Milloin organisaatio on lean? Entä milloin lean toimintastrategia on toteutettu? Lean ei ole staattinen tila, joka saavutetaan. Lean toimintastrategia ei ole koskaan valmis. Se tulisikin nähdä dynaamisena tilana, jolle jatkuvat parannukset ovat ominaisia. Leanissa toimintastrategiassa korostetaan hyvää virtaustehokkuutta kuitenkaan täysin luopumatta resurssitehokkuudesta. Optimaalista olisi, että samalla resurssitehokkuuskin paranisi.

Resurssitehokkuus tarkoittaa resurssien mahdollisimman hyvää hyödyntämistä. Virtaustehokkuudessa puolestaan päähuomio on jalostettavassa yksikössä ja siinä, kuinka se ”virtaa” läpi organisaation. Yksiköitä ovat teollisuusalalla tuotteet ja palvelualalla taas useimmiten asiakas, jonka tarpeet pyritään tyydyttämään mahdollisimman tehokkaasti. Virtaustehokkuudessa tärkeintä on aika, joka kuluu tarpeen tunnistamisesta sen tyydyttämiseen.

Leanin toimintastrategian toteuttamisessa on virtaustehokkuuden parantamisen lisäksi kyse eri tavoista olla jatkuvasti kehittyvä organisaatio. Kun virtausta kehitetään jatkuvasti, organisaatiolle kertyy

• uutta osaamista
• uutta ymmärrystä
• uusia kokemuksia
• uusia oppeja asiakkaan tarpeista ja niiden mahdollisimman tehokkaasta tyydyttämisestä

Dynaamisessa näkökannassa esitämme kysymyksiä, kuten ”Miten varmistamme, että opimme jotain päivittäin?”. Staattisessa näkökannassa puolestaan voidaan kysyä ”Mitä olemme tehneet tässä kyseisessä projektissa?”.

Kirjassa Tätä on Lean, esitetään staattisten ja dynaamisten tavoitteiden erosta käytännön läheinen esimerkki kalastamisen muodossa. Kysymys kuuluu: ”Pyydystätkö ison kalan vai opetteletko kalastamaan?” Tässä asia yhteydessä kysymys on siitä, miten suhtaudumme parannuksiin. Klassisen, staattisen suhtautumisen mukaan organisaatiolla on hypoteesi jostain ongelmasta, joka esimerkissä rinnastetaan isoon kalaan. Kalanvonkaleen pyydystämiseen käytetään paljon resursseja, riippumatta siitä toteuttaako organisaatio parannustyön sisäisten tai ulkoisten konsulttien tai työntekijöiden avulla. Projekti on valmis, kun kala makaa veneen pohjalla. Projektilla on alku ja loppu.

Dynaamisen Toyotan edustaman suhtautumisen mukaan perushypoteesina on, että ongelmia on aina. Silloin on tärkeintä varmistaa, että kaikki organisaatiossa osaavat kalastaa. Parannusprojektissa työntekijöille opetetaan kalastamisen taito. Se on taito, jossa jokainen työntekijä voi kehittyä, koska järvi on täynnä pieniä ja isoja kaloja. Keskeistä on siis organisaation taito kalastaa. Kun organisaatiossa käynnistetään muutosprosessi, on tärkeätä miettiä, miten se suhtautuu parannuksiin. Ovatko he pyydystämässä isoa kalaa vai opettelemassa kalastamaan.

Lyhyt katsaus Leanin historiaan

Kiichiro Toyoda perusti vuonna 1937 yrityksen, nimeltä Toyota Motor Corporation. Yrityksen liikeideana oli valmistaa autoja kotimaanmarkkinoille, Japaniin. Toisen maailmansodan jälkeen Japanin piti jälleenrakentaa teollisuutensa. Niinpä Toyota Motor Corporationin edustajat matkustivat Yhdysvaltoihin löytääkseen ideoita menestyvän autoteollisuuden perustamiseen. Toyota edustajat kohtasivat erityisesti kaksi asiaa matkallaan, jotka hämmensivät heitä. Nämä olivat varastojen suuruus ja se, että tuotantolinjojen päässä oli suuri määrä korjattavia tuotteita.

Kiichiron isä Sakichi Toyoda oli yrittäjä, joka lanseerasi vuonna 1896 tekstiilialalla vallankumouksen aiheuttaneet kokonaan automatisoidut kangaspuut. Hänen kehittämissä kangaspuissa oli uniikki toiminto, jonka avulla tuotanto pysähtyi automaattisesti, jos lanka katkesi. Tämän toiminnon ansiosta heidän oli mahdollista määrittää, analysoida ja eliminoida ongelma välittömästi. Käsite sai myöhemmin nimen jidoka, joka tarkoittaa ”automatisointia inhimillisellä otteella”. Jidokasta muodostui Sakichin filosofian ydin ja se osoittautui myös tärkeäksi Toyotan autotuotannolle. Jidoka on tänäkin päivänä toinen Toyotan tuotantojärjestelmän peruspilareista.

Perustaessaan Toyota Motor Corporationin, Kiichiro lähti liikkeelle isänsä filosofiasta ja korosti, miten ratkaisevaa on saada aina ”langan päästä kiinni” koko tuotannossa. Tästä puolestaan sai alkunsa Toyotan tuotantojärjestelmän toisen peruspilarin just-in-time filosofian kehittäminen. Se tarkoitti, että luodaan tuotantoon virtaus supistamalla kaikki varastot ja tuottamalla vain sitä, mitä asiakas halusi. Jokaisen yksittäisen tuotteen oli ”virrattava” tuotannon läpi.

Miksi virtaustehokkuus oli erityisen tärkeätä Toyotalle?

Japanissa oli suuri resurssipula toisen maailmansodan jäljiltä ja niiden vähyys pakotti Toyota kehittämään uuden tavan ajatella tehokkuutta. Se joutui kehittämään virtaustehokkuuteen keskittyvän tuotantojärjestelmän ja siirtämään fokuksensa asiakkaiden tarpeisiin.

Leanin toimintastrategian toteuttaminen

Palataan takaisin leaniin toimintastrategiaan. Lean toimintastrategia voidaan toteuttaa eri keinoin. Keinoja on paljon ja ne voidaan jakaa neljään ryhmään:

• Arvot kertovat, millainen organisaatio on.
• Periaatteet määrittävät, miten organisaatio ajattelee.
• Menetelmät määrittävät, mitä organisaatio tekee.
• Työkalut määrittävät, mitä organisaatio käyttää.

Jotta jokin keino johtaa leanin toimintastrategian toteuttamiseen, tarkoituksena on oltava vaihtelun poistaminen, vähentäminen tai hallinta virtaustehokkuuden kasvattamiseksi. Keinojen tulee olla sellaisia, että ne parantavat muutostoimintoja.

Toyotalla on viisi arvoa, joista kaksi toimivat edellytyksenä tehokkaalle virtaukselle. Nämä arvot ovat kunnioitus ja yhteistyö. Kun työntekijät koulutetaan tekemään yhteistyötä ja kunnioittamaan toisiaan, arvot voivat muodostua olennaiseksi osaksi organisaatiota. Keskinäinen luottamus vaatii sitä, että sen eteen tehdään parhaansa ja siitä otetaan vastuuta. Yhteistyö merkitsee henkilökohtaisen ja ammatillisen kehityksen edesauttamista, kehitysmahdollisuuksien jakamista ja yksilöiden ja ryhmien suoritusten maksimointia. Periaatteet määrittävät, miten organisaation ihmisten kuuluu ajatella, jotta virtaustehokkuus lisääntyisi. Mitä periaatteita tulee noudattaa, jotta voidaan poistaa, vähentää ja hallita organisaation vaihtelua? Toyotan kaksi periaatetta ovat just-in-time ja jidoka.

Tämä kirja herätti minussa paljon ajatuksia ja mikä hienointa, sai minut kiinnostumaan leanista entistä enemmän. Jäin pohtimaan, voisiko tiimini Kajo oppia hyödyntää leania toimintastrategiaa jollain tavoin viimeisen puolivuotisen aikana. Oman tiimini lisäksi pohdin sitä, miten Proakatemiasta voitaisiin luoda lean yhteisö? Just-in-time voisi mahdollisesti auttaa meitä luomaan tehokkaan virtauksen koko yhteisöön. Jidokaa soveltamalla voisimme luoda entistä tietoisemman yhteisön, joka ehkäisee, tunnistaa ja eliminoi kaiken, mikä estää, häiritsee tai huonontaa virtausta.

Mainitsin aikaisemmin kirjan esimerkin kalastamiseen liittyen. Organisaatioissa ja yhteisöissä tulee todennäköisesti aina olemaan kehitettäviä ja parannettavia asioita, Proakatemia ei ole poikkeus. Sen vuoksi olisikin tärkeätä varmistaa, että yhteisöllämme on ja säilyy kalastamisen taito.