Johdanto 

Osallistuin alkuvuodesta HUBS:in hallitusosaamisen kurssille ja mielenkiintoni hallitustyöskentelystä heräsi sen ansiosta. Kurssilla kävimme paljon erilaisia aiheita liittyen hallitustyöskentelyyn. Kurssin aikana oli eri hallitustyöskentelyn ammattilaisia kertomassa meille kokemuksia ja teoriaa hallitustyöskentelystä. Ennakkoluuloni yritysten hallituksista muuttui kurssilla olon aikana, sillä ennen kurssia ajattelin hallitusten olevan pääsääntöisesti stereotyyppisiä hallituksia, jotka koostuvat pitkälti keski-ikäisistä miehistä ja hallituksen kokousten olevan kivaa kahvittelua, sekä kampaviinereiden syöntiä. Totta kai niitäkin hallituksia yhä löytyy, mutta merkkejä hallitustyön murroksesta on jo havaittavissa.  

Tässä esseessä perehdyn kolmella pointilla siihen, minkälainen hallituksen olisi hyvä olla, jotta toiminta voi olla oivaltavaa. Ensimmäinen pointti oivaltavan hallitustyön onnistumiseen on psykologisen turvallisuuden luominen. Se, että asioita uskalletaan nostaa esiin ja keskustella niistä avoimesti on avain oivaltavuudelle. Toinen pointtini oivaltavaan hallitustyöhön liittyen on tulevaisuusajattelu. Kolmas pointtini oivaltavaan hallitustyöskentelyyn on diversiteetin vaikutus. Näillä johdatuksilla lähden avaamaan oivaltavaa hallitustyötä enemmän. (HUBS Tulevaisuuden hallitusosaaminen –kurssi) 

Psykologinen turvallisuus 

Psykologinen turvallisuus on sitä, että jokainen ryhmän jäsen pystyy tuomaan esiin omia ideoitaan ja ajatuksiaan ilman pelkoa siitä, että hänet jollakin tavalla tuomittaisiin. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä myös epäonnistumiset ja keskeneräisyys hyväksytään. Jotta tällainen tilanne on saavutettavissa, täytyy ryhmässä vallita avoimuuden ilmapiiri. (Oulasmaa & Pesonen 2022, 42.) Yksinkertaisuudessaan psykologinen turvallisuus on avointa ja toisia huomioon ottavaa vuorovaikutusta. Kun psykologinen turvallisuus toteutuu, pystytään vaikeitakin asioita tai ongelmia ratkomaan hyvässä hengessä keskustelemalla. Tällainen kulttuuri luo luottamusta henkilöiden välillä ja auttaa sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin ja päämääriin. (Oulasmaa & Pesonen 2022, 43.)  

Psykologinen turvallisuus saattaa heiketä, mikäli esimerkiksi tiimin vetäjä panikoi pienistäkin vastoinkäymisistä. Se luo tunteen, että pienetkin virheet olisivat suurempia, mikä johtaa siihen, että virheitä ja epäonnistumisia ei uskalleta tehdä tai edes puhua niistä. (Mayor & Risku 2022, 164.) Risto Siilasmaa (2018) kertoo kirjassaan Paranoidi optimisti (2018) tarinan, jossa hän nuorena Nokian hallituksen jäsenenä lounasti silloisen Nokian hallituksen puheenjohtaja Jorma Ollilan kanssa. Lounaalla tuore hallituksen jäsen Siilasmaa esitti huolestuneita kysymyksiä Nokian tilanteesta. Siilasmaan mukaan Ollilalla oli tietty julkinen imago ja Siilasmaata hieman jännitti mennä lounastapaamiseen. Siilasmaa kuitenkin uskaltautui kysymään Nokian heikontuneesta tilanteesta markkinoilla ja esittämään huolenaiheensa hallituksen toiminnasta. Vastaukset olivat, että hän ei voi ymmärtää miten Nokia toimii, sillä hän tulee pienestä ohjelmistoyrityksestä. (Siilasmaa & Fredman 2018, 65-66.) Mielestäni Siilasmaan kertomus kuvaa hyvin tilannetta, jossa psykologinen turvallisuus ei ole ollut parhaimmillaan. Tuolloin Nokia oli Suomen suurin yritys ja ainakin Siilasmaan kertomuksen mukaan voidaan päätellä, että hallituksessa vallitsi korkea hierarkia. Mielestäni korkea hierarkia ja kunnia eivät vie psykologista turvallisuutta eteenpäin, sillä tällöin korkeammassa asemassa olevat ihmiset eivät pysty tai osaa ottaa vastaan kritiikkiä alemmilta tahoilta. Mikäli tiimeissä vallitsee psykologisesti turvaton tila, ei yhdessä ajattelua saada jalostettua pidemmälle. Mikäli oivaltavuutta halutaan hallitustyöskentelyyn, täytyy ympäristö olla psykologisesti turvallinen, jotta jokainen voi esittää rohkeita kysymyksiä ja ehdotuksia, ilman että niitä saman tien tyrmätään tai reaktioita täytyy pelätä.  

Psykologista turvallisuutta voi kehittää monin eri tavoin. Kulttuuria voi kehittää esimerkiksi kannustamalla avoimeen viestimiseen. Tämän avulla toivottavasti ihmiset uskaltavat tuoda ajatuksiaan ja mielipiteitään esille. Myös Inhimillisyys vahvistaa psykologista turvallisuutta. Mikäli osataan myöntää omat virheensä ja keskeneräisyytensä, lisää se tiimeissä samanlaista käytöstä, joka johtaa psykologisesti turvallisempaan ympäristöön. (Hietala, Kaivanto, Valvisto & Pystynen 2015, luku 3.1.10.) Ajattelen, että mikäli aiemmin kuvatussa Nokian hallituksessa olisi toteutunut nämä kohdat, olisi hallitus mahdollisesti saanut tärkeitä päätöksiä ja ongelmia nopeammin ratkaistuksi. Jos ihmisiä hallituksessa olisi rohkaistu puhumaan rehellisesti ongelmakohdista ja puheenjohtaja olisi ollut hieman inhimillisempi, olisi tulokset todennäköisesti ollut erilaisia. Jos inhimillisyyttä ja keskeneräisyyttä ei hyväksytä, mielestäni silloin oivallukset jäävät hyvin suppeiksi. Koen, että kun oivalluksia syntyy ovat ne monesti aluksi keskeneräisiä, joita jalostamalla voi syntyä jotakin mullistavaa. Tällainen on mielestäni ehdottomasti tarpeen yritysten hallitustyöskentelyssä ja siksi psykologinen turvallisuus on tavoiteltava asia kaikenlaisissa tiimeissä. 

Tulevaisuusajattelu 

Tulevaisuuden hallitusosaaminen-kurssilla puhuttiin paljon siitä, minkälaista hallitustyöskentely parhaimmillaan on. Ammattilaiset moneen kertaan painotti sitä, että hallitustyön painopiste tulisi muistaa pitää tulevaisuudessa, eikä menneisyydessä. Vaikka hallitusten kokouksissa on myös tärkeää käydä menneisyyden lukuja läpi, katse tulisi suunnata siihen, mitä on tulossa varmasti tai mitä oletetaan olevan tulossa. Tärkeäksi teemaksi nousikin tulevaisuusajattelu ja sen hyödyntäminen hallitustyöskentelyssä. (HUBS Tulevaisuuden hallitusosaaminen-kurssi.) 

Viime vuosina yhteiskuntamme on muuttunut hyvin lyhyessä ajassa ja moni asia on ollut sellainen, mitä harva osasi odottaa. Siksi tulevaisuusajattelun merkitys on korostunut lähivuosina. Kun esimerkiksi yritysten toimintaympäristöön tulee muutoksia, vaatii se yleensä nopeita toimenpiteitä ongelman korjaamiseksi. Tulevaisuusajattelun ja erilaisten harjoitteiden avulla pystytään kuitenkin varautumaan joltakin osin tuleviin skenaarioihin. Joitakin asioita pystytään ennustamaan tulevaisuudesta esimerkiksi megatrendien avulla.  Toiset taas tulevat aivan puskista ja näitä on vaikea monesti edes kuvitella. (Rainio & Muurimäki, 2022.) Kun Siilasmaa aloitti Nokian hallituksessa, siihen aikaan Applea vähäteltiin ja sitä ei pidetty todellisena uhkana Nokian puhelimille. Nokian työntekijöille jaettiin luonnollisesti Nokian puhelimet ja Applen puhelimien käyttöä ei katsottu hyvällä. Applen vahvuudeksi muotoutui lopulta toimiva käyttäjäkokemus. Siilasmaa pohtiikin jälkeenpäin, että mistä suunnittelijat ja muotoilijat olisivat voineet tietää mitään siitä, mikä Applen käyttäjäkokemuksessa on niin ylivertaista, kun työntekijät eivät saaneet käyttää Applen puhelimia. (Siilasmaa & Fredman 2018, 61-62.) Mielestäni tämä kuvaa juuri sitä, miten ei olla osattu katsoa asioita ja tässä tapauksessa kilpailijoita oikein. On eletty siinä uskossa liian pitkään, että Nokia on paras ja ylivoimainen, eikä kukaan ikinä tule päihittämään sitä. Tämä kuvaa mielestäni loistavasti sitä, kuinka merkittävää tulevaisuusajattelu ja skenaarioharjoittelut voivat olla. Itse näen tulevaisuusajattelun ja skenaarioharjoittelun asioina, joista voi olla pelkästään hyötyä. Esimerkiksi megatrendien pohjalta jokaisen yrityksen hallitus pystyy laatimaan tulevaisuuden skenaarioita helposti. Niiden avulla voidaan varautua tulevaan, tapahtuipa se tai ei. Mielestäni Nokian hallitus ei ollut oivaltava, sillä kilpailijoiden parhaimpiin ominaisuuksiin edes ei perehdytty tarpeeksi ajoissa. Uskon kuitenkin, että Nokian kohdalla hallituksessa tietynlainen ylimielisyys johti siihen, että kilpailijoita ei otettu tarpeeksi aikaisin tosissaan. Sitten kun kilpailijat oikeasti nähtiin kilpailijoina, tajuttiin, että on liian myöhäistä. 

Tulevaisuus- ja skenaarioharjoitteluun voi käyttää apuna esimerkiksi Sitran joka vuosi laatimia megatrendejä. Megatrendit tarkoittavat useista ilmiöistä koostuvia kehityssuuntia. Vuoden 2024 megatrendit ovat samat, kuin viime vuonna. Niitä ovat:  

• Luonnon kantokyvyn mureneminen 
• Hyvinvoinnin haasteiden kasvaminen 
• Demokratian kamppailun koveneminen 
• Digivallan kilpailun kiihtyminen 
• Talouden perustan rakoileminen 

(Dufva, 2024) 

Mielestäni jokaisen yrityksen hallituksessa olisi hyvä käydä läpi megatrendejä ja sitä, kuinka ne voivat mahdollisesti vaikuttaa yrityksen liiketoimintaan. Niin kuin huomataan tämän vuoden megatrendeistä, niin esimerkiksi talouden heikentyminen todennäköisesti tulee vaikuttamaan yrityksiin ja heidän toimintaansa lähivuosina. Jo nyt olemme havainneet, miten taantuma kiihtyy ja yrityksiä menee konkurssiin. Myös kuluttajien ostovoima pienenee, joka heijastuu suoraan yrityksiin. Tällaisiin tilanteisiin täytyy yritysten hallituksissa reagoida ja tehdä suunnitelmia siihen, miten yritys pystyy menemään näiden vaiheiden yli. Hyvä nyrkkisääntö, jonka opin Tulevaisuuden hallitusosaaminen-kurssilla, on se, että hallituksessa keskitytään 80% tulevaisuuteen ja 20% menneisyyteen. Tulevaisuutta ei varmasti voi ennustaa, mutta etenkin hallitustyössä sen ennakoiminen ja trendeihin perehtyminen on ensisijaisen tärkeää. Mikäli yritys pystyy ennakoimaan tulevia muutoksia, saattaa se parhaimmillaan saavuttaa merkittävää etua esimerkiksi kilpailijoihin nähden.  

Diversiteetti hallituksissa 

Kurssilla moneen otteeseen aiheesta riippumatta nousi esiin diversiteetti yritysten hallituksissa. Keskustelimme moneen otteeseen eri ammattilaisten kanssa siitä, mitä heidän kokemuksiansa on diversiteetistä ja onko se toteutunut. Myös yritysvierailulla saimme uutta näkemystä diversiteettiin hallituksissa ja siihen, miten se muodostuu.  

Diversiteetillä tarkoitetaan monimuotoisuutta ja tässä kontekstissa siis sitä, kuinka paljon erilaisia ihmisiä yritysten hallituksissa esiintyy (Simunaniemi, 2023). Niin kuin esseen aloituskappaleessa kerroin, ennakkoluuloni isojen yritysten hallituksista oli, että niiden jäsenenä on keski-iän ylittäneitä miehiä. Tällainen kuvitteellinen hallitus on todennäköisesti yrityksen kannalta huono ratkaisu, sillä näkemykset jäävät väistämättä hieman suppeiksi.  

Mikäli yritysten hallitukissa diversiteetti toteutuu, on todennäköistä, että niissä hallituksissa ideointi ja oivallukset ovat todennäköisiä. Kun erilaista osaamista, eri ikäisiä ja eri taustoista tulleista ihmisistä koostetaan hallitus, on todennäköistä, että tuloksena saadaan erilaisia näkemyksiä. Kun erilaisia näkemyksiä tuodaan rohkeasti esiin, saattaa se herättää uusia ajatuksia ja sitä kautta uusia oivalluksia. Mikäli yrityksen hallitus koostuu parhaista kavereistasi, jotka ovat hallituksessa vain, koska osakeyhtiölaissa on määrätty tietty henkilömäärä hallitukseen, ei se yrityksen kannalta ole paras vaihtoehto. Oivallukset saattavat tällaisessa tilanteessa olla hieman vähäisiä tai liian suppeita, mikäli kaikki hallituksen jäsenet ovat esimerkiksi saman ikäisiä samalla koulutuksella. (Simunaniemi, 2013.) 

Etenkin isommissa yrityksissä diversiteettiä mietitään paljon, ainakin mitä kurssilla hallitusammattilaiset kertoivat. Kuitenkin kaikissa tilanteissa ei välttämättä ole itse mahdollisuutta vaikuttaa esimerkiksi diversiteettiin sukupuolijakauman osalta. Kuulimme yritysvierailullamme, kuinka heillä oli tarkoituksena hankkia naispuolinen hallituksen jäsen, mutta kävikin niin, että sijoittajien rooli oli niin iso ja heille tärkeintä oli se, että osaaminen on parasta mitä löytyy. Näin oli valittu sijoittajien isolla vaikutusvallalla hallituspaikkaan mies. Heillä kuitenkin diversiteettiä löytyi kaikelta muulta osin hallituksesta. Hallituksesta löytyi ikäjakaumaltaan eri ikäisiä jäseniä. Myös yhteenlaskettu osaaminen hallituksen jäsenillä oli todella kattava. Hallituksen jäseniä oli muualtakin, kuin Suomesta, sillä isoimmat markkinatkin ovat muualla maailmassa. (HUBS Tulevaisuuden hallitusosaaminen-kurssi.)  

Pohdinta 

Vaikka en itse ole yhdessäkään hallituksessa niin samoja aiheita olemme käsitelleet tiimiyrityksen kanssa. Meillä vajaa kahdenkymmenen henkilön tiimissä ainakin diversiteettiä löytyy yllättävänkin paljon. Olen huomannut ainakin meidän tiimimme toiminnassa, kuinka monimuotisuus tiimissä on synnyttänyt paljonkin oivalluksia vuosien aikana. Psykologinen turvallisuus on mielestäni kuitenkin tärkein näistä esseessä käsitellyistä kolmesta pointista. Vaikka diversiteettiä, sekä tulevaisuusajattelua löytyisikin hallituksista, niin ilman psykologista turvallisuutta näistä kahdesta muusta pointista ei saada hyötyjä irti. Jäsenten on pystyttävä vuorovaikuttamaan rehellisesti, avoimesti ja muita kunnioittaen, jotta hallitustyöskentely voi onnistua.  

Mielestäni oivaltava hallitustyöskentely on yritysten kannalta yksi tärkeistä asioista, joiden avulla yritys voi saavuttaa menestystä tai vaihtoehtoisesti selviytyä hankalista vaiheista. Jotta oivaltavuutta voi syntyä, täytyy hallituksissa toimia jäsenten välinen dynamiikka. Tätä aihetta on hyvä mielestäni tarkastella muissakin ympäristöissä, esimerkiksi jokaisessa työpaikassa. Olisi ihanteellista, että esseessä käsittelemiin kolmeen pointtiin tartuttaisiin ja niitä alettaisiin kehittää. Näiden pointtien kehittämisen avulla on mahdollista oivaltaa uusia asioita, jotka parhaimmillaan synnyttävät jotakin suurempaa, mitä kukaan ei olisi voinut aiemmin ajatella. 

Lähteet: 

Dufva, M. 2024. Megatrendit. Blogiteksti. Viitattu 2.3.2024. 

https://www.sitra.fi/blogit/megatrendit-2024/ 

Hietala, H., Kaivanto, K., Valvisto, E., & Pystynen, J. 2015. Esihenkilön työoikeus. Talentum Media. 

Mayor, P., & Risku, M. 2022. Opas yksilöiden ja tiimien motivointiin. Helsinki: Alma Talent. 

Muurimäki, M., & Rainio, I. 2020. Tulevaisuusajattelu avaa mahdollisuuksien maailman. Blogiteksti. Viitattu 1.3.2024 

https://futurice.com/blog/tulevaisuusajattelu-avaa-mahdollisuuksien-maailman. 

Oulasmaa, M., & Pesonen, M. 2022. Suoraa palautetta – viisaan keskustelun käsikirja. Helsinki: Alma Talent. 

Siilasmaa, R., & Fredman, C. (2018). Paranoidi optimisti: Näin johdin Nokiaa murroksessa. Tammi. 

Simunaniemi, J. 2023. Strateginen diversiteetti. Blogiteksti. Viitattu 2.3.2024.  

https://hallituspartnerit.fi/strateginen-diversiteetti/