Tampere
25 May, Saturday
25° C

Proakatemian esseepankki

Ole taivas, jossa muut voivat olla tähtiä – Innostava johtajuus



Kirjoittanut: Anni Tapio - tiimistä Roima.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Liekeissä!
Kilpinen Petteri
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Johdanto

Käsitykseni hyvästä johtajuudesta on kääntynyt päälaelleen Proakatemian aikana. Se, minkä koin hyväksi johtajuudeksi aiemmin, on mielestäni nykyään joko keskivertoa tai jopa huonoa johtajuutta. En koe hyvää ja menestyvää johtajaa enää henkilönä, joka istuu monikerroksisen toimiston korkeimmassa kerroksessa kääntyvällä nahkatuolilla työuransa huipulla, vaan henkilönä, joka esimerkillään inspiroi ihmisiä kohti yhteistä tavoitetta.

Johtajakäsityksen murros on saanut minut miettimään myös entisten työpaikkojeni johtajia – Niitä hyviä, kuin kehnojakin pomoja. Millaiset ominaisuudet tekevät hyvän johtajan? Onko kaikista edes johtajiksi?

Luin tätä esseetä varten Petteri Kilpisen kirjan ”Liekeissä” (2008) sekä peilasin oppeja ja koppia Roiman johtajateemaisesta pajasta (2022) , jossa dialogiimme liittyi +15 esihenkilöä keskustelemaan teemaan liittyvistä kysymyksistä. Kysymys, jota jäin pohtimaan pitkään, on

Oletko johtaja, vai manageri?

Monen ensimmäiset kokemukset johtajuudesta tulevat kesätyöpaikoista, joissa johtaja saattaa olla etäinen ja ei-saatavissa, jossain kaukana konttorissa istuva kiireinen henkilö. Omalla kohdallani se on vaikuttanut siihen, että pitkään nuoruudessani koin johtajuuden itselleni kaukaisena asiana – Asiana, joka joskus saavutetaan tai ansaitaan kovalla työllä tai kouluttautumisella, ja jonka jälkeen ollaan tavalla tai toisella muiden yläpuolella. Mielikuva tuntuu nyt 26-vuotiaana jo hieman hassulta ja vanhanaikaiselta. Moni Roiman pajassa koki kuitenkin, ettei koskaan voisi nähdä itseään johtajana. Pajassamme nousi esiin ajatus, jonka mukaan mitä enemmän johtajuutta tuo lähemmäs itseä, sitä tuttavallisemmalta se alkaa tuntua. (2022) Oivalluksen jälkeen tarkastelimme, miten paljon ympärillämme ja itsessämme on jo johtajuutta, emme vain jähmettyneiden mielikuvien takia olleet osanneet tunnistaa sitä: Valmentajat, projektit, tiimin sisäiset roolit, johtoryhmä sekä tiimiopinnot – Myös itsensä johtaminen on osa johtajuutta, oikeastaan aika kriittinen sellainen.

Leader ja manager tarkoittavat suomeksi käännettynä samaa asiaa – Johtajaa. Niiden merkityksellä on kuitenkin suuri ero. Manageri tarkoittaa ihmistä, jota pitää seurata. Hän optimoi työn tulosta, valvoo lukuja, budjetoi ja johtaa numeroilla. (Kilpinen, 71) Hänen ajatuksensa ovat jossain menneisyyden ja tulevaisuuden välissä: Mitä voimme tehdä nyt toisin, jotta parannamme tulostamme? Leader on puolestaan ihminen, jota halutaan seurata: Hän inspiroi, innostaa & vie esimerkillään yritystä ja sen työntekijöitä eteenpäin. He eivät delegoi tehtäviä muille, vaan ovat osa yrityksen päivittäistä toimintaa. He vakuuttavat muut teoilla ja oikeilla päätöksillä ja raivaavat tietä kehitykselle, jotta työntekijät voivat keskittyä omaan osa-alueeseensa. (Kilpinen, 71-73). Kumman johdettavana sinä haluaisit olla – Johtajan vai managerin?

Tunnistan työelämästä monia managereita, mutta vain muutamia johtajia. Kilpisen mukaan managerit ovatkin ottaneet valitettavan suuren lohkon nykypäivän johtamiskulttuurissa (Kilpinen, 71). Roimassa olen huomannut konkreettisesti, miten tehokasta esimerkillä ja dialogilla johtaminen on – Muutos lähtee yksilön sisältä, ei ylemmän johdon sanelemana. Dialogisuus, vuorovaikutus ja mahdollisuus vaikuttaa sekä kuulluksi tuleminen tuntuu olevan kriittisiä tekijöitä työntekijöiden sitoutuneisuudessa. Miksi johdamme Suomessa edelleen niin vanhanaikaisesti?

Johda ajattelua, älä ihmisiä – Johtajuus murroksessa

Työelämä ja työn tekeminen on muuttunut viimeisien kymmenien vuosien aikana radikaalisti. Ennen vanhaan työnteon pääpaino oli fyysisessä työvoimassa ja koneiden pyörittämisessä: Kuinka tehokkaasti koneet ja ihmiset pystyivät tuottamaan ja kuinka niiden tehoa voitaisiin parantaa entisestään. Työvoima ja koneet olivat yhtä, ja niihin suhtauduttiin myös samalla tavalla: Mistä tulee leikata tehoja, mihin taas lisätä. Työntekoa optimoitiin ja tehostettiin – Tavoite oli paras mahdollinen tulos mahdollisimman lyhyessä ajassa. (Kilpinen, 24–25) On sanomattakin selvää, että tällainen ajatusmalli ei tue työntekijän hyvinvointia. Jos on jatkuvan optimoinnin ja tehostamisen kohde, kadottaa helposti merkityksen työntekoon. Pohdin kirjaa lukiessani sitä, kuinka paljon vanhat käsitykset johtajuudesta ja työnteon tehostamisesta pätevät tänä päivänä? Kuinka monessa työpaikassa työntekijä kokee olevansa arvostettu työyhteisön jäsen, eikä korvattavissa oleva osa, jonka tulee työskennellä mahdollisimman tehokkaasti ja nopeasti, jotta yritys saa työpanoksesta mahdollisimman suuren hyödyn irti? Kuinka suuri osa nykyaikana esiintyvästä työntekijöiden pahoinvoinnista selittyy vanhanaikaisella tehostamiseen keskittyvällä johtamismallilla?

Vanhassa maailmassa johtaminen keskittyi omistajuuteen sekä hallitsemiseen. Tämän omistajuuden seurauksena syntyi kontrolloitavaa pääomaa – Tehtaita, työntekijöitä, varastoja & koneita. 50-luvun Suomessa pieni vähemmistö, 15 % työntekijöistä, teki työkseen ajatustyötä. Koska työtä tehtiin siihen aikaan pääosin fyysisesti, työntekijöiden hallitseminen sekä tehostaminen oli olennainen osa johtajan toimenkuvaa, jotta yritys pärjäisi markkinoilla ja tuottaisi tulosta. Nykypäivänä työkseen ajatustyötä tekee jo yli 50 % suomalaisista, joka on luonut todellista painetta muuttaa vanhanaikaista käsitystä johtajuudesta ja yrityksen menestystekijöistä: Nykyään yrityksen tärkein pääoma, työntekijöiden aivot, saattavat lompsia ulos ovesta kilpailevan yrityksen katon alle. (Kilpinen, 23 &27)

Miksi aivot ovat fyysisen työvoiman sijaan yrityksen tärkein pääoma ja miksi yritysten tulisi pitää niistä huolta? Työntekijät etsivät työnteosta inspiraatiota sekä merkitystä, ja etsivät työpaikkoja, joissa heidän osaamistaan johdetaan oikein ja työpanosta arvostetaan. Yhä harvempi tekee koko työuransa saman firman leivissä tehden hajutonta ja mautonta työtä ja kansantaloudessa yhtä pienempi määrä muodostuu tavaroista, ja yhä suurempi osa palveluista, luovista tuotteista ja liiketoimintamalleista, jotka vaativat luovuutta erottuakseen markkinoilla. (Kilpinen, 26 & 24). Asiakkaat etsivät elämyksiä, innovaatioita sekä inspiraatiota – Uutuuden huumaa.

Kuva 1. Tuotannon johtaminen vs. Ajattelun johtaminen. (Mukaillen, Anni Tapio lähteestä Kilpinen, 23)

On sanomattakin selvää, että jos yritys haluaa menestyä, on sen oltava vanhan ajan kaltaisesti myös tehokas. Jos yritys keskittyy kuitenkin pelkästään tehokkuuteen sekä voimakkaaseen kasvuun, ei synny kestävää liiketoimintaa. Yritys, joka kykenee olemaan sekä tehokas, että luovasti innovatiivinen – Toisin sanoen hyödyntämään työntekijöiden kyvyt, ideat ja potentiaalin – omistaa jo sellaisenaan menestyksen rakennuspalikat. (Kilpinen, 11). Luovuus vaatii aivotyötä, innovatiivisuutta ja kykyä nähdä laatikon ulkopuolelle. Johtaja, joka kykenee luomaan inspiroivan työyhteisön, jossa ihmiset ovat sisäisesti motivoituneita työntekoon ja aivoilla on tilaa raksuttaa, edesauttaa parempien tuotteiden, palveluiden ja yritysten kehittämistä. (Kilpinen, 16) Kilpinen kirjoittaakin kirjassaan upeasti: ”…Yrityksen menestys on yhtä enemmän sen henkilökunnan henkilökohtaisten kasvutarinoiden summa… …Johtamisen tavoitteena on kehittää organisaation suorituskykyä kasvattamalla jokaisessa yksilössä elävää osaamispotentiaalia.” (Kilpinen, 11). Vanhanaikainen johtajamalli saattaa tuoda optimoimalla ja leikkaamalla tuloksia välittömästi, mutta yrityskulttuurin, joka ruokkii työntekijöiden innovatiivisuutta & luovaa ajattelukykyä luo yrityksen, joka niittää menestystä tulevaisuudessa (Kilpinen, 28–29). Nykyaikainen johtuus vaatii siis luottamusta pitkän aikavälin tuloksiin.

 

Onko kaikista johtajiksi?

Keskustelimme Roiman pajassa, onko hyötyä vai haittaa siitä, että johtaja tietää kokemuksen perusteella, millaista alaisien työ on. Keskustelu herätti mielipiteitä puolesta ja vastaan: Osan mielestä kokemuksesta oli selkeästi hyötyä, sillä silloin pystyi paremmin samaistumaan työntekijöiden ongelmiin ja etsimään niihin sopivia ratkaisuja. Toisaalta johtajalla oli tässä tapauksessa enemmän vastuuta – Muut kokevat tämän laajan kokemuspohjan perusteella helposti jonkin sorttiseksi yli-ihmiseksi, joka tietää vastauksen kaikkeen. Johtajuus ilman kokemusta työn konkreettisuudesta helpottaa asioiden tarkastelua objektiivisesti, jolloin ratkaisu saattaa löytyä laatikon ulkopuolelta. Toisaalta tämä saattaa aiheuttaa sen, ettei yhteisö hyväksy johtajaa joukkoonsa. (Roima Team Osk., 2022) Luottamusta täytyy siis rakentaa huolella ajan kanssa.

Onko siitä haittaa vai hyötyä, että terveydenhuollon johdossa suurin osa on lääkäri- & hoitajataustaisia? Pohdin kirjoittaessani sitä, onko työllä itsensä johtoasemaan kammennut johtaja hyvä vai huono asia, vai tulisiko johtaja valita intohimon ja suuren vision perusteella? Monesti johtajaksi tuntuu pääsevän taitavilla puheenlahjoilla ja karismalla. Tämä saattaa johtaa siihen, että johtoasemassa on ihmisiä, jotka eivät välttämättä haluaisikaan olla johtajia, saati omistaisi johtajalle suotuisia piirteitä. Riski on, että karisma ja puheenlahjat kantavat yrityksen sijaan vain yhtä ihmistä (Kilpinen, 73). Kilpinen kirjoittaakin kirjassa, että johtaja-asemaan joutunut vaarantaa yrityksen kehityksen: Jos johtaja ei ole inspiroitunut, intohimoinen ja hengessä mukana, ei kokemusta voi siirtää muihinkaan. Ihmiset haluavat seurata ihmistä, joka luottaa tulevaisuuteen ja yrityksen visioon. (Kilpinen, 191).

Muistelin kappaletta kirjoittaessani erästä tapausta johtajahahmosta, joka pyrki muutokseen, johon ei selkeästi itse uskonut. Hänen olemuksestaan paistoi epäilys sekä muutosvastaisuus, mutta sanoillaan hän yritti ohjata kohti tavoitetta. Johtajan kokemus levisi pian koko yhteisöön, jonka joukossa alkoi muhia kielteinen asenne. Silti yhteisön muutosvastaisuus tuli johtajalle yllätyksenä. Tapausta on mielenkiintoista reflektoida nyt jälkikäteen Proakatemian opintojen ohella – Kuinka eri tavalla muutokseen oltaisiin suhtauduttu, jos yhteisö oltaisiin otettu mukaan keskusteluun?

Samankaltaisia johtajuusesimerkkejä löytyy taatusti myös muualta. Millaisia kokemuksia hyvästä ja huonosta johtajuudesta sinulla on?

Pohdinta

Pohdinnan raapustamisen sijasta kirjoitan ylös oivalluksia, joita tämä essee, kirja & paja minussa herätti:

  • Johtaja on ihminen. Niin suuressa, kuin pienessäkin yrityksessä oleva esihenkilö on ihminen siinä missä muutkin – Puutteineen, vikoineen & keskeneräisyyksineen. Se, mille tasolle johtaja asettuu muihin verrattuna, on kuitenkin iso tekijä yrityksen kulttuurissa.
  • Hyvä johtaja = Esimerkillinen ihminen. Onko johtaja muutoksen mahdollistaja, vai muutoksen jarruttaja?
  • Hyvä johtajuus ei ole vallankäyttöä, vaan puitteiden muotoilua työntekijöiden ja yrityksen eduksi.
  • Kaikki lähtee liikkeelle luottamuksesta.
  • Kaikkea voi oppia, joten tuo johtajuutta rohkeasti lähemmäs itseäsi, ja mieti hyviä esimerkkejä ympäriltäsi. Hyvä johtajuus on kykyä kuunnella, innostaa ja inspiroida, ripauksella erinomaisia viestintätaitoja. Sinun ei tarvitse olla vahva, kovaääninen ja voimakas ollaksesi hyvä johtaja.
  • Jokainen voi johtaa. Kuka tahansa, joka ottaa vastuuta potentiaalin löytämisestä ja omistaa rohkeuden kehittää niitä, on johtaja.

Lähteet

Kilpinen, P. 2018. Liekeissä – Kuinka johtaja inspiroi ihmiset syttymään muutokselle. Gummerus Kirjapaino Oy. Jyväskylä

Dialogi. Roima Team Osk. – pajatilanne. 7.10.2022. Viitattu 6.12.2022.

Kommentoi