Työntekijän ja johtajan mahdollisuudet sekä rajat

Yrityksissä on lähes poikkeuksetta jaettu työntekijät omiin osastoihin tai tiimeihin. Puhutaan esimerkiksi myyntitiimistä, taloustiimistä, markkinointitiimistä tai vaikka asiakaspalveluosastosta. Mitä isompi yritys, sitä suuremmat tiimit. Tiimin sisällä on yleensä yksi tai useampi esimies, jolle muut tiimin työntekijät vastaavat toiminnastaan. Jokaisella työntekijällä tiimissä tulisi olla mahdollisuus omaan mielipiteeseensä. Tiimien työntekijät vastaavat kuitenkin tiiminsä esimiehelle tekemästään työstä, joten heidän tulee noudattaa esimiehen antamia käskyjä. Työntekijän tulee kuitenkin pystyä kertomaan, mikäli jokin asia työyhteisössä, työtehtävässä tai työnjohdossa on vialla, jotta asioihin voidaan puuttua ennen kuin ne eskaloituvat. Tiimien työntekijät eivät saa toimia vastoin tiimin esimiehen käskyjä, ellei esimiehen käskyt ohjeista toimimaan vastoin yrityksen johdon tahtoa tai vastoin lakia tai muuta esimiestä ylempää tahoa.

Tiimin esimiehet taas vastaavat työstään yrityksen välijohdolle tai ylimmälle johdolle, riippuen yritysrakenteesta. Tiimin esimies on vastuussa oman tiiminsä tuloksesta. Hänen oikeuksiinsa lukeutuu toimintatapojen määrittäminen yrityksen edun mukaisesti, ellei toisin ole määrätty yrityksen ylemmän johdon taholta. Eli käytännössä tiimien esimiehet saavat direktio-oikeuden perusteella määritellä tiimin työskentelytavat ja sen, miten tiimi hoitaa työnsä (Kimmo Terävä & Pirkko Mäkelä-Pusa. 2011, 13.). Esimies ei kuitenkaan saa ohjeistaa alaisiaan toimimaan vastoin yrityksen sääntöjä tai lakia. Tiimin esimies on vastuussa työstään välijohdolle, joka osassa yrityksistä koostuu yrityksen omistajista, kun taas osassa tehtävään palkatusta tai palkatuista työntekijöistä. Välijohdolla harvoin on alaisia, pois lukien sihteerit ja assistentit. Heidän tehtävänsä on raportoida ylimmälle johdolle yrityksen tämänhetkinen tilanne. Välijohdon tehtävä on valvoa ja käydä keskustelua yrityksen eri osastojen esimiesten kanssa ja näin puuttua havaitsemiinsa ongelmiin yrityksen eri osa-alueilla. Välijohdolla on yleisesti ottaen hyvin laajat valtuudet tehdä asioita yrityksen sisällä, kuten antaa potkuja, päättää uuden työntekijän palkkaamisesta, muuttaa pientiimien rakennetta ja kokoonpanoa tai vaikka päättää uusista yhteistyökumppanuuksista ja suurista investoinneista. Kaikki yrityksen esimiehet ovat vastuussa alaistensa työtuloksen lisäksi heidän hyvinvoinnistaan ja jaksamisesta. Sillä useasti ongelmat tällä saralla ollaan havaittu liian myöhäisessä vaiheessa, että niihin olisi ehditty puuttua. Olen joutunut todistamaan huonosta hyvinvoinnista ja jaksamisesta aiheutuneita ääritapauksia omassa tiimissäni. Osa tiimiliäisitä on joutunut sairaslomalle ja osa sairaalahoitoon asti. Tämän kaiken nähneenä voin yhtyä faktaan, että hyvinvointi ja jaksaminen työpaikalla ovat asioita, joiden ei saa antaa eskaloitua.

Yrityksen johtaja määrittää yrityksen toiminnan suunnan ja ohjeistaa yrityksen työntekijöitä usein luomalla vision ja mission, minkä pohjalta yrityksen eri osa-alueet rakentavat tavoitteet ja tarvittavat tiimit niiden toteuttamiseen. Vision ja mission luomista on Proakatemiallakin usein pidetty tärkeänä työvälineenä yritystemme kehittämisen tukena. Yrityksen johtajalla on täysin vapaat kädet toimia juuri niin kuin hän haluaa, ottaen tietenkin huomioon lainsäädännön. Yrityksen johtajan on mahdollista vaikuttaa kaikkeen mitä yrityksen sisällä tapahtuu. Jotta tämä kaikki saataisiin parhaimmalla mahdollisella tavalla kulkemaan tiettyyn suuntaan, yrityksen johto usein luo arvot yrityksen toiminnan perustalle. Tämä vastaa paljolti kysymykseen, miksi? Yrityksen johdolla on mahdollisuus tehdä lähes mitä tahansa yritykselle ja viedä sitä haluamaansa suuntaan, mutta muutoksia tehdessä tulee yrityksen johdon huolehtia työntekijöistään. Näitä suuntaviivoja ja ohjeistuksia laadittaessa tulee kuitenkin ottaa huomioon niiden yksinkertaisuus. Mikäli arvot, visio ja missio tehdään epäselviksi ja toteutetaan strategiapaperitkin vaikeakielisesti on siitä lähtökohtaisesti enemmän haittaa, kuin hyötyä työyhteisölle. Näiden asioiden tulee olla mahdollisimman yksinkertaisia ja selkeitä, jotta koko organisaatio saa kirkkaasti mieleensä koko yrityksen kokonaiskuvan ja sen, minne ollaan yhdessä matkalla. Jos näitä asioita on toteutettu sekavasti, kertoo se ettei asioita ole mietitty loppuun asti ja yrityskulttuurin, sekä strategian jalkauttaminen epäonnistuu. TYöntekijöille ei tule selväksi mitä pitää tehdä, asiat jäävät monimutkaisiksi ja mitään ei tapahdu (Alahuhta 2015, 124). Työsopimuslain mukaan työnantajan on kaikin puolin edistettävä suhteitaan työntekijöihin samoin kuin työntekijöiden keskinäisiä suhteita. Työnantajan on huolehdittava siitä, että työntekijä voi suoriutua työstään myös yrityksen toimintaa, tehtävää työtä tai työmenetelmiä muutettaessa tai kehitettäessä. Työnantajan on pyrittävä edistämään työntekijän mahdollisuuksia kehittyä kykyjensä mukaan työurallaan etenemiseksi (Työsopimuslaki 2001/55 luku 2 § 1).

Miksi hyvinvoivan työyhteisön saavuttaminen näyttää toisinaan olevan niin vaikeaa?

Olen sitä mieltä, että hyvinvoivan työyhteisön saavuttaminen nykypäivänä näyttää olevan vaikeaa, koska monet yritykset ovat edelleen kangistuneet kaavoihinsa. Niin kuin Henkka Hyppönen Speakersforumin haastattelussa sanoi ”Nykyaikaisten luovien yritysten johtamismallina ei toimi pelottelun kautta manipulointi, niin sanottu ’alfa johtaminen’”(Hyppönen, 2015). Tätä niin sanottua alfa johtamista on edelleen harmittavan monessa työpaikassa, missä olen itsekin vuosien varrella työskennellyt. Siitä johtuen työilmapiiri ja työhyvinvoinnin taso on jotain aivan muuta, mitä se voisi olla. Teoksessa päätöksenteon ilmiöt johtamisen arjessa avataan mielestäni loistavasti yleistä syytä siihen, miksi hyvinvoivaa työyhteisöä on vaikea saavuttaa: ”Omalta mukavuusalueelta poistuminen ja riskin ottaminen ei aina ole helppoa, sillä ihmiset pyrkivät pääsääntöisesti kaihtamaan riskejä ja tämä luo omat haasteensa myös päätöksentekoon. Ihmisillä on usein taipumus hyväksyä mieluummin vallitseva olotila, kuin lähteä aktiivisesti muuttamaan sitä.” (Hytönen & Suomala 2018, 91). Voi olla, että moni esimies on niin tyytyväinen asemaansa yrityksessä ettei vaivaudu tekemään työtä alaistensa työhyvinvoinnin parantamiseksi. Tämä on mielestäni aivan liian yleistä ja siihen tulisi puuttua yrityksen johdon toimesta. Harmittavaa on vain se, että usein myös yrityksen johto on tyytyväinen tämän hetkiseen tilanteeseensa, eikä vaivaudu tekemään työyhteisön työhyvinvointia palvelevia päätöksiä. Jotta työntekijöiden ääni saataisiin kuuluviin ja ajettua heihin rohkeus kertoa ajatuksensa, tarvitsee työympäristöön saada jalkautettua kokeilevaa kehitystä, sekä ennen kaikkea psykologisen turvallisuuden ilmapiiri. Luottamuksen ilmapiiri on kaiken perusta ja kun esimiehillä on luottamus tiimiläisiinsä, uskaltavat he ottaa riskejä ja kokeilla rajojaan (Alahuhta 2015, 142). Työyhteisössä jokaisen tulee tuntea turvalliseksia sanoa asioita ja mielipiteitänsä ääneen, ilman tuomitsemista. Kun avoimesti puhutaan myös epäonnistumisista, ja rankaisemisen sijaan kannustetaan tekemään myös virheitä, uskaltavat työntekijätkin lähteä tekemään asioita paremman työyhteisön eteen. Jos taas epäonnistumisista lyödään näpeille, oppii ihminen hyvin nopeasti sen, että ei kannata edes kokeilla. Suurin osa loistavista ideoistakin on monesti tullut suoraa työntekijöiltä ja samaan tapaan tätä voidaan miettiä palvelumuotoilun näkökannasta. Jos johdon tehtävä on palvella työntekijöitä parhaalla mahdollisella tavalla, niin miksei kysyä suoraa asiakkaalta, eli työntekijöiltä.

Yle, 15.10.2018 – Löysin todella mielenkiintoisen uutisen koskien itseohjautuvien työpaikkojen menestystä suomessa ja maailmalla. It- yhtiöt Reaktor, Futurice, Solita, Vincit ja Fraktio ovat työpaikkoja, joita kutsutaan itseohjautuviksi. Käytännössä itseohjautuvalla työpaikalla ei tarvita esimiehiä, vaan vastuu ja valta jaetaan tiimin kesken. Innostuin toden teolla aiheesta, sillä tämän tyylisen työpaikan toimintatavat antavat enemmän vapautta työntekijälle toteuttaa niitä omia visioitaan ja näkemyksiään eikä tarvitse koko ajan miettiä luvan pyytämistä esimieheltä, mikäli huomaat että työpaikalla on jotain vinossa. Tämä kaikki perustuu luottamukseen ja sitä tulisikin korostaa enemmän työpaikoilla. Toinen suuri syy on se, että näin työntekijät voivat vaikuttaa omaan työhönsä ja sen sisältöön. Kun työntekijä tuntee työnsä mielekkääksi ja jos hän oppii siinä jotain uutta, kasvaa hänen motivaationsa ja tyytyväisyytensä työtä kohtaan, sekä hän saa aikaan myös parempia tuloksia (Alahuhta 2015, 149). Toivottavasti tulemme tulevaisuudessa näkemään tämänlaisia työpaikkoja entistäkin enemmän.

Itsensä johtamisen ja vastuunoton portaat

Katsoin mielenkiintoisen videoblog-merkinnän aiheesta ”Millainen johtajuus synnyttää itseohjautuvuutta ja vastuunottoa?” Videoblogissa käsiteltiin mielestäni mielenkiintoinen malli itsensä johtamisen ja vastuunoton portaista. Nämä portaat kuvaavat eri työyhteisö kulttuureja ja niiden kehitystä. Portaikossa on viisi porrasta alkaen epätoivoisesta kulttuurista päättyen ketterään kulttuuriin.

Ensimmäisenä on epätoivoinen kulttuuri, jossa työntekijöitä ahdistaa ja kukaan työntekijöistä ei halua ottaa vastuuta mistään. Tällöin yrityksen johtaja joutuu yksin kantamaan vastuun kaikesta. Tämä kulttuuri on työpaikalla hyvin vaarallinen, sillä se kuormittaa esimiehen ja vaarantaa koko yrityksen terveydentilan. Tätä tilannetta tulee jokaisen esimiehen ja johtajan varoa.

Seuraavana portaana on passiivinen kulttuuri, jossa työntekijöiden omat vahvuudet eivät ole edelleenkään käytössä ja suoriudutaan asioista juuri ja juuri, niin että esimies kuitenkin vahtii työtäsi koko ajan. Tästä saimmekin kuulla jo Jaanan tarinan muodossa, kun esimies vielä tämän päälle kiusasi alaistaan.

Passiivisesta kulttuurista pääsemme yksilövastuulliseen kulttuuriin, jossa osataan kantaa vastuuta omista tavoitteista ja omasta tekemisestä. Tässä kulttuurissa on kuitenkin parantamisen varaa vielä yhteen hiileen puhaltamisen suhteen.

Neljäntenä portaana on yhteisdynaaminen kulttuuri, joka puhaltaa jo hyvin yhteen hiileen.

Viimeisenä portaana on ketterä kulttuuri, missä kaikki puhaltavat yhteen hiileen ja haluavat myös kehittää omaa ja myös tiimin toimintaa. Tässä kulttuurissa ollaan luovuttu jo täysin estoista ja halutaan tehdä parasta mahdollista tulosta ja sen eteen tehdään yhdessä töitä.

Näitä steppejä tarkemmin katsoessa, jokaisen yrityksen pitäisi keskittyä yrityskulttuurinsa kehittämiseen, mikäli tunnistaa olevansa neljättä porrasta alempana. (Videoblogi 2016).

Työyhteisökulttuurin kehittäminen

Jotta päästään pois epätoivoisesta kulttuurista, johtajalla on tässä suuri rooli. Johtajan tulee korostaa työntekijöiden henkilökohtaisia tavoitteita ja odotuksia, sitä mitä se arjen tekemisessä tarkoittaa. Johtajan tehtävänä on antaa aktiivisesti palautetta rakentavasti ja vahvistaa niitä jokaisen henkilökohtaisia vahvuuksia. Kun taas halutaan suunnata passiivisesta kulttuurista ylöspäin, johtajalla on edelleen suuri rooli. Strategia täytyy pitää selkeänä edelleen ja työntekijöille oman työn merkitystä täytyy korostaa ja selkeyttää. Johtajan tulee kertoa mikä merkitys heidän työllä on tiimille, asiakkaalle ja yrityksen kokonaisuuden kannalta. Johtajan tulee auttaa luomaan systematiikkaa alaistensa oman työnsä johtamiselle, kuinka he voivat seurata tavoitteita, kuinka he pystyvät ajankäytöllisesti ja strategisesti tekemään oikeita asioita. Yhteistyödynaamiseen kulttuuriin suunnatessa tulee pitää strategia selkeänä ja johtajan tulee luoda tiimille innostava ja yhtenäinen tavoite. Tavoitteen luomiseen hyvä apukysymys voisi olla, minkälaisia ollaan, kun ollaan huipputiimi? Tätä kysymystä oman tiimini valmentaja on kysynyt tiimiläisiltämme yhteisesti ainakin 10 kertaa vuoden aikana.

Osaaminen on kuitenkin parasta vasta, kun huippuyksilöt toimivat hyvässä yhteistyössä toistensa kanssa. Johtajan kannattaa tässä kohtaa luoda malleja, jotka tukevat yhteistyötä. Palkitsemisen tulee tukea tätä mallia myös, eli ei niin, että palkitaan yksilöitä, vaan palkitaan tiimejä hyvistä suorituksista. Tästä kun mennään eteenpäin, tulee johtajan varmistaa, että raamit ovat kunnossa, ettei ryntäillä joka suuntaan. Videoblogissa sanottiin, että tärkeää on kehittää kehitystyötä siirryttäessä korkeimmalle portaalle, eli käytännössä auttaa ihmisiä koko ajan menemään eteenpäin, kyseenalaistamaan nykyisiä toimintoja. Johtajan on hyvä tässä kohtaa sparrata paljon ja olla myös auttajana. Jotta pysyttäisiin korkeimmalla portaalla, strategia ja raamit tulee pitää kasassa, tulee antaa palautetta tiimille, että ollaanhan menossa oikeaan suuntaan. Johtajan tehtävä on koota tietoa alaisilleen ja antaa vastuuta eteenpäin. Näin edistetään työhyvinvointia ja parempaa johtamista. (Videoblogi 2016).

Lähteet:

Esimies työhyvinvointia rakentamassa. Kimmo Terävä & Pirkko Mäkelä-Pusa. Tammerprint Oy 2011. Saatavilla sähköisesti osoitteessa http://www.uta.fi/jkk/tyovirta/materiaalipankki/Esimies%20ty%C3%B6hyvinvointia%20rakentamassa.pdf

Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Matti Alahuhta. Docendo Oy 2015.

Työsopimuslaki 26.1.2001/55. Saatavilla sähköisesti osoitteessa http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20010055?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=Ty%C3%B6sopimuslaki#L3P1

ARKISTOSTA: Henkka Hyppönen – Mitä on hyvä johtajuus? – Speakersforum. Katsottavissa sähköisesti osoitteessa https://www.youtube.com/watch?v=uB643Jk9O_g

Hytönen K., Matvejeff P., Suomala J. (Eds.)., (2018). Päätöksenteon ilmiöt johtajan arjessa. , Laurea Julkaisut 93., Laurea-ammattikorkeakoulu.Saatavilla sähköisesti osoitteessa URN:ISBN:978-951-799-486-6

Yle, 15.10.2018 – Työpaikan tehottomin osa saattaa olla oma pomosi – Suomen parhaina työpaikkoina pidetään yrityksiä, joissa ei ole esimiehiä.Saatavilla sähköisesti osoitteessa https://yle.fi/uutiset/3-10453540

Videoblogi: Millainen johtajuus synnyttää itseohjautuvuutta ja vastuunottoa? Katsottavissa sähköisesti osoitteessa https://www.youtube.com/watch?v=4L3Z-gT-BWM