi realismi, joka antaa meille kokemuksen ”tietää”, mitä seuraavaksi tapahtuu. Uskomme näkevämme ”todellisuuden” emmekä objektiivista näkemystä siitä. Tämän takia, emme usein ihmettele mitä muut näkevät, emmekä ole uteliaita. Monet johtajat saattavat esittää kysymyksiä, mutta ovat kuitenkin huolissaan siitä, että se saa heidät näyttämään tietämättömiltä. Kun johtajat voittaisivat nämä ennakko-olettamukset ja esittäisivät aitoja kysymyksiä ja haluaisivat aidosti saada vastuksia, edistäisi se psykologista turvallisuutta.  

Olennainen taito on osata valita oikeanlaiset kysymykset tietyn tyyppiseen tilanteeseen. Kysymykset voivat mennä laajalle tai syvälle. Ymmärryksen laajentamista edistää esimerkiksi kysymykset “Mitä meiltä saattaa puuttua?” tai ”Mitä muita ideoita voisimme luoda?”. Ymmärryksen syventämisessä voi kysyä ”Mikä saa sinut ajattelemaan niin?” tai ”Voitko antaa minulle esimerkin?”. Tämänkaltaiset kysymykset ovat tärkeitä, jotta ihmiset voivat oppia lisää toistensa tavoitteista ja taidoista. Kun näitä kysytään harkiten, se osoittaa muille, että heidän äänensä halutaan kuuluviin – mikä tekee tilanteesta psykologisesti turvallisen vastauksen antamiseksi. (Edmondson 2019, 170). 

Tuottava reagointi – ilmaise arvostuksesi 

 On välttämätöntä, että kaikilla tasoilla olevat johtajat reagoivat ihmisen ottamiin riskeihin ja tekoihin. Arvostus ja kiitollisuus pitää ilmaista. Ei ole väliä, onko kyseessä esimerkiksi huono tai hyvä kysymys tai teko. Ensimmäisen vastauksen tulee joka tapauksessa olla kiitollinen – tästä voi lähteä sitten kehittämään, esimerkiksi palautekulttuuria. Ihmisten on tärkeä tietää, että heitä aidosti kuunnellaan ja heidän asiat kiinnostavat. Johtajan on hyvä antaa tunnustusta ja kiittää asian tuomisesta esille tai kysymyksen esittämisestä. Jotta ihmisillä on tarvittava rohkeus puhua asioista, on tärkeää muistaa kannustaa heitä tuloksesta riippumatta. Jos ihmisillä on mielenmalli siitä, että heidän suorituksensa on suora osoitus heidän älykkyydestään tai taidoistaan – he eivät todennäköisesti ota riskejä. Jos tilanteen saa käännettyä toisinpäin ja ihmiset uskovat suorituskyvyn olevan heijastus vaivannäöstä ja hyvästä strategiasta, he todennäköisesti ovat valmiimpia kokeilemaan uusia asioita. He myös todennäköisesti kestävät vastoinkäymisiä sekä epäonnistumisia paremmin. (Edmondson 2019, 173-174). 

Tuottavilla reagoinneilla on aina vaikutus tulevaan. On tärkeä tietää rajat etukäteen, jotta ei tapahdu esimerkiksi riskialttiiden viestien lähettelyä. Viestien ja vastausten on hyvä kulkea käsi kädessä yrityksen arvojen mukaisesti. Sekavat ja impulsiiviset viestit pahimmassa tapauksessa heikentävät työn laatua ja vähentävät psykologista turvallisuutta. Vastausten ja reagointien tärkein tehtävä on auttaa organisaatiota oppimaan tapahtuneesta. Alla olevasta taulukosta käy ilmi, kuinka tuottavan vastauksen tulisi vaihdella eri vikatyyppien mukaan organisaatiossa. (Edmondson 2019, 178-180). 

KUVIO 2. Tuottavat vastaukset erityyppisiin epäonnistumisiin (mukaillen Edmondson 2019, 180). 

Todetaan vielä, että psykologista turvallisuutta auttaa luomaan raamien asettaminen, mukaan kutsuminen sekä vastaaminen tuotteliaasti ja aktiivisesti. Jotta näistä keinoista on todellista hyötyä, tulee niitä käyttää usein ja aktiivisesti, vuorovaikutteisesti sekä rehellisesti. Psykologisen turvallisuuden rakentaminen ja kehittäminen on johtajien vastuulla organisaation jokaisella tasolla. 

Psykologisen ympäristön ”luominen” 

Haastavinta psykologisen turvallisuuden luomisessa on se, että sitä ei varsinaisesti kukaan pysty suoraan osoittamaan tai itsessään kehittää – psykologinen turvallisuus on vaikeasti määritettävä tunne. Avain psykologiseen turvallisuuteen on ymmärtää ja kehittää siinä vallitsevia peruspilareita, jotka Freesen mukaan ovat seuraavat: 

1. Arvostus ja inklusiivisuus
2. Tuttuus ja yhteenkuuluvuus
3. Luottamus ja haavoittuvaisuus 
4. Yhteinen suunta ja raamit
5. Halu oppia ja kontribuoida  

(Freese n.d.) 

Arvostus ja inklusiivisuus, eli kaikkien huomioon ja mukaan ottamista, luovat psykologisen turvallisuuden perustan. Muinaisihmiselle joukkoon kuuluminen on ollut elinehto, jonka myötä joukkoon kuuluminen vaikuttaa edelleen vahvasti meidän jokapäiväisessä käyttäytymisessämme. Meistä jokainen kysyy hiljaa mielessään uuden ympäristön ja uusien ihmisten kanssa ”Olenko minä tervetullut? Saanko minä kuulua joukkoon?” Psykologisen turvallisuuden korkeammalle tasolle pääsemiseksi, arvostus ja mukaan ottaminen pelaavat tärkeää osaa. Tietynlaisen roolin ylläpitäminen kuuluaksesi joukkoon syö potentiaalisi olla utelias ja tuoda ideasi esiin. Jos koet, että panostasi ei arvosteta jossain projektissa, niin todennäköisesti et halua tehdä ylimääräistä työtä saatikka ottaa riskejä. 

Jotta tiimissä olisi helpompi arvostaa, luottaa ja toimia roolittomasti, on tärkeää oppia tuntemaan muut. Tuttuus luo yhteenkuuluvuutta ja auttaa ymmärtämään pinnan alla olevaa samanlaisuutta ja potentiaalia. Sosiaalipsykologiassa on tutkittu laajasti ihmisten kokemuksia muista ihmisistä, ja siitä, kuuluko toinen ihminen ns. sisäryhmääsi vai ulkoryhmääsi. Sisäryhmään kuuluviin ihmisiin liittyy positiivisia oletuksia, hyväntahtoisuutta ja empatiaa. Ulkoryhmään kuuluviin ihmisiin varaudumme ennakkoluuloisesti ja hieman jopa negatiivisestikin. Psykologisen turvallisuuden kannalta on tärkeää, että jokainen ryhmän jäsen kuuluisi ja koettaisiin sisäryhmään. Pienessäkin tiimissä on vaarana joutua ulkoryhmään, mikä synnyttää tiimin sisäisiä kuppikuntia. Tästä syystä toisten ihmisten tunteminen ja heidän kanssaan yhdessä vietetty aika tekee kuppikuntien syntymisestä epätodennäköistä. 

Haavoittuvuus luo luottamuksen ilmapiirin, jonka voisi sanoa, että todellinen luottamus on sitä, että uskaltaa olla muiden edessä haavoittuva. Tätä mieltä ovat ainakin Amy Edmondson ja kirjan The Five dysfunctions of a Team kirjoittanut Patrick Lencioni.

Jokaisella organisaatiolla tulisi olla sellainen tavoite, joka innostaa ja motivoi kaikkia organisaation jäseniä. Tällaisessa ideaalisessa organisaatiossa psykologinen turvallisuus voi ja pystyy kukoistamaan. Vahvan psykologisen turvallisuuden vallitessa, ihmiset ovat toisilleen tilivelvollisia, joka luo halua auttaa, kannustaa ja tukea. Auttamalla muita autat myös itseäsi. Sen lisäksi, että tehdään yhdessä, on tärkeää tietää ja määrittää kunkin ihmisen rooli tiimissä. Omalla selkeällä tontilla voi toimia vapaasti ja sopiva määrä sääntöjä ja raameja mahdollistaa luovuuden, itsenäisen toiminnan ja vastuunottamisen. 

Ilman halua kasvaa, kehittyä ja laajentaa omaa ymmärrystään, psykologinen turvallisuus ei pysy yllä. Uuden oppiminen pakottaa meidät pois mukavuusalueeltamme, jonka myötä riskien otto ja haavoittuvuus kasvaa. Ennustettavuus ja arvoituksettomuus on epämotivoivaa ja se rapistaa tehokkuuttamme. Vaikka hetkellinen tyytyminen onkin hyvä asia, niin siihen ei saa tuudittua, sillä silloin näkökenttä supistuu ja tekemisestä tulee pitkällä juoksulla merkityksetöntä. (Freese n.d.) 

Psykologinen turvallisuus on huono tavoite 

Sinänsä kummallinen dilemma. Pitäisi luoda psykologinen turvallisuus, mutta sitä ei saisi tavoitella? Kyse ei ole siitä, että psykologinen turvallisuus täytyisi sivuuttaa, vaan siitä, että se ei saisi olla kaiken tekemisen perusta. Ongelma Psykologisen turvallisuuden tavoitteena olemisessa, on sen tyypillinen toiminnan ohjaaminen ympäristöön, jossa on mukavaa, helppoa, ja jossa ei tarvitse pelätä. Tällainen ympäristö ei kannusta tiiminjäseniä kokeilemaan, oppimaan ja ottamaan riskejä. Rima asetetaan niin alas, että ylimääräisistä harppauksista, kurkottamisesta ja itsensä peliin laittamisesta tehdään merkityksetöntä. Hyvä tavoite tukee hyvää työnlaatua ja sellaista työympäristöä, jossa arvostetaan kunkin jäsenen panosta ja osaamista. Lisäksi hyvä tavoite edistää uuden oppimista ja uskallusta tähdätä korkealle. Hyvän tavoitteen saavuttamiseksi ei aina voikaan olla mukavaa ja uuden oppimisesta voi syntyä kovaakin kipuilua, mutta psykologisesti turvallisessa tiimissä näitä asioita ei tarvitse kohdata yksin. (Freese n.d.) 

Lähteet:

Edmondson, A. 2022. Creating a Fearless Organization. Webinaari. Nordic Business Forum. 20.9.2022. 

Edmondson, A. 2019. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Painopaikka: John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. 

Freese, P. n.d. Psykologinen turvallisuus – Tietopaketti. Artikkeli. Viitattu 27.11.2022. Haettu osoitteesta: https://pekkafreese.com/psykologinen-turvallisuus/