Tämän soluesseen ovat kirjoittaneet Ida-Maria Valtti ja Nea Systä 

Johdanto 

Bosslady, naisyrittäjä, naisjohtaja. Kun naisista puhutaan johtaja-asemassa, on poikkeuksetta aina nimikkeen edessä tai perässä liite kertomassa tämän menestyneen johtohenkilön sukupuolesta. Vai oletko koskaan kuullut bossmanista, miesyrittäjästä ja miesjohtajasta? Naiset eivät ole aina olleet tyypillinen näky pukumiesten joukossa samanarvoisena toimijana, mikä heijastuu hyvin vahvasti naisten johtaja-asemaan ja uravalintoihin tänäkin päivänä. Hyvä esimerkki havaittiin juuri päättyvissä jääkiekon MM-kilpailuissa, palkintojenjaon yhteydessä. Naiset olivat palkintotelineitä ja hymyilivät hiljaa kauniisti, kun miehet jakoivat pelaajille mitaleja ja heittivät äijähalauksia. Jos media tyrkyttää tällaisia roolimalleja meille jatkuvasti ja jo lapsesta asti vielä 2022-vuonna tämä on sukupuoliroolien mukaista toimintaa, niin ehkä olisi aika tehdä muutos?  

Lähdimme tarkastelemaan naisten johtajuuden historiaa, kylmän tosia lukuja naisjohtajien määrästä tänä päivänä sekä naisista edelleen puhuttuja ennakko-olettamuksia. Millä keinoin voisimme tukea naisjohtajuutta ihan tavallisessa arjessamme? Miten saamme naiset nousemaan johtoasemiin ja rohkaistumaan yrityselämässä? Mitä se vaatii yhteiskunnallisesti, naisilta itseltään, miesjohtajilta ja yrityksiltä? Esseemme tarkoituksena on herätellä tulevia naisyrittäjiä, yhtiökumppaneita ja varsinkin miehiä ajattelemaan sitä, mitä naiset voivat tuoda yrityksille ja miksi naisiin kannattaa sijoittaa. On toki hieman vanhanaikaista ajatella, että on erikseen mies- ja naisjohtajia, eikä vain johtajia. Aihe on kuitenkin hyvä myös hieman kärjistää ja sukupuolet lokeroida, sillä vielä nykyäänkin stereotypiat, ennakkoluulot, asenteet ja rakenteet vaikuttavat siihen, ketä yritysten johtoon palkataan.  

Naisia tarvitaan johtajiksi 

Vuonna 2020 maaliskuussa tehdyn tutkimuksen mukaan naisia on Euroopassa johtaja-asemassa 37 %. Ylemmän tason johtajista vain 18 % on naisia. Suurin osa naisjohtajista löytyi Latviasta, jossa naisten prosentuaalinen osuus johtajista oli jopa 53 %. Suomi löytyi listalta vasta kuudentenatoista 34 % osuudella. Kun siirrytään ylemmän tason johtajiin, Romania oli kärkisijoilla, naisjohtajien määrän ollessa 34 %. Suomi tuli kaukaa perästä 11. sijalla 21 % osuudella. (Eurostat 2020.) 

Kauppakamarin naisjohtajakatsauksen (2022) mukaan naisten osuus toimitusjohtajista suurimmissa pörssiyhtiöissä näyttäytyy hieman eri tavalla. Tässä tutkimuksessa Bulgaria ja Slovakia ovat kärkisijoilla 20 % ja Kroatia sekä Norja seuraavat perässä 19 % osuudella. Tässä tutkimuksessa Suomi sijoittuu 11 sijalle 10,3 % osuudella. (Keskuskauppakamari 2022a.)  

Keskuskauppakamarin 2022 teettämän EU- ja ETA-valtioita koskevan naisjohtajakatsauksen mukaan suomalaisten pörssiyritysten naisten osuus toimitusjohtajana on ollut kovassa kasvussa vuodesta 2015, jolloin määrä tuplaantui 2014 vuoteen verraten. 2012–2014 vuosina naisjohtajien lukumäärä suomalaisissa pörssiyhtiöissä oli alle 5 %. 2019 naisten osuus kasvoi yli lähes 10 %. Vuonna 2020 naisten osuus oli jo yli 30 %. Naisjohtajakatsauksessa tarkasteltiin 129 suomalaista yhtiötä, jotka olivat listattuna joulukuun 2021 Helsingin pörssiin. Kun tarkastellaan kansainvälisiä tilastoja, on hyvä huomioida pörssiyhtiöiden ja niiden koko, joka saattaa hieman vääristää tuloksia sukupuolijakauman osalta. Hallituksen jäsenten määrä vaikuttaa sukupuolijakauman tilastointiin ja haastaa kokonaiskuvan tarkastelua. Joissakin maissa on myös käytössä lakisääteiset sukupuolikiintiöt hallituksen jäsenille, joka osaltaan hankaloittaa vertailua. (Keskuskauppakamari 2022a.) 

Jos tarkastellaan naisten osuutta hallituksen puheenjohtajana, ollaan vielä alkutekijöissä tasa-arvoisen tilanteen suhteen. OMXH25-indeksiin kuuluvissa yhtiöissä vain yhdessä oli nainen hallituksen puheenjohtajana ja kokonaisuudessaan naisten osuus oli 9 % kaikissa tarkastelluissa yhtiöissä. (Keskuskauppakamari 2022a.) 

Kaiken kaikkiaan kokonaisvertailut osoittavat, että Suomi sekä muut pohjoismaat ovat kärkisijoilla tarkasteluissa, mutta parhaiten vertailuissa ovat pärjänneet Islanti ja Norja. Osuudet vaihtelevat roolista sekä tarkastelutavasta riippuen, mutta nämä tulokset antavat osviittaa siitä, missä tällä hetkellä mennään ja mihin suuntaan meidän tulisi suunnata. Lakisääteisillä sukupuolikiintiöillä voidaan vaikuttaa naisten osuuksiin johtotehtävissä, mutta kuten Suomi on osoittanut, voidaan työtä tehdä oma-aloitteisesti ja yhtiöiden omilla toimilla ja näin asian tulisi olla, vaikka kiintiöt laitettaisiin käytäntöön. (Keskuskauppakamari 2022a.) 

Mistä johtuu, että naisia on Euroopassa ja maailmalla vielä vähemmän kuin miehiä? 

Inkluusiosta puhutaan monissa yhteyksissä ja kohderyhmissä paljon, mutta ovatko sanat siirtyneet jo käytäntöön? Tutkimukset osoittavat, että enemmän tekoja vaadittaisiin tasa-arvoisempaan maailmaan. Muutokseen tarvitaan rohkeita tekoja, uusia toimintamalleja sekä uusia asenteita. Muutokset ovat hitaita, mutta muutoksia voi tapahtua pienimuotoisesti yritysten sisällä, ennen kuin rakenteelliset perustat on saatu korjattua. Kun pohdimme esimerkiksi lasten päivähoitojärjestelmää tai perhevapaita, voimme nähdä edelleen epätasa-arvon hankaloittavan naisten tasavertaista osallistumista työelämään. Puhumme siis isoista yhteiskunnallisista rakennemuutoksista asenne- ja ennakkoluulojen ohella. Perheen ja työn yhteensovittaminen on ollut aikaisemmin suurempi ongelma kuin tänä päivänä, mutta vielä tänäkään päivänä ei naisilla ole yhteiskunnallisten rakenteiden ja asenteiden vuoksi täysin samat oikeudet tai mahdollisuudet työelämässä kuin miehillä. Koulutusjärjestelmää tarkastellessa, tyttöjä kannustetaan edelleen jo valmiiksi naisvaltaisille aloille, kun asenteiden tulisi kääntyä enemmänkin siihen, että naisia kannustettaisiin teknis-kaupallisiin koulutuksiin ja töihin. On kuitenkin hyvä huomata, että vaikka naisia ei johtaja-asemassa olekaan yhtä paljon kuin miehiä, naiset ovat pääosin miehiä korkeammin koulutettuja. Se, että hyödyttääkö korkea koulutustaso työelämässä etenemiseen on kuitenkin yritysten päätettävissä. (Keskuskauppakamari 2022 b; Tukiainen & Villanen 2016, 30.) 

Työnantajilla on myös hyvin suuri rooli siinä, mitä yhtiöissä tapahtuu tasavertaisuuden näkökulmasta. Yhtiöiden strategiset päätökset näyttäytyvät joko naisjohtajuuden edistämisenä tai ei. Yhtiöiden halu tasavertaisuuden tavoittelussa näkyy tavoitteissa ja niiden seurannassa. Kannustamalla, mentoroimalla ja tunnistamalla potentiaaliset naisjohtajat, yhtiöt voivat saavuttaa tuloksia nopeallakin aikajänteellä. (Keskuskauppakamari 2022 b) 

Itsekriittisiä johtajia vai rekrytointiprosessin alakynttä 

Anu Kuistiala pohtii kirjassaan Johtajanaiset (2019): ”Olen urani aikana törmännyt monta kertaa siihen, etteivät naiset aina usko itseensä vaan ovat liian itsekriittisiä”. Naiset identifioidaan usein hoivaajiksi, kotiäideiksi, uhreiksi. Anu Kuistialan mielestä naiset toimivat usein tämän identiteettinsä mukaan, eivätkä näin kyseenalaista heille asetettuja ennakko-olettamuksia. Varmasti on osittain näinkin, naisiin kohdistuvat ennakkoajatukset ovat rakentuneet hyvin pitkältä historiasta ja ehtineet vahvistua vuosituhansien ajan. Näin yksinkertainen selitys naisten alempaan prosenttiosuuteen johtajapaikoista ei kuitenkaan ole. (Kuistiala 2019, 10.) 

Työelämässä törmää edelleen suoranaiseen sukupuolisyrjintään esimiestehtävien rekrytointivaiheissa. Otetaan esimerkiksi tapaus muutama vuosi sitten, kun Tampereelle perustettiin uutta parturi-kampaamoa, johon etsittiin tiimiä liikkeen arjen pyörittämiseksi. Samalla haettiin kampaamoliikkeelle esimiestä, joka vastaisi liikkeessä lähiesimiehen tehtävistä liikkeen omistajan häärätessä kulisseissa. Tehtävään valittiin mieshenkilö, kenellä ei ollut vielä valmiita kampaajan papereita taskussa, mutta kokemusta vastuutehtävistä löytyi jonkin verran. Hakijoissa ja liikkeeseen valituista kampaajista loput olivat naisia, joilta osalta löytyi pidempi kokemus kampaajan ammatissa sekä osalta myös kokemusta esimiestehtävistä. Myöhemmin kuulimme, että esimiesvalinnassa vaakakupissa painoi puhtaasti sukupuoli, eikä niinkään varsinainen soveltuvuus tehtävään. Tämän tyylistä härskiä sukupuolisyrjintää tapahtuu valveutuneessa 2020- luvun yhteiskunnassamme edelleen, vaikka paljon on tultu eteenpäin 50- luvun hameajoista ja naisten vajavaisista oikeuksista.  

Suomessa esiintyy edelleen tasa-arvopuheista huolimatta jaottelua miesten ja naisten töihin. Naisia pidetään miehiä tunteikkaampina olentoina, joiden on oletus lisääntyä ja näin olla epävarmoja valintoja työelämän johtohahmoiksi. Onneksi kuitenkin nykyajan johtajilta kaivataan entistä enemmän tunnejohtamisen taitoja sekä empatiakykyä, johon naiset ovat varmasti hyvin valmiita, vaikka ei sitä oletuksena voida toki pitää. Työn ja perhe-elämän yhdistäminen on yksi dilemmoista naisten vaativia urapolkuja ajatellen. Nyky-yhteiskunnassa tosin ei enää ole itsestään selvää, että äiti jäisi lasten kanssa kotiin ja oletettu miespuoliso hoitaisi perheeseen leivän pöytään, joten olettamus on melko lailla vanhentunut. Silti naisena moni saa kuulla hienovaraisia uteluita perheenlisäyksistä jo rekrytointivaiheissa, vaikka tämä ei olisikaan suotavaa.  

Esikuvista inspiraatiota urapolulle 

Tarvitaan roolimalleja, että naiset alkavat nähdä itsensä luontevasti ylimmässä johdossa. Tärkeitä ovat myös mentorit ja sparraajat sekä tukiverkosto ympärillä. Hyvä mentori tuuppaa eteenpäin ja näkee meissä sen, mitä emme itse näe. (Kuistiala 2019, 13.)  

Onneksi on silti myönnettävä, ettei naisten tarvitse etsiä johtajaesikuvia kovin kaukaa, sillä hyviä esimerkkejä löytyy erilaisista johtotehtävistä. Hyviä esimerkkejä ovat entinen Suomen Tasavallan presidentti Tarja Halonen, nykyinen pääministerimme Sanna Marin, Nokian renkaiden entinen toimitusjohtaja Hille Korhonen sekä Ateneumin johtaja Susanna Pettersson. 

Anu Kuistiala haastattelee kirjassaan muutamia naisjohtajia ja pinnalle nousee myös kysymys, mikä ratkaisee sen, että nainen etenee urallaan? Kirjaan haastatellut johtajanaiset ovat yhtä mieltä siitä, että oma halu, tietoiset valinnat ja rohkeus ovat ratkaisevia tekijöitä urapolulla nousemiseen. (Kuistiala 2019, 139.) Pitää olla halua ja kiinnostusta ottaa vastuuta, siirtyä pois varmistelun kulttuurista epämukavuusalueelle. Kova työ ja tarvittava osaaminen koulutuksen ja kokemuksen muodossa nousevat myös tärkeiksi elementeiksi urapolulla. Nämä ominaisuudet ovat tosin varmasti päteviä kaikilla sukupuolilla, mutta jostain syystä nämä korostuvat erityisesti naisten kohdalla. Naisen täytyy todistella olevansa riittävä. Työelämässä osaamisensa todistaminen on naisille tyypillisempää ja sitä odotetaan enemmän kuin miehiltä. Tämä osaltaan varmasti lisää naisille ominaista huijarisyndroomaa sekä itsekriittisyyttä, kun epäilyksiä ja olettamuksia tulee myös ulkopuolelta. (Kuistiala 2019, 139.) 

“Naiset eivät niinkään epäile omia kykyjään, mutta ehkä he eivät osaa tuoda itseään esiin tai pyrkiä, niin että se näkyy ulospäin”, Paula Lehtomäki kertoo kirjassa Johtajanaiset (Kuistiala 2019,132.) Naisia syytetään miellyttämisen halusta sen sijaan, että luottaisimme itseemme. Kun ulkopuolelta niskaan kaatuu kasa olettamuksia, naisten töitä ja lähipiirissä muut naiset ovat alistuneet tälle samalle ryöpytykselle, voi olla todella vaikeaa seistä omien, mahdollisesti “naisten normaalista” poikkeavien ajatustensa kanssa. Hyväksynnän hakemiseen ei kuitenkaan kannata jäädä jumiin, vaan rohkeasti luopua armottomuudesta itseään kohtaan ja uskoa siihen, mitä tekee. 

”HENKISESTI VAHVA JOHTAJA PYSTYY LUOTTAMAAN OMAAN JOHTAJUUTEENSA 

Hyvän johtajan on oltava henkisesti vahva. Hänellä on oltava hyvä, terve itsetunto, mikä ilmenee hyvänä itsetuntemuksena ja itsensä johtamisena. Hän tiedostaa omat hyvät puolensa, mutta tunnistaa myös omat kehittämisalueensa. Hänelle tunnetilat ja niiden muutokset eivät ole mitään tabuja, vaan hän pystyy myös puhumaan ja keskustelemaan niistä. Tämän takia tunnejohtaminen on hänelle jokapäiväistä toimintaa. Henkisesti vahva johtaja pystyy luottamaan omaan johtajuuteensa samoin, kun hän kykenee ottamaan vastuun omista päätöksistään. Lisäksi hän uskaltaa ottaa hallittuja riskejä ja pystyy tarvittaessa myöntämään tekemänsä virheet.” (Lehtinen 2016.) 

Yllä oleva pätkä Esa Lehtisen artikkelista kuvaa hyvän johtajan ominaisuuksia. Tekstiä lukiessa tuli mieleen, että naisethan ovat oikeasti todella kovia luita. Vahvoja selviytyjiä! Mistä kuitenkin johtuu, että nämä ominaisuudet pääsevät parhaiten esiin kodin seinien sisäpuolella eikä yrityselämässä? Onko tosiaan niin, että naiset ovat edelleenkin roolinsa puolesta siellä nyrkin ja hellan välissä eikä heille anneta mahdollisuutta kasvattaa itsetuntemustaan ja sisukkuuttansa? Aliarvioidaanko naisia edelleen työelämässä heikompina ja sitä kautta huonompina johtajina ja siitä syystä naiset myös pelkäävät asettuva vahvemmin esiin? Onko naisilla mahdollisuutta ottaa vastuu omista päätöksistään ja luottaa omaan johtajuuteensa vai tuleeko ulkopuolelta epäilyitä tai painetta?  

Proakatemialla olemme havainneet mielenkiintoisia ilmiöitä liittyen sukupuolijaotteluun. Vaikka valtaosa valmentajista on Proakatemialla naisia, koemme että erityisesti miesoletetut pitävät miesvalmentajia kovempina auktoriteetteina, kuin naisia. Onko mies yleisesti varteenotettavampi auktoriteetti, kuin nainen? Tähän voi löytyä selitys miesten ja naisten asemasta perhe-elämässä, jossa usein mies on perheen pää. Siinä missä isä koulii pojista miehiä, on äiti kuitenkin hahmo, jolta saa aina lohdutusta ja päähän taputuksia, kun menee huonosti. Tätä olisi mielestämme jokaisen hyvä pohtia. Jos pitää miesvalmentajia suurempina auktoriteetteina kuin naisia, mistä se mahtaa johtua? Onko kyse ihmiskemiasta, osaamisesta vai kuitenkin siitä sukupuolesta ja sen nostamista tiedostamattomista ennakkoajatuksista, jotka olemme jo pienenä oppineet? 

Aihetta on ollut mielenkiintoista pohtia, sillä yllä oleva esimerkki ei ole meillä kotona pitänyt paikkaansa ja luotto naisten kyvykkyyteen ja päämäärätietoisuuteen on näkynyt jo lapsena. Onko sitten ympäristö kuitenkin pilannut parhaimman terän tästä ajattelusta, kun johtoasema ei vielä häämmötä silmissä vai mitkä kaikki muut tekijät vaikuttavat siihen, miten itse naisena koemme naisten aseman yhteiskunnassa sekä johtajan roolin haltuun ottamisen? 

Jotta naiset voivat päästä huipulle ja nauttia matkasta, on tehtävä työtä ensin itsensä kanssa, sen jälkeen yritysten ja vielä viimeisenä yhteiskunnan kanssa. Tähän tarvitsemme esikuvia ja rohkeita naisia. Hyvällä itsetuntemuksella voimme rakentaa itsellemme kirkkaampaa tulevaisuutta. Kun aidosti pohdimme omia tarpeitamme, toiveitamme ja unelmiamme, voimme kirkastaa itsellemme ajatuksen siitä, mitä haluamme elämältämme tavoitella. Rohkeus kokeilla ja kompastua, kouluttautua ja kouliintua, ovat kaikki niitä toimintoja, jotka loppupeleissä vievät meitä eteenpäin kohti unelmiamme. On hyvä harjoitella omien mielipiteiden ja tarpeiden sanoittamista uskottavasti ja olemaan myös eri mieltä ihmisten kanssa. Aina ei tarvitse miellyttää pärjätäkseen. Hanki ympärillesi vahvoja ja rohkeita naisia, jotka kannustavat sinua ja muita naisia eteenpäin. Opettele pyytämään ja vastaanottamaan apua, sillä yksin matka on huomattavasti hitaampi ja kivikkoisempi. Muista uskoa itseesi ja kykyihisi aina, myös uusia haasteita ja tilanteita kohdatessasi. Muistuta itseäsi siitä, että korkeimmissa johtotehtävissä olevat naiset ovat hyvin arvostettuja maailmanlaajuisesti, myös sinä voit olla yksi heistä, kun luotat kykyihisi. Muista myös se, että verkostot ovat avainasemassa, kun tähtää huipulle. Hankkiudu siis ihmisten ympärille, jotka aidosti uskovat naisiin ja naisten taitoihin olla johtaja-asemassa. Auta myös muita naisia kasvamaan ja kehittymään, sekä olemaan rohkeita edelläkävijöitä itsesi rinnalla. Aseta punainen matto itsellesi ja muille huippunaisille! (Tukiainen & Villanen 2016, 175–178.)  

Yritysten näkökulmasta naisjohtajuutta voidaan edistää hyvin monella tapaa, käydään tässä tärkeimpiä vielä lopuksi läpi, joista jokainen yritys voi ottaa vinkkejä tasa-arvoisemman työelämän kehittämiseen.  

Kannustetaan naisia hakeutumaan johtotehtäviin sekä mahdollistetaan erilaiset urapolut naisia kuunnellen. Asennoidutaan yhdessä luomaan erilaisia johtamistapoja sekä pohditaan erilaisia työnkierron mahdollisuuksia yritysten sisällä. Luodaan joustavampia ja perheystävällisempiä toimintomalleja työelämään, jossa jokaisella on mahdollisuus nousta haluamalleen huipulle perhetilanteesta riippuen. Rakennetaan avoin ja kokeileva yrityskulttuuri, jossa myös naiset voivat tuoda näkökulmansa ja virheensä esiin ja kehittyä sitä kautta. Muistetaan aina tehdä itsereflektiota, jotta emme itse aiheuta sukupuolisyrjintää yrityksissä huomaamattamme. (Tukiainen & Villanen 2016, 183–186.) 

Lähteet 

Eurostat 2020. (40/2020. 6.3.2020.) Luettu 19.5.2020. Viitattu 19.5.2020. https://ec.europa.eu/eurostat/documents/2995521/10474926/3-06032020-AP-EN.pdf/763901be-81b7-ecd6-534e-8a2b83e82934 

Keskuskauppakamari 2022a. Naiset pörssiyhtiöiden johdossa – kansainvälinen vertailu. Naisjohtajakatsaus. Viitattu 27.5.2022. https://kauppakamari.fi/wp-content/uploads/2022/03/Naisjohtajakatsaus_01-2022.pdf 

Keskuskauppakamari 2022b. Kaksikymmentä keinoa edistää naisjohtajuutta. Viitattu 27.5.2022. https://naisjohtajat.fi/wp-content/uploads/sites/28/2021/04/20keinoaedistaanaisjohtajuuttaweb.pdf 

Kuistiala, A. 2019. Johtajanaiset. Helsinki: Alma talent. 

Lehtinen, E. 2016. Ei ole miesjohtajia tai naisjohtajia – on vain johtajia! Toinenmielipide.fi. Verkkosivu. Viitattu 31.5.2022 https://www.toinenmielipide.fi/ei-ole-miesjohtajia-tai-naisjohtajia-on-vain-johtajia/ 

Tukiainen, M. & Villanen, J. 2016. Huippunaiset. Menestystarinoita. Helsinki: Helsingin seudun kauppakamari.