Tampere
27 May, Monday
14° C

Proakatemian esseepankki

Onko muutosjohtaminen tarpeellista?



Kirjoittanut: Rosaliina Salmela - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Muutosvoimaa
Kirsi Piha
Mika Sutinen
Esseen arvioitu lukuaika on 7 minuuttia.

Esseen kirjoittanut: Rosaliina Salmela & Jesse Vuori.

Muutosjohtaminen on tämän vuosikymmenen suurin johtamisen trendi selvästi. Maailma muuttuu tällä hetkellä niin nopeasti, että organisaatioiden, yritysten ja yksilöiden on vaikeaa pysyä muutoksen mukana. Tarve johtaa muutosta on ilmentynyt. Mutta mitä muutos tai muutosjohtaminen edes on?

Muutos on organisaatiossa tapahtuva prosessi. Muutos on täysin normaali tapahtuma organisaatiolle nykypäivänä ja itse asiassa jatkuvan muutoksen tila on toivottuakin, jotta organisaatio kykenee kehittymään ja parantamaan toimintaansa. Muutokselta on vaikeaa välttyä. Kvist & Kilpiän (2006) mukaan muutos voi lähteä organisaation toimintaympäristön muutoksista, organisaation sisältä tai organisaation pyrkimyksestä ennakoida toimintaympäristön aiheuttamaa muutostarvetta.

Kvist & Kilpiän (2006) selventävät, että yksinkertaisimmillaan muutosjohtaminen on muutosprosessin suunnittelua, hallintaa ja toteuttamista. Tänä päivänä muutosjohtamisen taidon kuuluisikin sisältyä jokaisen esimiehen sekä johtajan työhön. Muutosjohtaminen on yksinkertaisesti ajateltuna sitä, miten yrityksessä tai organisaatiossa kuljetaan paikasta A paikkaan B. Muutosjohtamisen tärkein osa-alue on ihmiset ja heidän ohjaamisensa lähtötilanteesta kohti haluttua päämäärää. Muutosjohtaminen on tapoja, toimia, osaamista ja työkaluja millä ihmiset huomioidaan muutoksessa ja autetaan heitä kulkemaan kohti haluttua päämäärää. Muutoksessa voi olla kyse koko yrityksen toimitilojen muuttamisesta toiseen kohtaan tai koko organisaation digitaalisesta transformaatiosta. Jos halutaan eritellä ja oikein yksinkertaistaa muutosjohtaminen ja niin sanottu ”perinteinen johtaminen” niin yksinkertaisuudessaan perinteinen johtaminen on nykyisten toimintatapojen johtamista, kun taas muutosjohtamisella pyritään tuomaan uusia työtapoja. (Melisma 2020.)

 

Mistä muutoksen tarve on lähtenyt?

Muutos on hyvin vahvasti tänä päivänä osana yritysten arkea, eikä kaavoihin kangistuneilla organisaatioilla ole menestysmahdollisuuksia. Jatkuva muutostarve on tullut erityisen vahvasti 2000- luvun teknologiamullistuksen toimesta. Ilmiö on pakottanut yrityksiä muuttumaan. Muutoskyvyttömät yritykset ovat joutuneet konkurssien partaalle ja pudonneet pois kokonaan maailman kartalta. Uusi, ihmeellinen internet alkoi kukoistamaan 2000- luvulle siirryttäessä mahdollistaen uudelle ulottuvuudelle vietäviä innovaatioita. Pöytäkoneiden muuttuessa älypuhelimiksi, tableteiksi ja kannettaviksi yhteydenpito ja netin selailu muuttui entistä helpommaksi. Digitalisaation murros on ollut huima, eikä paluuta takaisin ole enää. Digitalisaatio näkyy nykyään ihmisten jokapäiväisessä elämässä lähes joka elämän osa-alueella. (Piha & Sutinen 2020, 48–49, 54.)

 

Selkeitä signaaleita maailmanlaajuisista muutostarpeista ovat myös esimerkiksi ilmaston lämpeneminen, megatrendit ja maailmanlaajuinen pandemiatilanne. Ilmaston lämpenemiseen on havahduttu, mutta nykyisillä toimenpiteillä ei kuitenkaan Pariisin ilmastosopimuksen tavoitteeseen olla päästy. Myös yrityksillä ja yritysjohtajilla on suuri vastuu tavoitteeseen pääsemisen kannalta. (Piha & Sutinen 2020, 46.) Äkillisestä muutostarpeesta oivana esimerkkinä voidaan pitää myös 2019 maailmalla puhjennutta koronapandemiaa. Pandemia aiheutti maailmanlaajuisen shokkitilanteen, kun vauhdikkaasti leviävältä virukselta alettiin suojautumaan tositoimin. Valtiotasolla tehtiin rajuja linjauksia. Ravintoloiden, koulujen ja työpaikkojen ovia suljettiin ja koko maailmantalous käytännössä pysähtyi hetkeksi. Tämä shokkitilanne koituikin monen yrityksen kohtaloksi, kun yrityksien ydinliiketoimintoja jouduttiin lakkauttamaan. Tämä ilmiö korostui, sillä tilanteeseen ei ole osattu varautua. (Piha & Sutinen 2020, 46–47.) Muutostarve voi syntyä myös megatrendien vaikutuksesta esimerkiksi Suomessakin ilmiönä havaitun kaupungistumisen seurauksena. On jopa arvioitu, että 2050 vuoteen mennessä 70 prosenttia maailman väestöstä asuu kaupungeissa. Tämäkin ilmiö vaikuttaa yrityksiin, sillä työvoima ja asiakkaat siirtyvät entistä enenevissä määrin maalta kaupunkiin. (Piha & Sutinen 2020, 67.)

 

Case Netflix

Netflix on mahtava esimerkki jatkuvasti muuttuvasta organisaatiosta. Muutoskyvystä tuli selviytymiskeinon lisäksi kilpailuetu etenkin elokuvavuokrausalan käännekohdassa 2000- luvun taitteessa. Netflix ajautui tekemään suuria muutoksia liiketoimintamallissaan sekä strategisissa päätöksissään selviytyäkseen internet kuplan aikana. Netflix tunnisti riskit ja oivalsi hyödyntää megatrendi-ilmiötä. He muuttuivat siinä, missä maailma muuttui kohti teknologisempaa tulevaisuutta. Muutoskyvystä muodostui lopulta selviytymiskeinosta kilpailuetu monen muun yrityksen jäädessä polkemaan paikalleen. (Kobiruzzaman, 2021.)

Netflix perustettiin vuonna 1997 Kaliforniassa, Yhdysvalloissa. Vuonna 1998 yhtiö alkoi myymään ja vuokraamaan DVD-levyjä postitse “vuokra per elokuva” -periaatteella. Vuonna 1999 Netflix lanseerasi uuden tilausominaisuuden. Elokuvia pystyi nyt vuokraamaan maksamalla kuukausimaksua vieläpä rajattomasti. Ensimmäinen muutos tapahtui siis käyttömaksumallissa sen muuttuessa käyttömaksumallista kuukausimaksulliseen palveluun. Vuonna 2007 nähtiin suuri loikka kohti uudenlaista käyttäjäkokemusta, kun Netflix esitteli uuden elokuva- ja tv-sarjojen suoratoistopalvelunsa. Muutoksen voima sekä ajoitus auttoivat Netflixiä saavuttamaan suurta kilpailuetua ja vahvan aseman maailmanlaajuisesti markkinoilla. Yleisön toiveiden mukaan toimien sekä uusia ominaisuuksia kehittäen yhtiö on pystynyt vahvistamaan asemaansa entisestään. Vuonna 2011 lanseerattiin Netflix-sovellus älypuhelinten räjähdysmäisen kasvun seurauksena. Asiakas pystyi nyt katsomaan elokuvia ja tv-sarjoja älypuhelimellaan vaikkapa julkisella kulkuneuvolla matkustaessaan. Tämä teki palvelusta entistäkin helpompikäyttöisemmän. Netflix on yhä edelleen panostanut jatkuvaan uudistumiseen asiakkaan käyttökokemuksen kehittämiseksi uusilla ominaisuuksilla, kuten “skip intro”- painikkeella ja tietoturvapäivityksillä. (Kobiruzzaman, 2021.)

Liiketoiminnan kannalta silti mullistavimpana muutoksena voidaan pitää palvelun siirtymistä internettiin, jolloin palvelut siirtyivät kaikkien saataville. Palvelun käyttämisestä tuli hetkessä asiakkaille helpompaa ja nopeampaa. Mitä olisikaan käynyt, jos tuota muutosta ei olisi tapahtunut? Vanhaan liiketoimintamalliin jämähtämisellä olisi voinut olla karutkin seuraukset, sillä muuttuva maailma tuhosi vanhan liiketoimintatavan. Muutoskyvyttömyydestä esimerkkinä toimii tavalliset videovuokraamot, joilla ei ollut kyvykkyyttä muuttua maailman teknologisoituessa. Niitä ei enää ole tai ainakaan ne eivät enää sellaisenaan toimi. (Kobiruzzaman, 2021.)

 

Miksi muutosta pitää johtaa?

 

Muutos on välttämättömyys nykypäivänä. Maailma muuttuu nopeammin kuin kerkeämme reagoida ja tästä syntyy rytmihäiriö. Rytmihäiriöllä tarkoitetaan sitä, kun nopeasti muuttuvassa maailmassa yritykset, organisaatiot sekä yhteiskunnat yrittävät toimia perinteisin keinoin. Muutoksen vauhti ei ole hidastumassa vaan teknologisen muuttumisen rinnalle on noussut maapallon ekologisen kantokyvyn rajojen saavuttaminen. Tästä syntyy tuplarytmihäiriö. Yhä useampi asia kohtaa toisensa ja tilanne vaatii muutosjohtamisen kaltaisia toimia. (Piha & Sutinen 2020, 44–45.)

Uskon, että moni meistä huomasi muutosjohtamiselle arpeen koronaviruksen ilmestyessä keväällä 2019. Koko maailma joutui muutostilaan ja yritysten sekä organisaatioiden täytyi alkaa opettelemaan keinoja, joilla toimia niin sanotussa ”uudessa” maailmassa. Koronavirus oli vain yksi asia, joka todisti muutosjohtamisen tarpeen. Muita asioita, jotka haastavat yritykset ja organisaatiot muuttumaan ovat mm. viestintäteknologian aiheuttama murros, maapallon ekologisen kantokyvyn rajojen saavuttamisen, koronaviruksen tapaiset shokkitapahtumat sekä muut megatrendit ja pinnan alla kehittyvät ilmiöt. Yhä useammin nykypäivänä yrityksen tai organisaation kohtaamat muutokset tulevat aivan jostain muualta kuin omalta toimialalta. (Piha & Sutinen 2020, 45–46.)

Yllä luettelut ilmiöt ovat osoitus siitä miksi muutosta täytyisi johtaa. Piha & Sutisen (2020, 47) mukaan olemme tottuneet tietynlaiseen maailmaan ja sen reunaehtoihin, joiden varaan on perustettu suuri määrä yrityksiä. Nämä reunaehdot muuttuvat. Reunaehtojen muuttuessa yrityksen täytyy olla valmiina mukauttamaan omia toimintamallejaan. Yritykset, jotka ovat valmiita muutokseen ja tekevät muutosta myös itse, menestyvät.

 

Case Nokia

 

Edellisessä kappaleessa mainitsimme jo, kuinka muutosvalmiit ja muutosta tekevät yritykset menestyvät. Miten käy siis yrityksille, joissa muutosta ei johdeta? Nokia on hyvä esimerkki siitä. Nokia tienasi 50 prosenttia kaikista markkinoiden tuotoista matkapuhelinalalla vuonna 2007. Vuonna 2008 jopa todettiin, että Nokia on yksi maailman arvokkaimmista brändeistä. Nokian historiaa tutkiessa huomataan, että se on aina ollut muutoksiin erittäin sopeutuva brändi. Muutoskyvykkyyden huomaa siitä, että Nokia on ollut mukana kumi-, puunjalostus- sekä kaapelialalla. Nokia ennusti myös matkapuhelimien yleistymisen ja niissä olevan suuren potentiaalin ja hankkiutuivat eroon kaikista muista liiketoimistaan paitsi matkapuhelimista. Nokia julkaisi ensimmäisen älypuhelimen markkinoille vuonna 1996, 11 vuotta ennen Applea. (A2B Thinking 2018). Tiedämme, että Nokian tarina ei ole jatkunut yhtä ruusuisesti. Missä asiassa he sitten epäonnistuivat?

Nokia keskittyi enimmäkseen vain ”hardwareen” eli itse fyysiseen puhelimeen. Samalla he täysin sivuuttivat ”softwaren” eli ohjelmistot puhelimissa. He myöskin aliarvioivat sen kuinka tärkeää olisi siirtyä älypuhelimiin. He yliarvioivat brändinsä merkityksen ja uskoivat, että vaikka he olisivat hieman kilpailijoitaan jäljessä älypuhelinmarkkinoilta, he silti saisivat kilpailijansa kiinni nopeasti. Pitkään vielä iPhonen julkaisemisen jälkeen Nokia uskoi siihen, että heidän fyysisesti kyvykkäät laitteensa voittaisivat kilpailijat, joilla taas ohjelmistot olivat kehittyneempiä. (A2B Thinking 2018.)

Tämä on hyvä esimerkki siitä, kuinka tärkeää olisi pysyä muutoksen harjalla ja vaikka joku asia ei ehkä olisi oman brändin alun perinen suunnitelma niin olisi tärkeää tarkastella sitä markkinoiden kannalta, että olisiko järkevää keskittyä johonkin muuhun asiaan. Nokia on hyvä esimerkki siitä, kuinka tarpeellista muutosta ei haluttu ottaa huomioon eikä oltu valmiita tekemään nopeita muutoksia yrityksen sisällä.

 

 

Miten muutosta johdetaan?

 

Muutosjohtaminen toden totta on tarpeellista alati muuttuvassa maailmassa. Yritysten ja organisaatioiden ei siis kuuluisi kysyä enää, että onko pakko muuttua vaan pikimmiten, että miten muutumme. Onko organisaatiot ja yritykset, joissa toimimme tulevaisuusyhteensopivia?  Tulevaisuusyhteensopivuudella meinataan sitä, että muutumme ja muutamme omaa toimintaamme sopivaksi huomisen toimintaympäristöön, ei eilisen. Meidän täytyy nähdä realistisesti tulevaisuuteen ja nähdä mitä on tulossa. Meidän täytyy olla valmiita oman muutoksemme tekemiseen ja kyvykkyyttä muuttaa täysin alun peristä suunnitelmaamme, jos muuttuva maailma sitä vaatii. Muutosta tulisi siis haastaa yrityksen sisältä käsin, sillä jos emme sitä tee, niin se tulee ulkoapäin distruptoiden. (Piha & Sutinen 2020, 47, 61.) Maailmalla tapahtuvien ilmiön seuraaminen korostuu entistä vahvemmin. Muutosprosessissa olennaista on myös se, että sitä johdetaan, jotta päästään haluttuihin lopputuloksiin.

Muutosjohtamista voi toteuttaa monen eri teorian sekä mallin mukaan. Piha & Sutinen (2020, 341) ovat tiivistäneet kirjansa opit yhdeksi muutosvoiman muutosmalliksi. He ovat tehneet mallinsa projektimallin mukaiseksi. Vaikka muutos on jatkuvaa niin heidän mielestään se on silti projekti, sillä jos se muuttaa organisaatiota jo jollain tasolla niin systemaattinen projektointi muodostuu tässä tilanteessa hyödylliseksi. (Piha & Suutinen 2020, 341.)

Ennen kuin mitään mallia voidaan toteuttaa, niin muutoksen johtamisen pohjalla täytyy olla muutosvoiman perusta kunnossa. Tämä perusta koostuu kolmesta pääkohdasta. Nämä ovat kollektiivinen luottamus, uteliaisuus sekä älykkyys. Luottamuksen rakentamiseksi tärkeintä on avoin kommunikointi, sisäinen vuoropuhelu sekä erimielisyyden sietäminen. Kollektiivisen älykkyyden edistämiseksi tärkeää on olla esillä kaikille vapaata tietoa, avoimilla kysymyksillä johtamista, virheiden hyväksymistä ja pieniä muistamisia onnistumisista. Kollektiivinen uteliaisuus on yksi tärkeimmistä muutosprosessin pohjalle. Kollektiivista uteliaisuutta organisaatiossa voidaan kasvattaa lähtökohtaisesti avoimella kommunikoinnilla ja jatkuvalla dialogilla ja avoimien kysymysten asettelulla. (Piha & Suutinen 2020, 345.)

Heidän muutosvoimaisen strategiaprosessinsa mallissa on 5 eri vaihetta. Alkuun ennen näiden vaiheiden toteuttamista tulisi pohjalla olla herätetty uteliaisuus. Tällä tarkoitetaan sitä, että jatkuvasti pohditaan innostuneesti yhdessä maailmantilannetta, uusia ilmiöitä ja mitä ne merkitsevät meille organisaatiossa tai yrityksessä. Ensimmäinen virallinen vaihe on se, että muodostetaan yhteinen näkemys tulevasta. Tässä vaiheessa tulisi kuulla koko organisaation näkemys siitä, miten se näkee tulevaisuuden. Toisena vaiheena on päätös. Eri vaihtoehdoista ja skenaarioista valitaan paras mahdollinen vaihtoehto. Kolmantena vaiheena tulee priorisointi. Tässä vaiheessa määritellään asiat missä täytyy onnistua, jotta muutos toteutuisi. Seuraavaksi tulisi sopia arjen johtamisen rutiineista kuten vaikka seurantapalavereista. Tärkeintä on muistuttaa organisaatiota siitä mitä ja miksi ollaan tekemässä. Muutos täytyy tehdä näkyväksi ja tärkeää on myös tarjota tunne muutoksen etenemisestä. (Piha & Suutinen 2020, 344.)

Viimeinen kohta tässä mallissa on muistaa juhlia saavutettuja tuloksia ja arvioida tilanne sekä sopia seuraavasta muutoksesta. Pitkän aikavälin motivaation varmistamiseksi on tärkeää, että muutosprojektien valmistuminen ja onnistuminen huomioidaan suuremmin kuin ajatellaan tarpeelliseksi. Muutosprojektien päätöksiin liittyvillä huomioimisilla, palkitsemisilla ja positiivisilla kokemuksilla on organisaation tulevaisuuteen vaikuttava voimaannuttava vaikutus. Panosta projektien päättymiseen muutosvoimaisen organisaation saavuttamiseksi. (Piha & Suutinen 2020, 353.)

Pohdinta

Mielestämme muutosjohtaminen on nykypäivän edellytys pärjätä yritysmaailmassa. Jatkuviin muutoksiin on syytä varautua ennakoimalla. Mielestämme onnistuneen muutosprosessin pohjalla täytyy olla utelias ja luottavainen ilmapiiri. Muutosta voi johtaa monella eri tapaa eikä se mielestämme ole sidonnaista yhteen tiettyyn malliin. Eri mallit voivat toimia eri tilanteissa sekä erilaisissa organisaatioissa. Tärkeintä olisi keskittyä siihen, että ollaan valmiita muuttumaan ja hankitaan yhteinen näkemys tulevaisuudesta. Muutosjohtamisen ei tulisi olla jäykkää ja sidottuna yhteen muutosjohtamisen teoriaan. Muutosjohtajankin tulisi olla valmis muuttumaan ja sopeutumaan prosessin aikana. Kaiken ytimessä on kuitenkin jatkuva avoin kommunikointi, jolla tähdätään kohti parempaa huomista.

 

 

 

Lähteet:

A2B Thinking. 2018. Change Management presentation – Why and how to do it! Youtube-video. Viitattu 3.5.2022. https://www.youtube.com/watch?v=YeK0smIfG0E

 

Kobiruzzaman, M. 2021, Netflix Organizational Change, Structure & Case Study, 9.1.2021. Viitattu 3.5.2022
Netflix Organizational Change, Structure & Case Study 2022 (newsmoor.com)

 

Melisma, T. 2020. Mitä on hyvä muutosjohtaminen? Salesforce 15.7.2020. Luettu 2.5.2022. https://www.salesforce.com/fi/blog/2020/mita-on-muutosjohtaminen.html

 

Piha, K. & Sutinen M. 2020. Muutosvoimaa – tutkimusmatka moderniin muutosjohtamiseen. Helsinki: Alma Talent Oy.

 

Suuronen, N. (2022). Muutoksen johtamisen määritelmiä ja malleja. (PowerPoint-diat). Kvist, H. & Kilpiä, T. 2006. Muutosaskeleita. https://moodle.savonia.fi/pluginfile.php/1629645/mod_resource/content/1/Muutoksen%20johtamisen%20m%C3%A4%C3%A4ritelmi%C3%A4%20ja%20malleja.pdf

Kommentoi