Projektiopinnot, niistä minä tykkään. Vielä reilu vuosi sitten en tiennyt tykkäänkö, mutta nyt olen muodostanut mielipiteen. En tiennyt miksi projekteista intoiltiin tai mikä niistä tekee niin erinomaisia. Olin siinä uskossa, että kun yritys tunnistaa jonkin tarpeen, joka on suurin piirtein muuttumaton, kuten ovat ihmisten tarve syödä, juoda, liikkua paikasta toiseen ja välillä kokea jotain arjesta nostavia elämyksiä, yritys voi alkaa tuottaa tuotetta tai palvelua, jolle on olemassa markkinat kutakuinkin yhtä kauan kuin on ihmisiäkin. Enkä ollut väärässä. En kuitenkaan tiennyt kaikkia tosiasioita, joten nyt on varmaan sen kertomisen aika, mitä en tiennyt silloin, mutta mitä olen oppinut nyt. Luin Kai Ruuskan kirjan Pidä projekti hallinnassa ja peilasin siinä esitettyä melko yleisen tason näkemystä omaan kokemukseeni. Projektiopintojen rikkaus syntyy siitä, että niissä on vapaus ohjata opintojaan oman mielenkiintonsa mukaan ja niissä esiintyvä kitka on hyvin usein seurausta samoista asioista, joita kaikki organiaatiot kokevat. Perusorganisaatiolla on vakiintuneet toimintatavat ja tavoitteet, eikä viestintä ole aina täysin ongelmatonta. Projektinhallinta onkin tärkeää sen kannalta, että pystyy sovittamaan yhteen sekä perusorganisaation asettamat  tavoitteet että omat henkilökohtaiset tavoitteensa. Tulevassa työelämässä toimitaan yhä useammin asiakaslähtöisissä projekteissa asiantuntijan roollissa. Projektiosaaminen saattaa tulevaisuudessa yhä useammin olla onnistuneen työsuorituksen edellytys. Siitäkään ei ole haittaa, jos osaa viestiä eri organisaatioiden välillä ja osaa tunnistaa oman roolinsa ja omat vastuunsa toimintaympäristössä, jossa ei välttämättä edes ole vakiintunutta kaikenkattavaa organisaatiota.

 Mitä projekti on ja mitä se ei ole

Perinteistä yritystä tai mitä tahansa organisaatiota, jonka toiminta perustuu suunnitelman laatimiseen ja toteuttamiseen ja hyväksi havaittujen menetelmien toistamiseen ikuisuuteen saakka, kutsutaan kirjassa linjaorganisaatioksi. Se on jotain, joka toimii kutakuinkin samalla tavalla koko olemassaolonsa ajan. Miksi muuttaa jotain mikä selvästi toimii? Linjaorganisaatiot kohtaavat kuitenkin monia haasteita, joista yksi on se, että maailma ei pysy muuttumattomana. Jotta saadaan vanha toiminta sopeutettua muuttuviin olosuhteisiin, organisaation kasvavaan kokoon, asiakasryhmän vaihtumiseen tai muihin olosuhteiden muutoksiin, on asetettava komiteoita ja työryhmiä, palkattava konsultteja, laadittava uusia standardeja ja toimintajärjestelmiä. Perinteisen suuren organisaation voisi ajatella olevan kuin kiskoilla etenevä juna. Täysin uuden suunnan ottamiseksi tarvitaan valtava määrä suunnittelua ja rakentamista, jotta voidaan poiketa vanhasta suunnasta. Toisinaan suunnan vaihtaminen ei maksa vaivaa. Miksi tehdä uutta rataa Tampereelta Lahteen, kun Riihimäen kauttakin pääsee vaihdolla näppärästi? Toisinaan taas olisi voitava reagoida nopeasti ja vaihdettava suuntaa ilman raskaita investointeja. Joskus matkustajat on kuljetettava busseilla ja takseilla, kun perinteinen tapa on väliaikaisesti poissa pelistä. Projektit ovat organisaatiolle keino reagoida muutoksiin ympäristössä. Tässä kohtaa on kuitenkin oltava tarkkana, sillä toiminta ei tehostu pelkästään sillä, että kutsutaan jotain toimintoa projektiksi, eikä innovatiivisuus kasva nimittämällä työryhmää tiimiksi.

Projektia perustettaessa perusorganisaation on määriteltävä sille toimivaltuudet. Suunnitteluvaiheessa projektille asetetaan tavoite, aikaraamit ja resurssit. Projekti on usein tilaustyö, jolle on asiakas. Se on tapa hoitaa jokin tietty tehtävä, joka poikkeaa perusorganisaation normaalista toiminnasta. Kaikkia ongelmia ei ole järkevää lähteä ratkaisemaan projektien kautta. Projektityö antaa kuitenkin mahdollisuuden hoitaa asioita kevyemmällä byrokratialla, luomalla väliaikainen asiantuntijaorganisaatio, joka on sitoutunut jonkin tietyn ongelman ratkaisemiseen. Toisin kuin toimintansa vakiinnuttanutta perusorganisaatiota, projektityötä leimaa aina vähintäänkin pienimuotoinen kaoottisuus ja ennalta-arvaamattomuus. Projektipäällikön ja projektiryhmän on arvioitava, jo projektia asetettaessa, millaiset edellytykset sillä on onnistua. Projektilla on aina olemassa jokin selkeästi rajattu päätepiste. Se ei ole sama asia kuin prosessi, jolle ei ole olemassa mitään selkeää takarajaa, vaan periaatteessa prosessi voi jatkua miten kauan vain. Esimerkiksi lähitähtemme aurinko on muuttanut sisäisissä prosesseissaan kevyitä alkuaineita raskaammiksi jo miljardien vuosien ajan.

Projekti on itsenäinen ainutkertainen kokonaisuus, jota varten muodostetaan väliaikainen organisaatio toisen organisaation sisälle. Projektilla on selkeä alkupiste ja selkeä loppupiste. Projekti tuottaa jonkin ratkaisun, palvelun tai tuotteen perusorganisaatiolle, mutta se ei ylläpidä eikä jatkojalosta lopputulostaan. Se mitä projektin tuotteelle tapahtuu valmistumisensa jälkeen voi olla uusi projekti, mutta alkuperäinen projekti ei enää toistu samanlaisena.

Projektipäällikkö ja hänen roolinsa

Projekti koostuu usein asiantuntijoista, jotka eivät välttämättä ole kaikki samojen alojen asiantuntijoita. Projektin onnistuneen toteuttamisen kannalta olisi tavattoman hyödyllistä, jos edes yksi joukosta olisi projektinhallinnan asiantuntija. Projektipäällikkö vastaa projektin aikatauluttamisesta, resurssien hankkimisesta perusorganisaatiolta ja niiden kohdentamisesta. Suuri osa hänen työstään on ennustamista ja arviointia, mutta yhtä lailla sekä sisäinen että ulkoinen viestintä ovat projektipäällikön tärkeimpiä tehtäviä. Jokaisessa projektissa on kriittisiä polkuja, joiden toiminnasta riippuu koko projektin onnistuminen. Hyvänä esimerkkinä avaruusjärjestöjen NASA ja ESA yhteinen satelliittiprojekti vuosien takaa. Laukaisuun asti kaikki toimi hienosti, mutta kun satelliitti käynnisti moottorinsa, joilla sen oli tarkoitus hienosäätää kiertoratansa, se ampaisi vain joitain tuhansia kilometrejä väärään suuntaan ja katosi iäksi. Kävi ilmi, että siinä missä eurooppalaiset insinöörit olivat käyttäneet laskelmissaan tieteellisiä SI-yksikköjä, amerikkalaiset kollegansa olivat tehneet laskelmansa tuumissa ja jaloissa.

Projektin johtaminen on enemmän ihmisten johtamista, kuin lukujen ja läpimenoaikojen valvomista. Projektipäällikön on koottava tiimiinsä oikeat ihmiset, joiden tietää kykenevän työskentelemään yhdessä. Projektiryhmän on oltava tarpeeksi monipuolinen, että se pystyy toteuttamaan tavoitteensa. Ryhmä on myös saatava sitoutumaan projektin tavoitteeseen. Projektipäällikkö ei voi jyrätä mielipiteineen ryhmän yli, eikä hän voi ennalta määrätä pienintä piirtoa myöten mitä kukin tekee ja miten, vaikka hänen vastuullaan onkin projektin realistinen aikatauluttaminen. Projektipäällikkö on henkilö, joka hoitaa tiedottamisen projektin sisällä ja ulospäin. Mutta projektipäällikkö on myös henkilö, jonka tehtävä on delegoida oikeat työt oikeille tekijöille. Toisinaan on ihan hyvä, jos projektissa on alipäällikkö, jos vaikka varsinainen projektipäällikkö ei osaa keskustella jonkin sidosryhmän kanssa, on hyvä, jos projektissa on joku joka osaa.

Projektoinnin hyödyt

Projekteilla voidaan kohdentaa voimavaroja ja asiantuntijuutta selkeiden tavoitteiden mukaisesti. Projektiryhmässä organisaatiosuhteet ovat mutkattomat ja yksikäsitteiset (projektipäällikkö ja -ryhmä). Valtaa ja vastuuta voidaan jakaa normaalista käytännöstä poiketen, ei katsota muodolliseen asemaan vaan asiantuntijuuteen. Mielenkiintoisen projektin työntekijät ovat motivoituneempia ja sitoutuneempia, päästessään toteuttamaan osaamistaan ja kehittämään sitä haasteellisten tehtävien myötä. Tiedonkulku yksinkertaistuu ja tehostuu ja työskentely on mielekkäämpää, kun huomio kiinnitetään tuloksiin eikä vain sääntöihin ja rutiineihin.

Projektityön lisääntymisen myötä myös johtamiskulttuuri on muuttumassa. Enää ei pärjätä sillä, että luodaan byrokraattisia pysyviä organisaatiota. Muutokset tapahtuvat nopeasti ja niihin on pystyttävä myös reagoimaan nopeasti. Perinteiset organisaatiot on alun perin rakennettu vastustamaan muutoksia. Jos toiminnassa ilmenee poikkeama, siihen reagoidaan pyrkimällä poistamaan se ja palaamaan mahdollisimman nopeasti totuttuun tapaan. Tietyissä olosuhteissa se on hyvin järkevä tapa toimia. Esimerkiksi elintoimintojamme ylläpitävät säätelyjärjestelmät toimivat vastaavanlaisen negatiivisen palautteen mukaan. Kun juostessa lihakset kuluttavat happea, elimistö reagoi tihentämällä hengitystä ja nostamalla sykettä, jotta happitason muutos peruuntuisi. Mutta pelkällä vakiona pysyvällä happisaturaatiolla ei päästä paikasta toiseen. Sitä vartan pitää ottaa jonkin aikaa nopeita askeleita. Pehmeillä aloilla, kuten tämä fysioterapia, kaikki projektit ovat asiakaslähtöisiä. Se on projektin kannalta etu, sillä jokaisella projektilla pitäisikin olla asiakas. Mielellään vaativa asiakas, joka auttaa asettamaan projektille selkeät aikarajat ja tavoitteet.

Projekti ja viestintä.

Projekteja johdetaan viestinnän avulla. Se on projektille sekä väline että voimavara. Hyvällä viestinnällä hankitaan projektille resursseja ja luodaan mielikuva siitä sen toteuttajille, perusorganisaatiolle ja asiakkaille. Tehokkainta viestintä on silloin, kun se tavoittaa vastaanottajan useiden eri kanavien kautta. Tänä päivänä ei voida enää tuudittautua siihen, että markkinointiosasto laatii kiillotetun kuvan yrityksen toiminnasta, joka hallitsee mielikuvaa siitä, miten ihmiset havaitsevat toiminnan ulkoapäin. Asiakkaiden ja työntekijöiden epävirallinen viestintä on joskus jopa merkittävämpää kuin virallista kanavaa pitkin kulkevat viestit. Sata vuotta sitten saattoi ihan huoletta puhua mielin määrin siitä, miten osa ihmisistä on toivotonta roskaväkeä, viesti kun jäi pienen piirin kuultavaksi ja roskaväeksi kutsutut eivät sitä koskaan saaneet tietää. Ylimielistä ja typerää se oli silloinkin, mutta tuskin kuitenkaan vahingollista millekään toiminnalle. Tänä päivänä henkilöihin tai asioihin kohdistuvat negatiiviset ja positiiviset mielikuvat heijastuvat projektiin ja sen lopputulokseen.

Projektin viestinnässä painopiste valitaan sen mukaan, missä vaiheessa projekti on. Alkuvaiheen tiedottamisessa se painottuu idean myymiseen, projektin aikana on hyvä tiedottaa siitä mikä etenee aikataulussa tai yli odotusten. Esimerkiksi ratikkatyömaan vieressä asuva kuulee mielellään, että kiskoja asennetaan melkein 200 metriä viikossa. Viikon päästä jo helpottaa. Projektin päätösvaiheessa on syytä tiedottaa siitä, miten ollaan onnistuttu, miten projekti on täyttänyt tavoitteensa ja mitä projektia tehtäessä on opittu. Projekti on aina tekijöilleen ja perusorganisaatiolle myös oppimiskokemus. Projektin onnistumiset ja epäonnistumiset dokumentoidaan, jotta jatkossa voidaan toistaa toimivaksi havaitut asiat ja välttää etukäteen jo kerran löytyneet sudenkuopat. Tiedon tarve on sidoksissa tilanteeseen. Aina ei ole syytä tiedottaa kaikesta, mutta tänä päivänä on myös turha yrittää pantata tietoa. Ennen pitkää kaikki tulee kuitenkin julki ja oma viesti on aina parempi kuin käytäväpuheet ja huhut.

Projektista tiedotettaessa on syytä kiinnittää huomiota sekä kieliasuun ja sisältöön, jotta luodaan ymmärrettävää ja tarkoituksenmukaista viestintää. On myös hyvä valita viestiväline sen mukaan mitä viestillä on tarkoitus saavuttaa. Sähköposti on loistava väline pienten ja kiireettömien asioiden hoitamiseen, mutta esimerkiksi ristiriitatilanteissa on hyvä hoitaa asiat kasvotusten tai edes puhelimassa, niin että vältytään väärinymmärryksiltä ja tilanteiden turhalta kärjistymiseltä. Vaikka elämme nopeiden massaviestien aikakautta, henkilökohtainen kanssakäyminen on edelleen tehokkain viestinnän muoto.

Projektin organisoiminen ja johtaminen

Projekti on joukko tehtäviä, joita hoitavat kunkin erityisalan asiantuntijat. Projektin organisoinnin tulee olla alusta lähtien tavoite- ja tehtävälähtöistä. Jos tarvitaan kirvesmiestä, ei riitä, että työmaalla on yhtä aikaa kirves ja mies. Projektipäällikön on hankittava avukseen asiantuntijoita, ja asiantuntijoiden on uskallettava toimia itsenäisesti. Siksi projektissa ei pitäisi milloinkaan sortua mikromanagerointiin eli niskaan hengittämiseen, vaan projektipäällikön pitää pystyä luottamaan siihen, että on valinnut tiimiinsä ihmisiä, jotka tekevät sen mitä heiltä odotetaan. Projektipäällikön on myös luotava tiimiin ilmapiiri, joka kannustaa avoimuuteen. Mikäli puhumisen kulttuuri vaihtuu pelon kulttuuriksi, tiimi voi hajota epäonnistumisten peittelemiseen ja lamaantua. Kun ei tee mitään, ei voi epäonnistuakaan missään. Paitsi projektin läpiviemisessä. Projektissa ei ole suojatyöpaikkoja, vaan jokaisen tiimin jäsenen on sitouduttava tavoitteen saavuttamiseen henkilökohtaisesti. Johtamisen ongelmat projektissa johtuvat joko huonosti hoidetusta viestinnästä tai epäselvästä päätöksenteosta.

Projektipäällikkö saa delegoida kaiken muun, mutta ei ongelmia. Ne hänen on hoidettava ihan itte. Johtaminen menee pieleen myös, jos annat jonkun muun ohjata projektiasi. Tiimin sisällä ja ulkopuolella on aina ihmisiä, joilla on voimakas oma näkemys siitä, miten asiat tulisi hoitaa. Todennäköistä on myös, ettei näillä henkilöillä ole kaikkea tietoa asioista, eikä heidän näkemyksensä projektin tavoitteesta ole välttämättä sama näkemys, kuin se minkä perusteella suunnitelmat on tehty. Kaikesta on hyvä keskustella, mutta tosiasia on, että jos projektilla on vaikkapa kolme keskenään kilpailevaa päämäärää, ei projekti voi onnistua. Jos päätetään yksimielisesti ostaa kaupasta jäätelöä, mutta yksi haluaa suklaata, toinen mansikkaa ja kolmas vaniljaa, lopputulos on, että kaikki pettyvät.

Projekti on aina dynaaminen kokonaisuus. Parhaatkaan suunnitelmat eivät ole koskaan kaikenkattavia. Ulkoisiin muutoksiin on osattava reagoida tarkoituksenmukaisesti silloinkin, kun olosuhteet muuttuvat. Entinen nyrkkeilymestari Mike Tyson totesi joskus, että kaikilla on suunnitelma, ennen kuin heitä lyödään päin näköä. Parhaiten projektia johtaa päätösvaltainen johtoryhmä, jonka jäsenillä on oma lehmä ojassa. Silloin muutoksiin pystytään reagoimaan nopeasti ja päättäväisesti. Epäselvä vallan ja vastuun jako on taas varma resepti ristiriitojen lisäämiseen.

Projekti pitää rajata huolellisesti, ettei päädytä käyttämään turhaan aikaa jokaiseen mahdolliseen mielenkiintoiseen tai uhkaavaan asiaan reagoimalla. Ohjauksen edellytys on ajantasalla oleva suunnitelma. Toimivan suunnitelman edellytys on, että tiedetään mitä ollaan tekemässä ja miten. Projekteissa aikataulu on usein kireä, joten menneiden vaiheiden kertaaminen on usein tarpeetonta ja oleellista on se, miten jäljellä olevat vaiheet toteutetaan. Viisivuotissuunnitelma korkeintaan vuoden mittaista projektia varten on tarpeeton. Suunnitella pitää vain sen verran, mitä kulloinkin käynnissä oleva projektin vaihe vaatii. Pitkäjänteinen suunnitelma voi hyvin olla olemassa vain hahmotelmana, kunnes tiedetään miten tavoitteen toteutumista edeltävät vaiheet ovat menneet. Projektin hallintaa varten on olemassa valtava määrä menetelmiä ja teknisiä apuvälineitä, mutta ne eivät ratkaise asioita puolestamme. On lopputuloksen kannalta yhdentekevää onko raportti edistymisestä laskentataulukossa vai kirjoitettuna tupakka-askin kanteen, pääasia on, että raportti on olemassa ja ajantasalla. Viestinnän on oltava suunnitelmallista ja säännöllistä. Viestintäsuunnitelma onkin projektipäällikön päivittäinen apuväline. Raportointi projektin edistymisestä voi olla välttämätön paha. On syytä miettiä mitä raportoi ja kenelle, jotta kokonaisuus pysyy hallittavissa.

Laadun varmistaminen

Projekti alkaa usein rakentua nollista. Laatu voi olla hyvinkin abstrakti asia. Projektin onnistumista peilataan kuitenkin sille alun perin asetettuihin tavoitteisiin. Tilanne on vähän samanlainen kuin jos katsoisi elokuvan, joka perustuu kirjaan josta pitää. Lopputulos on usein pettymys, koska kirjan lukeminen asettaa abstraktit tavoitteet, joita filmatisointi harvemmin pystyy tavoittamaan kuin pinnallisesti mielikuvaa, jonka itselleen tarinasta on muodostanut. Odotuksiin voi kuitenkin vaikuttaa ja niihin pitääkin vaikuttaa. Projekti syntyy sitä tehtäessä ja jos asiakkaalla on positiiviset odotukset, hän on usein tyytyväinen myös lopputulokseen, vaikka se ei täysin odotetun lainen olisikaan.

Alkuperäisen projektin huipennuttua, jatkokehitys on osattava erottaa siitä. Samaa projektia ei voida tehdä kahdesti ja se mitä projektin jälkeen seuraa saattaa olla jotain muuta. Tuotteen kehittämisen jälkeen sitä valmistetaan ja markkinoidaan prosessina, eikä enää projektina. Silloin ei myöskään enää voida olettaa, että sen parissa työskennellään projektinomaisesti, vaan kuvioon astuvat rutiinit ja toimintatavat, joiden tähtäin on jo jossain projektin keston ja kehityksen tuonpuoleisessa maailmassa. Projektin onnistumista on tarkasteltava sekä sen lopputuloksen että tuotantoprosessin näkökulmasta. Hyväkin lopputulos voi olla pettymys, jos projektin aikana ollaan alisuoriuduttu ja tehty virheitä. On hyvä pitää mielessä, että projekteihin kohdistuu aina ristiriitaisia odotuksia. Sama lopputulos voidaan tilanteen mukaan kokea sekä onnistuneeksi että epäonnistuneeksi. Kovalla työllä olympialaisiin kilpailemaan päässyt urheilija on saattanut uhrata vuosia elämästään päästäkseen mittelemään taitojaan lajinsa huippujen kanssa. Urheilija itse voi kokea edes pistesijoille sijoittumisen jo valtavana onnistumisena, joka pohjustaa hänen tulevan uransa voittoja. Keskikaljakuppilassa nyrkkiä pöytään takova penkkiurheilija taas on pohjattoman pettynyt suoritukseen ja kiroaa kaikki urheilijat maan rakoon, koska nyt häntä katsotaan kuin hullua, kun hän pulikoi keskustorin suihkulähteessä aamuviideltä yksinään.

Projekti epäonnistuu yleensä hallinnan ja menetelmien riittämättömyyden takia. On tosiasia, että paljon projektinhallinnasta joutuu opettelemaan lennosta ja kantapään kautta, mutta on olemassa teoreettista tietoa ja menetelmiä, joiden avulla on mahdollista hallita ja ennakoida riskejä, joiden olemassaolo on tiedossa. Sille ei kukaan voi mitään, jos taivas putoaa niskaamme, mutta jos jokin kriittinen kustannus jää huomioimatta tai jokin oleellinen sopimus hukkuu paperikoriin, on kyse ollut jostain pienemmästä kuin force majeure. Onnistuneessa projektissa saavutetaan sille asetetut tavoitteet suunnitellun aikataulun mukaisesti sovituilla kustannuksilla. Jos kokonaisuus vastaa sitä mitä lähdettiin tavoittelemaan, muutama kompurointi matkan varrella voidaan kuitata arvokkaina oppimiskokemuksina. Virheiksi ne muuttuvat vasta, kun ne tekee uudestaan.