Tampere
29 May, Wednesday
14° C

Proakatemian esseepankki

PALVELUMUOTOILUN BISNESKIRJA – KIRJAESSEE / SELINA RINTALA, EETU LATVALA JA VILLE HAATAJA



Kirjoittanut: Eetu Latvala - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Palvelumuotoilun bisneskirja
Sofia Forsberg, Mikko Koivisto ja Johanna Säynäjäkangas
Esseen arvioitu lukuaika on 12 minuuttia.

Johdanto

Luimme yhdessä Palvelumuotoilun bisneskirjan, jonka kirjoittajina ja kirjan konseptista vastaavina toimivat palvelumuotoilun ja liiketoiminnan kehittämisen ammattilaiset Mikko Koivisto, Johanna Säynäjäkangas ja Sofia Forsberg.

Teos käsittelee palvelumuotoilua erityisesti yritysmaailman näkökulmasta, siksi kirja on meille tiimiyrittäjille ja toivottavasti tulevien, uusien yritysten perustajille erittäin kannattavaa luettavaa. Kirjaan on koottu palvelumuotoilun keskeiset käsitteet, tavoitteet, lähestymistavat ja menetelmät, joihin on annettu myös konkreettiset selitykset ja käyttötarkoitukset. Kirjan sisältö voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen; Palvelumuotoilun idea, palvelumuotoilun hyödyntäminen ja palvelumuotoilun haltuun ottaminen. Nämä eri osat hyödyttävät erilaisia ihmisiä kuten heitä, jotka ovat palvelumuotoilusta kiinnostuneita, palvelumuotoilua jo tuottaville ammattilaisille sekä liiketoiminnan kehittäjille. Kirjassa osa luvuista on teoreettisempaa ja osa soveltavampaa tietoa. Kirjan lopussa on myös tarpeellinen käsitteet -luku, jossa on kirjassa käytettyjä vieraampia ja tärkeimpiä sanoja auki selitettynä. Tämä oli meille erittäin hyödyllinen luku!

Kirjaa varten toteutettiin käyttäjätutkimus, jonka perusteella kirjoittajat totesivat, että lukijan titteliä tai työnkuvaa olennaisempaa on hänen suhteensa palvelumuotoiluun, joka lopulta määrittää hänen tarpeensa kirjalle. Tässä toteamuksessa oli mielestämme hyvä oivallus ihmisten ja etenkin asiakkaiden olemassa oleviin ajatuksiin, ennakko-odotuksiin ja lähestymistapaan erilaisille aiheille. Kirjassa määriteltiin lukijoille kolme erilaista kohderyhmää, jotka ovat noviisi, osaaja ja muutosajuri. Noviisi haluaa ymmärtää, mistä palvelumuotoilussa on kyse ja miksi sitä kannattaa hyödyntää kehittämisessä. Osaaja haluaa ymmärtää, mihin kaikkeen palvelumuotoilua voi soveltaa ja millaiset asiat vaikuttavat projektien onnistumiseen. Muutosajuri haluaa ymmärtää, miten yrityksessä voidaan ottaa palvelumuotoilu laajemmin haltuun. Me kaikki kolme kirjan lukijaa ja esseen kirjoittajaa koemme olevamme noviiseja ja osaajia. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.11)

Olimme törmänneet palvelumuotoiluun enemmän terminä kuin itse sitä toteutettavana työntekijänä. Jokainen siis pystyy hyötymään tästä teoksesta ja ennen kaikkea saa rahanarvoisia vinkkejä sekä tietoa nykypäivän ja tulevaisuuden työelämään, sekä myös etenkin avaimet yritysten menestymiseen! (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019)

 

Palvelumuotoilu ilmiönä ja sen suosio

Palvelumuotoilu on tällä hetkellä Suomessa merkittävä ja huomattavissa oleva ilmiö. Muutamia vuosia sitten palvelumuotoilu oli suuremmalle osalle yrityksistä tuntematon kehittämisen väylä. Palvelumuotoiluun ei voi olla törmäämättä työelämässä, kun alkaa asiaa pohtimaan ja havainnoimaan ympärillä. Tänä päivänä harva työntekijä tai yritys voi sanoa, ettei ole törmännyt palvelumuotoiluun edes terminä. Palvelumuotoilun kattavat mahdollisuudet menestyvän liiketoiminnan kehittämisessä on ollut syy palvelumuotoilun lisääntymiselle yrityksissä ja sitä on alettu hyödyntämään monenlaisissa toiminnoissa ja kohteissa. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.10)

Alussa moni yritys lähti hyödyntämään palvelumuotoilua yksittäisissä projekteissa, joita toteutettiin yhteistyössä palvelumuotoiluyritysten tai palvelumuotoilua toteuttavien tahojen kanssa. Nykyisin palvelumuotoilua hyödynnetään enemmän yritysten oman sisäisen palvelumuotoilutoiminnan vahvistamisessa, jonka kautta palvelumuotoilu on otettu isommin haltuun yrityksissä. Toiset yritykset myös tekevät palvelumuotoilua näkyvämmin kuin toiset. Palvelumuotoilun lisääntyessä on ala kehittynyt eteenpäin ja tuonut uusia osaajia alalle runsaasti. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.10)

 

Palvelumuotoilun perusidea

Mitä palvelumuotoilu oikein on? Palvelumuotoilulla kehitetään palveluliiketoimintaa. Palvelumuotoilun tarkoituksena on laajentaa muotoilun toiminta-alueen tuotekeskeisyydestä kokonaisvaltaisten systeemien sekä ajassa tapahtuvien kokemusten ja prosessien kehittämiseen. “Palvelumuotoilu on muotoiluajatteluun perustuva muotoilun osaamisala, joka on erikoistunut palvelujen, asiakas- ja työntekijäkokemusten sekä palveluliiketoiminnan ihmislähtöiseen kehittämiseen.” (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.34)

Useimmiten palvelumuotoilu nähdään positiivisten asiakas-, asiointi- ja käyttökokemusten luojana ja varmistajana, uudenlaisten palveluiden tarjoajana, innovoinnin mahdollistajana ja palvelullisen liiketoiminnan välineenä entistä laajemmin. Palvelumuotoilulla voidaan keksiä markkinoille uusia palveluja tai kehittää olemassa olevia palveluja asiakkaan tarpeisiin sopiviksi entistä paremmin. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.34)

Palvelumuotoilun haltuunotto vaatii yrityksiltä ja työntekijöiltä rohkeutta haastaa nykyisiä toimintamalleja ja vahvaa muutosjohtamista. Jotta yritys menestyisi ja pysyisi maailmanmenossa mukana, täytyy yrityksellä olla kyky oppia. Niin kuin sanottu, että tulevaisuutta on vaikea ennustaa, olisi yritysten aiempaa aktiivisemmin pyrittävä luomaan siihen selvyyttä. Uskomme, että tulevaisuuden menestyjiä ovat ne, jotka pystyvät proaktiivisesti tunnistamaan piileviä asiakastarpeita, miettimään rohkeasti miltä maailma voisi näyttää huomenna ja uudistamaan fiksusti sekä nopeasti omaa toimintaansa näiden mukaisesti. Palvelumuotoilu ja sen kehittämisote tarjoaa kaikki selviytymisen ja menestymisen edellytykset yritykselle. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.28)

 

Palvelumuotoilun tarve

Merkittävä tekijä on yritysten liiketoimintaympäristössä tapahtuneet muutokset ja se, että muutokset tapahtuvat nykyään aiempaa nopeammin ja ovat usein myös ennalta-arvaamattomia. Muutokset voivat olla myös erittäin mullistavia, jopa johtaa “menestyneiden”, monesti vakiintuneiden yritysten syrjäytetyksi tulemiseen. Yritysten menestyminen ja pärjääminen edellyttää entistä enemmän joustavuutta odottamattomiin muutoksiin mukautuvaiseksi ja niihin toimimista yritykselle kannattavalla toiminnalla. Samalla yritysten on hallittava toimintaympäristössään pyörivää ja kasvavaa epävarmuutta kehittämällä omaa proaktiivisuuttaan sekä ennen kaikkea, hankkia ymmärrystä omista asiakkaistaan ja vielä ylittää tavat, joilla hankkii heistä tietoa. Yritykseltä edellytetään myös kokeilukulttuurin rohkeaa käyttöä, ideointia, luovuutta sekä intuitiivista ajatusmaailmaa. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.27)

Palvelumuotoilun kysyntä ja tarve on kasvanut, johon tärkeä tekijä on palveluiden kasvava rooli maailmantaloudessa. Meitä hieman yllätti fakta siitä, että palvelut ovat nykyään suurin talouden toimiala länsimaissa. Esimerkiksi Suomessakin palveluiden osuus kansantalouden

rakenteesta on jatkuvassa nousussa ja edustaa tällä hetkellä noin 70 prosenttia bruttokansantuotteesta. Sosiologi Daniel Bellin mukaan yhteiskunnan taloudellisen edistyneisyyden ja vaurastumisen seurauksena on teollisesta yhteiskunnasta siirrytty “jälkiteolliseen yhteiskuntaan”, jossa olennaisinta on palvelutalous ja palvelujen merkityksen kasvu. Tämän myötä voidaan siis nähdä perinteisen palvelusektorin laajentuminen, että myös palveluliiketoiminnan lisääntyminen teollisuussektorilla. Varsinkin teollisuussektorilla puhutaan “liiketoiminnan palvelullistamisesta”, jonka takia tuotteiden ja palveluiden väliset rajat voivat hämärtyä. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.17)

“Palvelullistaminen voidaan nähdä muutosprosessina, jonka myötä yritys uudistaa omaa tarjoamaansa pelkästä tuotteiden valmistamisesta tuote-palvelukokonaisuuksien tarjoamiseen.” ((Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.17)

 

Asiakas palvelumuotoilun ytimessä

Tärkeimpänä osana palvelumuotoiluun liittyen meille jäi mieleen asiakkaat. Asiakaskokemusten tarjoaminen, etenkin positiivisten sellaisten vaikutus yritysten menestymiseen on hyvin oleellinen, ellei tärkein osa. Tutkitusti tällä on positiivinen vaikutus yrityksen tulokseen ja arvon nousuun markkinoilla. Yksi kirjan esimerkki oli seurantatutkimuksesta, jonka Watermark Consulting toteutti Yhdysvalloissa. Seurantatutkimuksen mukaan yritykset, jotka panostivat pitkäjänteisesti asiakaskokemukseen, tuottivat jopa 80 prosenttia enemmän osakemarkkinoilla kuin yritykset, jotka eivät juurikaan asiakaskokemukseen panostaneet. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.25)

Jotta yritysten pärjääminen nykymaailmassa ei olisi jo tarpeeksi haastavaa, on myös asiakkaiden tarkastelu, yksilöllisten tarpeiden huomaaminen ja yleisesti asiakaskunnan ostokäyttäytymisen tarkastelu yrityksille haastavampaa kuin aikaisemmin. Asiakkaiden odotukset ovat korkeammalla ja muuttuvat, palveluiden täytyy olla ominaisuuksiltaan ymmärrettäviä ja toiminnalta helppokäyttöisiä. Palveluiden tulisi olla helposti saatavilla ja saumattomia. Asiakkaat odottavat henkilökohtaisia kohtaamisia, heille suunnattuja kokemuksia ja yksilöllisiä etuja ja tarjouksia. He myös toivovat, että heidän asiakassuhdettaan arvostetaan ja heidät muistetaan. Asiakkaan osallistuttaminen yrityksen toimintaan ja

vaikuttamisen mahdollisuus on mielestämme oleellinen keino saada asiakas myös tuntemaan itsensä kuulluksi ja tärkeäksi. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.23)

Kuten kirjassa todetaan meillekin jo aiemmin tuttuun vinkkiin asiakassuhteita luodessa, syvälliset asiakassuhteet syntyvät asiakkaiden tarpeiden tunnistettua niiden tyydyttämiseen, joka puolestaan synnyttää asiakkaalle emotionaalista ja jopa symbolista arvoa. Entistä enemmän asiakkaat haluavat ja etsivät uusia kokemuksia, jotka tarjoavat myös elämyksiä ja arvoa tai merkitystä asiakkaan elämässä. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019), s.23) Asiakkaan ymmärtäminen meidän mielestämme on siis isoin valttikortti yrityksen pärjäämiseen ja menestymiseen ja siihen kannattaa panostaa sekä asettaa se etusijalle yrityksen toiminnassa ja päätöksenteossa!

 

Muotoiluajattelu pohjana palvelumuotoilulle

Ideologia kehittämisen lähestymistapana palvelumuotoilun ytimessä perustuu muotoiluajatteluun. Muotoiluajattelu tarkoittaa ihmislähtöistä innovaatioprosessia, jossa pyritään yhdistämään, mikä on ihmisille haluttavaa, mikä on toteutettavissa teknologisesti ja mikä olisi taloudellisesti kannattavaa. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.35)

Lähes kaikki yritykset kamppailevat saman ongelman kanssa, jota pohdimmekin jo aiemmin; Kuinka luoda tarkoituksenmukaista arvoa asiakkaille. Muotoiluajattelussa vastataan tähän haasteeseen. Pitkälti muotoiluajattelu on ongelmanratkaisua, joka yhdistetään usein esineisiin, laitteisiin, kokemuksiin, prosesseihin, palveluihin tai liiketoiminnan kehittämiseen laajemmalla kuvalla. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.35)

Muotoiluajattelu kasaa joukon keskeisiä periaatteita, jotka kuvailevat sitä kehittämisen tapana ja innovaatioprosessina, näihin perustuu myös aiheemme palvelumuotoilu. Nämä kahdeksan keskeistä periaatetta ovat ihmislähtöisyys, oikean ongelman ratkaisu, eksploratiivisuus eli tutkiva ja kokeileva kehittämisote, iteratiivisuus eli suunnittelun vaihe, jossa erilaisia työvaiheita toistetaan, kunnes on saavutettu haluttu lopputulos, divergentin ja konvergentin ajattelun vuoropuhelu, jossa divergentissä vaiheessa luodaan vaihtoehtoja ja konvergentissa vaiheessa jo syntyneitä vaihtoehtoja testataan ja karsitaan parhaimman

vaihtoehdon tunnistamiseksi. Loput kolme keskeistä periaatetta ovat protoilu ja testaus, yhteiskehittämien ja monialaisuus. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.36)

 

Palvelumuotoilun menetelmät ja prosessi

Palvelumuotoilun prosessissa hyödynnetään omia menetelmiään jokaisessa prosessin erilaisessa vaiheessa. Koska palvelumuotoilun on luovaa sekä analyyttista, se yhdistää samaan prosessiin käyttäjä- ja asiakastarpeiden tutkimisen, kuin myös ratkaisujen kehittämisenkin. Tarkoitus palvelumuotoilun prosessissa on luoda arvolupauksia ja parantaa palvelun laatua kehittämällä luovia ratkaisuja käyttäjä- ja asiakastarpeisiin sekä myös palveluntarjoajan asettamiin ehtoihin perustuen. Lisäksi tarkoituksena on identifioida arvonluontimahdollisuuksia ymmärtäen ja tunnistaen käyttäjä- ja asiakastarpeita. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.42)

 

Tuplatimantti

Kirjassa oli meille mieleenpainuva esimerkki “tuplatimantista”, joka on brittiläisen Design Councilin vuonna 2005 esittelemä prosessimalli, jolla kuvataan palvelumuotoilun ja muotoiluajattelun prosessia. Eli kaksi timanttia, joista ensimmäinen timantti on “ongelman tunnistaminen” -timantti. Tämä timantti on enemmän analyyttinen ja tutkimuksellinen prosessin vaihe, jonka aikana pyritään tunnistamaan ratkaistava ongelma tai löytää arvonluonnin mahdollisuudet. Tämän timantin vaiheet ovat “löydä” ja “määritä” ja timantin pääasia on ratkaista itse ongelma. Toinen timantti on enemmän luovuuteen perustuva prosessin vaihe, jonka nimi on “ratkaisun kehittäminen” -timantti. Tämän timantin prosessin aikana on tarkoitus kehittää tunnistettuun mahdollisuuteen tai ongelmaan parhaiten soveltuva ratkaisu. Tämän timantin vaiheet ovat “kehitä” ja “tuota”. Jo aiemmin käymämme termit “divergentti” ja “konvergentti” -ajattelutavat ovat osa myös tätä kyseistä “tuplatimantti” -prosessia. Divergenttejä eli vaihtoehtoja luovia ovat “löydä” ja “kehitä” -vaiheet. Konvergentteja eli vaihtoehtoja rajaavia ovat “määritä” ja “tuota” -vaiheet. (Forsberg, Koivisto, Säynäjäkangas, 2019, s.43)

 

Kuva 1 tuplatimantti

 

Palvelumuotoilun hyödyt kehityksessä

Palvelumuotoilu on oiva työkalu liiketoiminnan kehittämiseen, nämä voidaankin jakaa kolmeen eri kategoriaan. “Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää kaikilla yrityksen tasoilla, niin strategisella, systeemisellä kuin asiakasrajapinnankin tasolla” (Forsberg, Koivisto ja Säynäjäkangas, 2019, s.62).

Strateginen taso:

Tällä tasolla pyritään katsomaan tulevaisuuteen, asetetaan päämääriä, visioita, tavoitteita sekä ylätason linjauksia yrityksen palveluliiketoiminnan, asiakaskokemuksen sekä palvelutarjonnan kehittämiselle. Me koemme, että tämä palvelumuotoilun malli sopii kaikkein parhaiten suureen yritykseen, jossa pyritään hallitsemaan suuria henkilöstömääriä, tai alueellisesti laajoja kokonaisuuksia, jossa nopeiden ja voimakkaiden päätösten tekeminen on vaikeaa tai erittäin kallista. (Forsberg, Koivisto ja Säynäjäkangas, 2019, s.63)

 

 

 

 

 

Systeeminen taso:

Systeemisellä tasolla tarkastelun kohteena on palveluiden ja asiakaskokemuksen kehittäminen kattotasolla. Palvelumuotoilun avulla luodaan standardit ja työkalut, joiden pohjalta palveluita johdetaan. Tavoitteena on tuottaa laajoja linjauksia, joiden avulla voidaan tuottaa yhdenmukaisia asiakaskokemuksia. (Forsberg, Koivisto ja Säynäjäkangas, 2019, s.63)

 

Asiakasrajapinnan taso:

Asiakasrajapinnan taso tarkoittaa palvelun ja asiakkaan väliseen vuorovaikutukseen ja kontaktointiin. Palvelumuotoilulla pyritään parantamaan asiakkaan kokemusta ja tekemään palvelusta entistä asiakasystävällisemmän ja helpommin saavutettavan. Asiakasrajapinnan tasolla huomioidaan asiakkaiden erilaiset tarpeet ja toiveet, ja pyritään tarjoamaan heille mahdollisimman hyvä ja henkilökohtainen kokemus. Esimerkiksi talopakettia suunnitellessa, huomioidaan asiakkaan tarpeet henkilökohtaisesti. (Forsberg, Koivisto ja Säynäjäkangas, 2019, s.63)

Asiakkaan ja yrityksen välillä henkilökohtainen kokemus on kilpailuetu markkinoilla. Asiakas haluaa kokea olevansa erityinen. Jos joku ostaa asuntoa, on se hänelle todennäköisesti elämänsä suurin investointi ja tärkeä askeleenotto elämässä. Emme ainakaan itse haluaisi kokea välinpitämätöntä oloa.

Eri aloilla kilpailu kovenee entisestään, ja tärkeää onkin pitää kiinni vanhoista asiakkaista. Se luodaan luottamuksella ja henkilökohtaisella, räätälöidyllä tuotteella tai palvelulla.

Innovointi osana palvelumuotoilun kehitystä

Palvelumuotoilua voidaan hyödyntää yrityksen toiminnan kehittämisessä niin lyhyen, kuin pitkän ajan tähtäimen kehittämiseen. Innovointi on tärkeä työkalu uuden, sekä vanhan yritysmallin muutokseen ja kehitykseen. Tämäkin on jaettu kolmeen osaan, jotka ovat:

1. Inkrementaalinen innnovointi, eli asteittainen innovaatio.

2. Evolutionaarinen innovointi, eli laajentava innovaatio.

3. Revolutionaalinen innovointi, eli vallankumouksellinen innovaatio.

Inkrementaalinen innovointi tarkoittaa pieniä ja jatkuvia parannuksia olemassa olevaan tuotteeseen tai palveluun. Tämän tarkoitus on ylläpitää kilpailukykyä kilpailun kasvaessa.

Evolutionaarinen innovointi on haasteellisempaa kuin muu innovointi, sillä se on uuden, sekä vanhan yhdistämistä. Tässä mallissa saatetaan parannella jo olemassa olevaa tuotetta tai palvelua, tai sitten kehitetään täysin uusi, jo olemassa olevalle asiakaskunnalle.

Revoluutionaalinen innovointi tarkoittaa nimensä mukaan vallankumouksellista innovointia. Täysin uusi tuote tai palvelu uudelle käyttäjäkunnalle. Tälle toimintamallille on ominaista, että tuote, tai palvelu rikkoo jo vakiintuneita käytäntöjä alalla. (Forsberg, Koivisto ja Säynäjäkangas, 2019, s.72–73)

 

Esimerkki palvelumuotoilun hyödyntämisestä

Kirjassa oli myös kertomus Lassila & Tikanojasta, joka hyödynsi yrityksen kehitysprosessissa palvelumuotoilua.

Lassila & Tikanoja on suomalainen palveluyritys, joka toteuttaa kiertotaloutta käytännössä. Yritys on keskittynyt ympäristöpalveluihin, teollisuuspalveluihin sekä kiinteistöpalvelut suomessa ja ruotsissa. Yrityksen ongelmakohdaksi muodostui vanhanaikainen vaihtolavojen tilausprosessi. Tilaukset hoidettiin puhelimitse, normaaleina aukioloaikoina, mikä aiheutti haasteita saatavuudessa oikeaan aikaan. Yrityksen strategiapäivillä, ongelma otettiin esiin asiakaskokemuksen pohjalta, ja sitä ruvettiin ratkaisemaan. Projektissa lähdettiin panostamaan asiakasymmärrykseen uudella tavalla, ja lähdettiin tähän rakentamaan digitaalista ratkaisua. Projektin tavoitteena oli kehittää uusi ratkaisu olemassa olevan tilausprosessin uudistamiseen. Projektissa otettiin huomioon asiakaskokemuksia ja kuultiin huomioita myös yrityksen omilta työntekijöiltä. Kehitystyön tuloksena syntynyt ratkaisu oli laiteriippumaton sähköinen tilauskanava vaihtolavatilauksiin rakennustyömailla, joka nimettiin raksanapiksi. Hyvien kokemusten ja asiakaspalautteen ansiosta tuotetta skaalattiin vielä ketterämmäksi, ja palvelu otettiin laajemmin käyttöön. (Forsberg, Koivisto ja Säynäjäkangas, 2019, s.77–87)

Lassila &Tikanojan kertomuksessa käytettiin palvelumuotoilun evolutionaarista innovointia, jossa pyrittiin parantamaan vanhaa tuotetta nykyaikaisempaan digitaaliseen muotoon.

Projektissa kuunneltiin yrityksen omia työntekijöitä, sekä asiakaspalautetta, jonka pohjalta palvelua kehitettiin. Ratkaisuna oli raksanappi, joka on tänä päivänä suurin vaihtolavoille tarkoitettu kanava. Säästöt kasvoivat ja asiakkaan, sekä yrityksen vaivattomuus parani. Tämä oli esimerkki ongelmasta, joka ratkaistaan palvelumuotoilun avulla.

 

Palvelumuotoilun haltuun ottaminen

Palvelumuotoilusta yritys tulee saamaan kaikkein suurimman hyödyn, kun sitä käytetään organisaation jokaisella eri tasolla. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.162.)

Yrityksellä, jolla on halu ja kiinnostus ottaa käyttöön palvelumuotoilu on heillä edessä todennäköisesti isokin muutos prosessi. Kirjassa Palvelumuotoilun bisneskirja (2019, 163) Juho-Ville Matveinen & Mikko Koivisto kertoo, että kaikkein helpoin tapa on saada kokemusta, ja sen hyötyjä ostamalla palvelu konsultilta, joka on asiaan perehtynyt. Tämä on yrityksen kannalta varmasti kaikkein järkevin vaihtoehto. Kuitenkin kannattaa muistaa, jos haluaa luoda pidempi kestäviä vaikutuksia, niin palvelumuotoilua tulisi tehdä säännöllisesti ja hyvin suunniteltuna. Jos yrityksellä ei ole tarvittavaa palvelumuotoiluosaamista, saattaa laadukkaan konsulttiyön ratkaisut ja suositukset mennä hukkaan, koska yrityksen sisältä ei löydy henkilöitä, jotka eivät ymmärrä asiakkaiden tarpeiden ja syy-seuraussuhteiden ehdotettuja ratkaisuja. Parhaan mahdollisen hyödyn yritys saakin, kun se opettelee ja muokkaa palvelumuotoiluosaamisen oman toiminnan mukaiseksi ja hankkii siihen tarvittavat ammattilaiset. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.163.)

Jos yritys haluaa panostaa palvelumuotoiluun omassa toiminnassaan ja ottaa sen haltuun kestävällä ja vaikuttavalla tavalla, tulee yrityksen tehdä muutoksia heidän omaan työkulttuuriinsa ja toimintatapoihin. Juho-Ville Matveisen & Mikko Koiviston mukaan (2019,163) usein ei riitä, että yritys vain opettelee palvelumuotoiluprosessin ja menetelmien käytön. Yritys tarvitsee kokonaisvaltaisemman kuvan mikä on heidän yrityskulttuurinsa ja koko yrityksen tila. Tämä tarkoittaa, että yrityksen pitää ottaa aivan uudenlainen ote innovoitiin ja kehittämistoimintaan.

Palvelumuotoilussa tarvitaan myös organisaatio, joka omaa hyvää muotoilukokemusta. Heidän tulee ymmärtää muotoilun ja muotoiluajattelun strategisen merkitys, sekä luoda

muotoilulle paras mahdollinen kasvualusta, mikä tukee kehittymistä. Yrityksen muuttaminen asiakaslähtöisemmäksi ja palvelumuotoilun haltuun ottaminen voi olla monelle yritykselle haastava ja pitkä prosessi. Tämän aikana yritys tulee käymään läpi merkittävän muutosprosessin. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.163.)

 

Asiakkaan tarpeen huomioiminen

Yrityksen suuntautuessa vahvasti asiakaslähtöisyyteen, tulee heidän palvelumuotoiluansa hyödyntävänä yrityksenä olla myös asiakaslähtöinen. Kuten Juho-Ville Matveisen mukaan, asiakaslähtöinen yritys kykenee kehittämään tuotteita ja palveluitaan, ottaen huomioon asiakkaiden tarpeet. Sekä pystyy tuottamaan ja toimittamaan palveluita, joka vastaa asiakkaiden odotuksia ja tarvetta. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.166.)

Nykyään asiakkaat arvoivat yrityksiä yhä useammin heidän saamansa asiakaskokemuksen perusteella. Jotta asiakaskokemus olisi erinomainen asiakkaiden tulee kokea, että yritys pystyy toistuvasti pitämään heidän arvolupauksensa. Jotta yritys pystyy toteuttamaan tämän läpi organisaation edellyttää se asiakaslähtöistä toimintakulttuuria ja yhteistyötä koko organisaation yksiöiden kesken. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.166.)

Yrityksen tulee edellyttää keinoja selvittää asiakkaiden tarve, ymmärtää heidän odotuksiaan ja tehdä ratkaisuja asiakasymmärryksen parantamiseksi. Jotta tämä kaikki tulee onnistumaan, tulee yrityksen kulttuurin, arvojen, asenteiden, rakenteiden ja toimintamallien perustua heidän ympärilleen. Joten pelkästään palvelumuotoilun hyödyntäminen ei takaa sitä, että yritys kykenee tuottamaan erinomaisia palveluita asiakkaille vaan koko yrityksen tulee toimia asiakaslähtöisesti. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.166.)

 

Asiakaslähtöiseksi palvelumuotoilun avulla

Yrityksen muuttaminen asiakaslähtöisemmäksi voidaan toteuttaa palvelumuotoilun systemaattisen hyödyntämisen kautta. Tämä on muutos mihin ei riitä pelkästään palvelumuotoilutyökalujen käyttöönotto tai palvelumuotoiluyksikön perustaminen. Jotta palvelumuotoilu saadaan osaksi yritystä ja voidaan ottaa käyttöön. Edellyttää se muutoksia sekä strategisella ja systeemisellä tasolla. Strategisella tasolla tarkoitetaan, että muutos

ajattelussa täytyy kohdata asiakkaan arvojen kanssa. Systeemisellä tasolla taas tarkoitetaan, että muutosta pitää tulla prosesseissa ja ympäristössä, joiden avulla palvelun kehittäminen ja tuottaminen voidaan toteuttaa. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.169.)

Seuraavassa kuvassa kuvataan muutoksen edellyttämiä toimia, joiden avulla asiakaslähtöinen toiminta ja kulttuuri voidaan tulevaisuudessa saavuttaa. Kuva rakentuu neljästä eri osa-alueesta: tiedosta ja kompetenssista, rooleista ja organisoitumisesta, metodeista ja prosesseista sekä fyysistä ympäristöistä ja tapahtumista. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.170.)

 

 

 

 

Kuva 2. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.170.)

Jokainen näistä neljästä eri osa-alueesta eroaa niiden muutoksen vaadittavan työn suhteen. Fyysiset ympäristöt ja tapahtumat näyttäytyy pienenä, sillä esimerkiksi neuvotteluhuoneiden tai muiden tilojen uudistaminen harvoin aiheuttaa minkäänlaista kapinaa yrityksessä. Sen sijaa muodollisten roolien ja organisoitumisen osalta vaadittava työ on paljon suurempaa. Sillä olemassa jo olevat rakenteet ja eivät yleensä kauhean helposti mukaudu uudenlaisia tarkoituksia varten. Lisäksi tätä mukauttamista ei yleensä haluta nähdä organisaatiossa tarpeellisena. Vastaavasti kompleksisuuden kasvaessa, ihmisten tietoon ja kompetenssiin vaikuttaminen on huomattavasti paljon vaikeampaa kuin pelkästään uuden metodin ja prosessin esittely. Yleensä yritykset juuri investoivat näihin matalan vaatimustason tekemisiin ja saattavat jättää suurempaa työtä vaativat osa-alueet huomioimatta. Kuitenkin muutos asiakaslähtöisemmäksi yritykseksi ei ole mahdollista ilman, että näistä jokainen osa-alue on huolella suunniteltu ja aidosti huomioitu yrityksen toiminnassa. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.170.)

Muutos on kuitenkin erittäin haastavaa, sillä jo olemassa olevat yritykset ovat luoneet oman kulttuurin. Se on yleensä jo syvälle juurtunutta ja sitä ylläpitävät hitaasti muuttuvat käsitykset jaetuista arvoista. Asiakaslähtöisen kulttuuri saavuttaminen voi olla erityisen vaikeaa, koska saman aikaisesti yritys opettelee uusia toimintatapoja, ja samalla he opettelevat vanhoista tavoistaan pois. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.171.)

Asiakaslähtöinen kulttuuri nojaa arvojen osalta ajatukseen, jonka mukaan jokainen päätös tulisi tehdä perustuen asiakkaan saamaan hyötyyn. Tämä edellyttää sitä, että työntekijät koulutetaan ja opastetaan olemaan aina asiakasta varten ja heidän puolellaan. Lisäksi yrityksessä, missä asiakaslähtöisyyttä usein mietitään, että lähtökohtaisesti asiakasymmärrys ansaitaan asiakkaiden mukana elämisestä ja yrityksen pitkän aikavälin menestys perustuu asiakasuskollisuuteen. Lyhyen aikavälin tavoitteet ja nopeiden voittojen tavoitteleminen ovat yleensä suurimpia haasteita asiakaslähtöisyyden toteutumiselle. Muutos voidaan kuitenkin saada aikaiseksi muokkaamalla näitä käyttäytymismalleja ja auttamalla yrityksen henkilökuntaa ymmärtämään, millä tavalla muutokset voivat auttaa heitä ja koko yritystä menestymään paremmin. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.171.)

 

 

Metodit ja prosessit

Metodit ja prosessit kuvaavat, kuinka palvelumuotoiluntyökaluja on työntekijöiden käyttöön valjastettu sekä millä tavalla näitä kaikkia hyödynnetään. Kuitenkin harmillisen usein yrityksissä hankitaan, määritellään tai laaditaan erilaisia prosesseja ja odotetaan työntekijöiden toteuttavan asiakaslähtöistä kehittämistä ja palvelun tuottamista näiden avulla. Tämä tavoite ei kuitenkaan yleensä toteudu, minkä takia työtä edellytetään myös muissa osa-alueissa. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.171.)

Yrityksen strategian tulisi erityisesti painottaa liiketoiminnan ohella myös asiakasta ja varmistaa, että arvonluontiprosessi on kaksisuuntainen. Tämä edellyttää asiakkaan tuntemista ja ymmärrystä asiakkaan kaikista kontaktipisteistä sekä luoda prosessi, jolla tietoa voidaan kerätä ja jalostaa jatkokäyttöön. Kokonaisuus edellyttääkin, että yritys kykenee toimimaan ja tekemään koko organisaation voimin yhteistyötä. Tämä on yleensä yrityksille haaste, koska toiminnot ovat usein määritelty etuudestaan hyvin tarkkaan ja rajattu kyseistä tehtävää varten. Tämän vuoksi yksiköiden on hankala toimia niiden oman tuotannollisen tavoitteen sijaan asiakkaan toiveen mukaisesti. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.172.)

 

Tieto ja kompetenssi

Tieto ja kompetenssi kuvaa yrityksen tilannetta siitä, miten työntekijät ymmärtävät palvelumuotoilun kehittämistä ja menetelmiä, sekä kuinka hyvin he puolestaan pystyvät hyödyntämään näitä oppeja. Yrityksien tulisikin panostaa koulutuksiin ja hyödyntää erilaisia valmennuksia, joita työntekijät voisivat käyttää. Muutos tulee kuitenkin viime kädessä työntekijöiden arvojen kautta. Palvelumuotoilun tehokas hyödyntäminen vaatiikin yritystä kasvamaan muotoiluosaamisen alalla. Tämä saavutetaan usein sillä, että palkataan yritykseen ammattilaisia, jotka osaavat kyseisen alan. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.173.)

 

Roolit ja organisoituminen

Roolit ja organisoituminen kuvaavat sitä, että kuinka hyvin työntekijäroolit, kannustimet tai yrityksen rakenteet tukevat ja auttavat asiakaslähtöisen tekemisen toteuttamisen arjessa.

Nämäkin voivat pahimmassa tapauksessa vaikeuttaa, jos yrityksellä ei ole olemassa käytäntöjä, ja työn organisointia on laiminlyöty. Mikäli näitä lähdettäisiin muuttamaan, muutos olisi hidasta ja muutoksen mukana tuleva kitka voi haitata asiakaslähtöisen tekemisen ja palvelumuotoilun haltuun ottamista. Yrityksen roolien ja organisoitumisen kehittäminen on yksi kaikkein tärkeimpiä asioita, jotta muutos voisi olla mahdollinen tulevaisuudessa. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.174.)

 

Fyysiset ympäristöt ja tapahtumat

Fyysiset ympäristöt ja tapahtumat kuvaavat, kuinka yrityksen työtilat on jaettu ja miten ne tukevat yhteistyötä yrityksen sisällä. Lisäksi tässä pitää huomioida myös, kuinka ympäristö tukee myös asiakkaiden kanssa työskentelyä. Yrityksen tulee myös huomioida, mitkä ovat heidän mahdollisuutensa järjestää väliaikaisia tiloja yhteissuunnittelulle, palavereille tai tapahtumille ja tilaisuuksille, joissa mahdollistetaan ihmisten kohtaaminen. Joillakin yrityksillä saattaakin olla puutteita jo tavallisimmissa työtiloissa ja niiden varustelutasoissa. Tämä vaikeuttaa työntekijöitä tekemään parhaalla mahdollisella tavalla töitä. Tällöin asiakaslähtöinen kehittäminen palvelumuotoilun menetelmien mukaan on melkein mahdotonta. Pitää kuitenkin muistaa, että palvelumuotoiluin tekeminen on suurimmaksi osaksi projekti- ja ryhmätyötä sekä asiakkaille järjestettävien tilaisuuksien järjestämistä. Tämä edellyttää yritykseltä työtiloja, joissa kehitystiimi voi edistää projektiaan rauhassa ja häiriöttä, jopa useita kuukausia. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.175.)

 

Lähteet

Alma Talent oy. 2019. Koivisto.M, Säynäjäkangas.S, Forsberg.S,- Palvelumuotoilun bisneskirja Kuva 1. tuplatimantti: https://esseepankki.proakatemia.fi/tiesitko-etta-timantteja-voidaan-hioa-koruiksi-vain-toisella-timantilla/

Kuva 2. (Forsberg, Koivisto & Säynäjäkangas, 2019, s.170.)

Kommentoi