Monta kulttuuria, yksi tiimi

Ensimmäisen Periodi Apajassa alkaa olla ohi. Tässä ajassa olen nähnyt, kuinka monimuotoinen kulttuuri meillä on. Kulttuuri näkyy kaikessa mitä teemme, sisäisissä ja ulkoisissa asioissa. Välillä on tuntunut vaikealta toimia jossain tilanteessa, koska kulttuurisia ominaisuuksia on niin monta ja en ole aikaisemmin noteerannut niitä. Löysin Hofsteden kulttuurimallin ja tajusin, kuinka tärkeä asia on kyseessä.  

Lähtien siitä, että kulttuurieroja voi olla muutenkin kuin maiden välillä. Myös samassa maassa, kaupungissa tai samalla kadulla asuvien perheiden tai yksilöiden välillä voi olla kulttuurillisia eroja. Maiden tasolla kulttuuri syntyy arvoista, jotka nousevat keskiarvoissa yleisemmiksi kuin muut. Suomalainen työkulttuuri on myös koostunut yleisimmiksi todetuista arvoista. Jokainen yritys ja sen henkilöstö voi kuitenkin aina olla erilainen toisistaan. Apajan työkulttuuri on syntynyt sen henkilöiden esiin tuomista arvoista. Apua kulttuurin luomiseen on saatu apua myös lähellä olevista tiimeistä ja muista ulkopuolisista on otettu mallia. 

Mieltymys omasta kulttuurista syntyy nuorena ja kasvatuksen aikana. Varhaisiässä syntyneistä kulttuurillisista arvoista pyritään pitämään kiinni ja ne ovat juurtuneet alitajuntaan, joten toimiminen arvojen mukaan tapahtuu lähes itsestään. Arvojen muokkaaminen tai pois oppiminen on todella vaikeaa. Kuinka Apajan kokoisessa 19 henkilön yrityksessä pystyttäisiin hallitsemaan näin laajaa kulttuurillista kirjoa, jotta voitaisiin tavoitella yhteisiä päämääriä? 

Hofsteden kulttuurimallin avulla voi hahmottaa huomattavasti helpommin, mistä kulttuurissa on pääpiirteittäin kyse. Keskityn esseessä aiheisiin, jotka vaikuttavat työkulttuuriin organisaatioissa. Alla oleva malli kuvastaa, kuinka kulttuuria voi mitata organisaatioissa. Jokaisessa lohkossa on kaksi ääripäätä, joiden sisällä voi antaa oman mieltymyksenä aiheesta. 

Käytän mallia muistutuksena siitä, mitä vastakkain asetteluja voi tulla vastaan. Niin kuin muissa monikulttuurisissa yhteisöissä, aikomukseni on saavuttaa kulttuurillinen kohtauspaikka. Erilaisuus tiimin sisällä on rikkautta. Kun saavutamme tilanteen, jossa kulttuurillisia konflikteja käsitellään rakentavasti, olemme omasta mielestäni suuressa etulyöntiasemassa tiimin sisäisten asioiden hallinnassa sekä markkinoilla. 

Kulttuurillisen konfliktipätevyyden saavuttamiseksi Hofsteden mallin jokaista lohkoa on avattava enemmän, jotta ymmärretään mistä niissä on kyse. Tarkoituksena on selittää, mitä jokaisen lohkon ääripäät tarkoittavat. On ymmärrettävä, että omille arvoille löytyy todennäköisesti jossakin määrin vastakohta. Vastakkainasettelussa on kaksi kulttuurillista näkemystä, jotka eriävät toisistaan. Kulttuurillisista eroista saattaa syntyä epäluuloja toisen henkilön kykenemisestä tiimissä. tavoitteena on saada ymmärrys siitä, mitä luuloja toisesta henkilöstä voi tulla itselle tai toisin päin. Loppujen lopuksi pyritään eroavaisuuksista huolimatta luomaan yhteistyötä. Lisäksi motivaationa mielestäni syntyy myös siitä, että rakentavasti käydystä kulttuurisesta konfliktista voi tulla uusia toimintatapoja tiimille. 

Hierarkinen ja osallistava johtaminen 

Alkaen keltaisesta lohkosta, jossa on kyse johtajien ja alaisten vallan etäisyydestä. Hierakisesti orientoituneet odottavat sitä, että johtajalla on suurempi päätäntävalta ja ohjaa tiimiä siten. Osallistava johtaminen tarkoittaa sitä, että päätäntävalta on jaettu laajemmalle osalle ja siten odotetaan, että päätöksen tekoon otetaan useampi henkilö mukaan. Ääripäiden eroavaisuus voi aiheuttaa luuloja toisesta henkilöstä. Osallistavaan johtamiseen orientoituneet voivat kokea, että hierarkisesti orientoituneiden johtajuus ei kannusta sitoutumista tiimin jäseniin ja tämä tapa johtaa ei synnytä luovuutta. Lukemani kirjan mukaan hierarkisesti orientoituneet kokevat, että osallistavasti orientoituva johtajuus on epäluottoa johtajaa kohti, koska johtajaa ei saisi kyseenalaistaa. Tässä saattaa vaikuttaa myös maiden väliset kulttuuriset erot. Suomessa tapahtuva hierarkinen johtaminen voi olla ihan toista, mitä esimerkiksi Aasian maissa on. Tarkoitan Sitä, että oletukset voivat olla paljon jyrkempiä Aasian maissa. 

Yksilöllisyys ja kollektiivisuus 

Vihreässä lohkossa vastakkainasettelussa on yksilöllinen ja kollektiivinen (=ryhmä) orientaatio. Yksilöllisen orientaation omaavat henkilöt tekevät työnsä itsenäisemmin ja lineaaristi siten, että tekevät työnsä ensin itse ja sen jälkeen antavat tekemänsä työn eteenpäin. Kollektiiviset henkilöt orientoivat työnsä yhteisen tekemisen kautta.  Kollektiivisesti orientoituneet saattavat nähdä yksilöllisesti orientoituneet yksinäisinä ihmisinä, jotka eivät ole sitoutuneita tiimin menestykseen. Kun taas yksilöllisesti orientoituneet voivat nähdä kollektiivisesti orientoituneet siten, että he eivät ole kykeneväisiä tekemään päätöksiä itse ja ovat siten huonoja jäseniä tiimissä. 

Maskuliinisuus ja feminiinisyys 

Sinisessä lohkossa mietitään saavutuksien ääripäitä. Maskuliininen orientaatio kuvastaa tavoitteiden ja päämäärien tavoittelemista. Feminiini orientaatio tarkoittaa tavoitteiden saavuttamista elämän laadun kautta. Maskuliisisesti orientoituneet voivat ajatella, että työnteko ei tunnu reilulta ja väittävät myös feminiinisti orientoituneet olevan vähemmän kiinnostuneita tiimin menestyksestä. Toisin päin aseteltuna feminiinisti orientoituneet kokevat yhteistyön haastavaksi, jos toinen henkilö vaikuttaa siltä, että hän on välittämätön eikä tuo arvoa muulle kuin työlle. 

Varmuuden tarvitseminen ja epävarmuuden kestäminen 

Violetissa lohkossa on kyse varmuuden toleranssista. Vastakkain ovat henkilöt, jotka kaipaavat enemmän informaatiota päätöksien tekemiseen ja toiset, jotka voivat tehdä päätöksiä vähemmällä informaatiolla. Enemmän varmuutta kaipaavat henkilöt tuntevat epämukavuutta nopeista päätöksistä ja saattavat olla epäluottavaisia nopeiden päätöksien tekijöistä koska heistä tuntuu, että asioita ei ole tarpeeksi huolellisesti mietitty. Epävarmuutta kestävät henkilöt saattavat kokevat liiallisen informaation ajanhukaksi ja heistä tuntuu että, toisin ajattelevat eivät ole pohdiskelunsa myötä kykeneväisiä työn tekemiseen. 

Lyhyt- ja pitkänäköinen tavoite 

Punaisessa lohkossa kuvaillaan tavoitteiden keston näkemystä. Lyhytnäköisesti orientoituneet haluavat tuloksia nopeammin ja valitsevat projektinsa myös siten, että siinä on alku ja loppu suhteellisen lyhyellä aikavälillä. Lyhytnäköisesti orientoituneet keskittyvät liikevoittoon. Pitkänäköisesti orientoituneet asennoituvat tekemiseen siten, että siihen kannattaa kuluttaa aikaa, jotta lopulta se olisi sen arvoista. Pitkänäköiset tähtäävät tekemisensä hyödyntävän markkina-asemaa. Lyhytnäköiset voivat ajatella, että pitkänäköiset tekijät uhkaavat ja hidastavat tiimin työtä. Pitkänäköiset kokevat, että lyhytnäköiset eivät keskity laatuun tarpeeksi. 

Hemmottelu ja maltillisuus 

Hemmotteluun liittyvä kysymys liittyy oranssiin lohkoon. Jotkut haluavat nauttia elämästä ja tarvitsevat mielihyvää ja suovat itselleensä hemmottelua. Toiset taas kokevat, että hemmottelua ja mielihyvää tulisi välttää olemalla säntillinen ja itsekurinen. Tässä lohkossa vastakkainasettelut ovat hyvin selvät ja luulot toisesta henkilöstä kuvastavat suoraa aikaisemmin kuvaamiani ääripäitä. 

Yhteenveto 

Jokaisen lohkon ääripäiden määritelmä on kyseenalaistettavissa. Nämä esimerkit olivat osittain lainattu kirjasta Many Cultures, One Team. Siinä tuotiin esille myös maiden välisiä eroja näissä kulttuurisissa lohkoissa. Vastakkain asettelussa on todennäköisimmin läntisten ja itäisten maiden kulttuurilliset erot. Ääripäät ovat suuntaa antavia ja auttavat hahmottamaan, mitä ne suunnilleen tarkoittavat. Jos ajatellaan näkemyksiä näistä aiheista Suomessa tai vielä tarkemmin Apajan sisällä niin poikkeamat ovat oletettavia. 

Toisin ajateltuna kun itse koin tai jos joku muukin koki ääripäät eri tavalla, niin voidaan ajatella, että niiden tiedostaminen voimistaa kansainvälistä toimintaa. Tulevaisuutta varten pyrin tutkimaan vielä lisää kulttuurillisia ominaisuuksia maiden ja maaosien välillä, Jotta mahdollisuuksien mukaan voisin johtaa kansainvälisesti.