Eelis Piipponen

Tuomas Viikeri

Alkusanat

Projektijohtaminen voidaan jakaa neljään eri johtajuusrooliin; suunnannäyttäjä, integroija, organisoija ja välittäjä. Jokaisella roolilla on oma tehtävänsä projektin aikana ja ne näyttäytyy projektissa eri ajankohdissa eri henkilöille, osa rooleista on sisäänpäin näkyviä ja toiset ulospäin. Kuinka näitä työkaluja käytetään ja miten ne onnistutaan viedä projekteissa niin laadun kuin prosessien kehittämiseen.

Mitä on johtajuus – vallan huumaa vai riskin ottamista?

Projekti johtajuudessa, niin kuin muussakin johtajuudessa on tärkeää ymmärtää oma asema projektijohtajana ja millainen olet muiden yläpuolella vai  oletko muiden yläpuolella? Jos olet, kuinka paljon olet? Oletko ollenkaan?

Työpaikoilla on selkeämpi ”hierarkia”, johtajat ovat ylempänä kuin työntekijät, jolloin heillä on selvä asema vetäessään projekteja ja työskennellessään työntekijöidensä kanssa. Onko tämä sitten työntekijöiden kannalta hyvää työvointia, siitä voi olla montaa mieltä. Proakatemialla projekteissa on toisenlainen haaste, olemme kaikki samanarvoisia, ei ole johtajia tai pomoja, joten projektijohtajan tarvitsee osata ohjata ja johtaa kanssa työskentelijöitä, ilman, että he alkavat nousta häntä vastaan. Emme näe, että tämä ongelma nousisi helposti esiin normaalissa suomalaisessa työpaikassa, mutta Proakatemia on menestyvien yksilöiden paikka, joten välillä on vaikea jäädä johtajan varjoon ”tottelemaan” hänen käskyjään.

Proakatemialla johtajuus on riskien ottaminen ja asettamista itseään tulilinjalle, se on rohkeille. Työpaikoilla johtajan roolista voi tulla vallan huuma ja yksi erittäin hyvä esimerkki vallan huumasta on Puolustusvoimien johtajakoulutuksen käyneet alikersantit. Uusien alokkaiden saavuttua ensimmäistä kertaa kasarmille, johtajat ovat täynnä vallan huumaa.

Projektijohtajan neljä tärkeää roolia

Suunnannäyttäjä

Projektin johtajan tärkein tehtävä projektin aluksi on vision, voimakkaan idean luominen ja innostuksen tartuttaminen projektitiimiin. Tämä tulee esille varsinkin kun puhutaan uuden luomisesta, kun ei ole mitään vanhaa konkreettista tietoa ja taitoa asiasta. Vision ja innostuksen luominen akatemialla on koko projektin onnistumisen kannalta tärkeässä asiassa, yleensä  yhdellä on visio projektista jota hän haluaa toteuttaa ja hän haluaa siihen mukaan ihmisiä, joten hänen täytyy myydä heille visio projektista. Tämän epäonnistuttua ei projektin onnistumista pysty edes kuvittelemaan. Toisaalta johtajan on myös tärkeä ottaa muita mukaan visiointiin, myydä ajatusta ja ideaa ja luoda visiosta koko projektiryhmän näköinen.

Projektijohtajan on myös tärkeää pitää avoin mieli projektin suhteen, harvoin projektin lopullinen tuote tai palvelu tulee olemaan samanlainen kuin projektin aluksi. Johtajan pitää pystyä taipumaan ja näkemään myös muita vaihtoehtoja projektin eri osavaiheisssa kuin hänen oma visionsa. Suunnannäyttäjän teot näkyvät projektissa yleensä enemmän tulevaisuudessa kuin nykyhetkenä ja se näkyy myös enemmän ulospäin, kuin sisääpäin projektiin.

Integroija

Projektissa johtajan tehtävänä on luottamuksen rakentaminen projektiryhmän kesken, se alkaa jo vahvalla yhteisen vision luomisella ja sitä kautta ryhmäläisten keskeisen luottamuksen rakentamisella. Luottamuksen rakentaminen lähtee selkeällä hankkeen tarkoituksella, kun hankkeen tarkoituksen saa rakentumaan jokaisen päähän, on jokaisella helpompi motivoitua. Jotta projekti ryhmäläiset voivat luottaa toisiinsa, heidän täytyy luottaa projektin johtajaan. Tämän takia projektijohtajan on tärkeää olla itse esimerkkinä, koska mikä rakentaa luottamusta enemmän, esimerkillä tekeminen tai vain ohjeiden antaminen?

Keskity prosessiin, asioihin, toimintaan tai ongelmaan, ei persoonaan (Jalava ja Virtanen 200, 64). Nykypäivänä työmaailmassa keskitytään paljon enemmän yksilöihin ja heidän ohjaamiseen, kuin vuonna 2000, mutta projekteissa ei voida koko ajan keskittyä yksilön ongelmiin, koska projekti pitää koko ajan saada kulkemaan eteenpäin. Projektijohtajan pitäisi löytää sopiva välimaasto yksilöiden ja koko prosessin ongelmien ratkaisussa ja niihin ajankäytön määrästä. Yksilöiden ongelmien ratkaisuja ei pitäisi sekoittaa koko projektiryhmän toimintaan. On myös tärkeää, että johtaja tarttuu ongelmiin itse ja näyttää esimerkillä miten niistä kävellään ylitse.

Integroija näkyy projektissa sisäisesti, eikä ole näkyvissä projektitiimin ulkopuolelle, mutta se vaikuttaa myös enemmän projektin tulevaisuudessa kuin nykyhetkessä.

Organisoija

Projektin perusteiden muuraus on projektipäällikön harteilla oleva tehtävä. Projektit usein käynnistyvät tyhjästä ja niiden perusteiden luominen on hankalampaa, kuin koko ajan jatkuvassa työssä. Projekteissa organisointi on kokonaisvaltaista organisointia eli siihen kuuluu projektin kokoaminen ja aloitus, sen eteenpäin vieminen ja lopussa purku ja usein myös loppu motorolan läpikäyminen. Varsinkin projektin lopetus ja sieltä kerätty palaute auttaa jokaista projektipäällikköä olemaan parempi projektin johtaja seuraavassa projektissa. Projekteissa johtamisen täytyy olla hyvin organisoitua, mutta ei niin ”tiukkaa” kuin normaalissa päivittäisessä työssä. Tämä johtuu siitä, että projektissa usein yhdistetään erilaisia osaajia ja heillä on selkeät omat roolit ja tekevät sen mukaan töitä ja heihin luotetaan ja annetaan rauha tehdä hommat. Mietimme tämän näkymistä akatemialla ja tulimme lopputulokseen, että näinhän se usein on. Jokainen projekti ryhmäläinen saa oman roolin projektissa ja he tekevät omat tehtävänsä ilman sen suurempaa käskemistä, tietenkin heidän pitää pystyä seuraavassa palaverissa näyttämään työnsä tulokset.

Usein puhutaan kahdesta erilaisesta projekti tyypistä: tekniset projektit ja luovat projektit. Teknisissä projekteissa organisointi ja eteneminen on määrätietoisempaa ja selkeämpää, jolloin projektin johtajan on helppo seurata projektin etenemistä. Luovissa projekteissa asioita muuttuu paljon, asioita käydään keskustelemalla läpi ja tällöin projektin etenemistä on vaikeampi seurata. Vaikka projektin päämäärä on tiedossa, reitti maaliin voi tapahtuma monen eri etapin kautta ja sieltä oikean tien löytäminen vaatii projektin johtajalta pelisilmää.

Organisoija näkyy projektissa usein juuri nykyhetkessä, koska hän kertoo tulevista tehtävistä ja se ei myöskään näy projektin ulkopuolisille tahoille, eli esimerkiksi yhteistyökumppaneille.

Välittäjä

Välittäjänä projektijohtajan rooli on olla projektin kasvot. Pienetkin teot kuten puheiden pitäminen tai papereiden allekirjoittaminen kuuluvat projektin kasvoina olemiseen. Usein varsinkin Proakatemialla myös projektipäällikkö on se henkilö kuka on toimeksiantajaan yhteydessä. Jos toimeksiantajia on useampia on vastuu jaettu muillekin. Projektin välittäjän rooliin kuuluu myös projektin tarinallistaminen ja näin projektin kuvan luonti projektin ulkopuolisille. Tällöin projektipäällikön yhteen suurimmista rooleista kuuluu asiakkaan ja projektitiimin välisen kommunikaation hoitaminen ja samalla hän toimii informaation välittäjänä koko projektin osalta.

Välittäjän rooli on projektissa näkyvissä ulkopuolisille tahoille, koska hän edustaa projektia. Välittäjä näkyy myös projektissa juuri siinä hetkessä, kun hän on esillä.

Kuva selventää projektipäällikön neljän osa-alueen esiintymistä projektin aikana.

Projektijohtajan roolit

Projektien kehittäminen

Seuraavissa kappaleissa tullaan keskittymään projektin laadun edistämisen välineisiin, joita jokaisen projektijohtajan tulisi implementoida heidän toimintoihinsa. Kaikki työkalut, joita tullaan käsittelemään eivät varmasti sovi jokaiseen liiketoimintaan tai projektiryhmään, joiden toimintatavat tai muuten vain ideologiat eivät sopeudu yhteen.

Projektin laadun edistäminen

Jokainen projektiryhmä haluaa luoda työssään parasta mahdollista laatua ja edistää sitä, niillä aseilla, mitä tällä hetkellä on käsissä. Mitä laatu sitten projektissa tarkoittaa? Tampereen ammattikorkeakoulun yrittäjyysyksiköllä, Proakatemialla, projektin laadukkuus on kokemusperusteisesti ollut luoda jokin tuote tai palvelu, josta asiakkaat ovat valmiita maksamaan. Jalava ja Virtanen (2000) kuitenkin korostavat lopputuotteen onnistumisen ohella vahvasti myös tuotteen valmistusprosessia. Asiakkaalle lopputuote tietenkin oletettavasti on ensisijaisella korokkeella, mutta yritykselle tai projektiryhmälle tämä varsinainen tuote ei pitäisi olla ainoa laatusilmällä mitattava asia, vaikka ymmärrettävästi lopputuote on kaiken keskellä. Laadukkaan tuotteen sijaan tulee myös keskittyä laadukkaaseen projektiin yleisesti kokonaisuutena. Laadun edistäminen projektissa keskittyy sen prosesseihin ja siihen, miten näitä prosesseja viedään läpi. Laadun edistämisen kohteita ovat näissä prosesseissa esimerkiksi niiden nopeus, virheettömyys ja kustannustehokkuus. Kaiken taustana toimii ajatus organisaation kilpailukyvyn edistämisestä. Seuraavissa kappaleissa käydään läpi työkaluja laadun edistämiseen projektikokonaisuuden kontekstissa, joita tämän esseen tekijät kokivat tärkeimmiksi.

Jatkuvan kehittämisen idea

Varsinaisesti ensimmäinen maininta ei ole työkalu. Se on kokonaisvaltainen ideologia ja lähtökohta yrityksen tai organisaation perustuksissa. Jatkuva kehittäminen on nimensä mukaisesti toimintatapojen ja työn tulosten kriittistä kyseenalaistamista. (Jalava & Virtanen, 2000, 153). Mikä tässä yleisesti ottaen yksinkertaisesta asiasta tekee niin vaikean? Projektitoimisto Totalissa idearikkaat omistajat luovat toinen toistaan uusia ja luovia projekti-ideoita. Näiden ideoiden kritisoinnista tekee vaikeata rakastuminen omiin ajatuksiin. Tällöin oikeanlainen kriittinen ajattelu voi suorastaan jäädä kokonaan ja ensimmäinen vaihtoehto tuntuu parhaalta mahdolliselta, jolloin kehitys lopahtaa heti alkuun. Jatkuva kehittyminen ei kuitenkaan ole pelkästään alkua varten. Sen tulisi kulkea koko yrityksen elinkaaren ajan projektin prosessien laatutekijöiden tunnistamisesta ja niiden edistämisestä. Tällä edistämisellä luodaan laadukkaat prosessit, jotka muodostavat laatuprojektin. Laatuprojektin täydellinen prosessin kulku luo laatutuotteen, johon organisaation asiakkaat rakastuvat.

Projektin työprosessien radikaali ja nopea muuttaminen

Tämä työkalu tarkoittaa nykyisten toimintatapojen purkamista ja uusien toimintamallien kehittämistä. Työkalun nimen mukaisesti tämä toimintamalli on radikaali, joten sen integrointi ei mahdollisesti sovellu automaattisesti jokaiseen työkulttuuriin ja -yhteisöön. (Jalava & Virtanen, 2000, 157). Nykypäivänä kuitenkin globalisaatio ja digitalisaatio tuovat kiihtyvässä määrin yritysten toimintamallien uudistuksia ja muutoksia. Juuri siksi prosessien nopeiden muutoksien mallin omaksuminen olisi kuitenkin elinehto tänä päivänä. Nopeiden muutosten takia ja yleisesti ottaen vanhojen toimintamallien pitkittäminen, jotka eivät välttämättä ole parhaita mahdollisia, voi olla kohtalokasta organisaatioiden toiminnassa. Radikaali muutos aikaisessa vaiheessa saattaa pelastaa organisaation toiminnan kokonaan ja jopa nostattaa sen toimintaa. Teoksessa mainitaan loistava lausahdus ”Parempi kertarutina kuin jatkuva kitinä”, joka kiteyttää tämän työkalun idean. Varoituksen sana: vaikka nopeat muutokset saattavat muuttaa organisaation toimintaa parempaan, on päättäjien muistettava projektin alkuperäiset kiintopisteet ja suunnitelmat. Varsinkin projektien rahoittajien tullessa mukaan kuvioihin, he tuskin iloitsevat projektiryhmän muuttaessa täysin alkuperäistä suuntaa, johon rahoittaja on pääomansa sijoittanut.

Benchmarking

Benchmarking eli vertailukehittäminen on organisaation laadun edistämistä vertaamalla omaa toimintaa muualla tapahtuvaan toimintaan. Tämä tarkoittaa omien heikkouksien identifiointia ja näiden edistämistä esikuvien mallista. Usein benchmarkingia toteutetaankin monessa yrityksessä, mutta tämä kehitystyö on myös useimmiten epäsystemaattista. Jalava & Virtanen (2000) mainitsevatkin tärkeänä huomiona, että benchmarkkaus voi toimia erittäinkin analyyttisenä ja jatkuvana toimintana. Organisaation vertailukehittämisen vaiheina voidaan todentaa seuraavia asioita:

o   varmistetaan emo-organisaation ja projektijohdon tuki ja vertailukehittämistä koskeva konsultaatio

o   valitaan vertailukehittämisen kohde omasta organisaatiosta

o   rakennetaan vertailukehittämisen organisaatio

o   identifioidaan mahdolliset vertailukohteeksi tulevat partnerit ja suoritetaan valinta heidän kesken

o   suunnitellaan aineiston keruu ja analyysitapa

o   otetaan yhteys vertailukohteena oleviin toimintaorganisaatioihin, sovitaan käytännöistä ja suoritetaan mahdollinen vierailu

o   analysoidaan havaittuja eroja ja tehdään niistä johtopäätökset omaa toimintaa varten

o   välitetään tieto projektin etenemisestä

o   kehitetään omaa toimintaa

o   aloitetaan uusi vertailukehittämisprojekti

Loppukatsaus

Projektijohtajalla on valtava vastuu toiminnan aloittamisessa, kehittämisessä ja loppuun viemisessä sekä ryhmän johtamisen kannalta, mutta myös koko projektin prosessien vaivattomasta sujuvuudesta. Onneksi hänellä on kuitenkin matkassaan työkaluja sopeutumaan erilaisiin toimintaympäristöihin ja tilanteisiin yrityksissä, jotka tekevät tämän työstä mahdollisesti yrityksen kannalta tuottavampaa ja jouhevampaa. Tämän esseen työkalut varmasti voivat ohjaa projektijohtajaa haluamaansa suuntaan, jos tämä osaa aluksi analysoida oman ryhmänsä tai projektinsa nykyistä tilannetta ja johon suuntaan hän haluaa sitä viedä.

Johtajuus on saavuttamaton – johtajuus on synnynnäistä, johtajuus vaatii karismaa, mystistä sisäistä säteilyä (Jalava ja Virtanen 2000, 20)