“Johtajuus, ilmiönä ja toimena, on moninainen ja ristiriitainen ja niin kaukana yksinkertaisesta käytännöstä ja selkeästä sääntökokoelmasta kuin olla ja voi” (Rehn 2018, 5).  

Johtajuutta tapahtuu maailmassa, jossa on erilaisia ihmisiä, tunteita, tulkintoja ja kulttuureja. Johtajuutta on vaikeaa asettaa tietynlaiseen muottiin, koska sitä tapahtuu niin hämmentävissä muodoissa ja tilanteissa, että monia hirvittää. Olemme molemmat aloittavia johtajia ja me etsimme hyviä kulmia johtamiseen. Esseen tarkoitus on reflektoida oppimiamme asioita niin teorian pohjalta, kuin konkreettisen tekemisen kautta. Luimme Alf Rehnin kirjan Johtajuuden ristiriidat ja tuomme tässä esseessä esille asioita kirjasta, jotka koimme merkityksellisimmiksi. Jaamme myös lopussa ajatuksiamme ja havaintojamme tiimimme Samoan arjesta ja kuinka johtaminen tiimissämme näkyy tällä hetkellä. Mainittakoon, että tämä essee ei ole kaiken kattava analyysi johtamisesta, vaan tarkoitus on jakaa hyväksi havaittuja asioita, joita voi käyttää omassa johtamisessa. 

Järki 

Kun puhutaan johtajuudesta, niin päällimmäisenä ominaisuutena tulee mieleen järki. Olemme saaneet sellaisen kuvan, että johtajalta odotetaan olevan järkevä kaikissa tilanteissa. Ongelma piileekin siinä, että usein järkevyydellä tarkoitetaan rationaalista järkevyyttä, joka joissain tilanteissa ei olekaan järkevää. Rehn mainitsee kirjassaan johtajuustutkijoiden Andre Spicerin ja Mats Alvessonin argumentin siitä, että organisaatiot ovat täynnä ”toimivaa tyhmyyttä”. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että asioita tehdään harkitsematta, tutuilla kaavoilla ja kyseenalaistamatta. Lisäksi kyse on myös siitä, että keskitytään liikaa epäolennaisiin asioihin, kuten strategia–analyysi dokumentin ilmeeseen, eikä keskitytä nimenomaiseen analyysiin. On kuitenkin tärkeää tiedostaa, että tyhmyys voi olla tietyissä tilanteissa järkevääkin. Joskus se, että ei mietitä liikoja, voi osoittautua innostavaksi tavaksi johtaa. Muutenkin kun innovoidaan tai mietitään luovia ratkaisuja, täytyy olla tyhmiä ajatuksia; välillä hullujakin. Tämän kaltaisissa prosesseissa liiallinen johdonmukaisuus ja rationaalinen ajattelu on vain luovuuden tiellä. 

Kirjassa mainitaan termi luova järkevyys, jota vaaditaan nykyjohtajalta. ”Järki on se osa ajattelusta, jossa pyrimme hallitsemaan asioita jo tuntemamme kautta. Me puhumme maalaisjärjestä ja ongelmien ratkaisemisesta. Luovuus taas on se osa ajatteluamme, jossa pyrimme irti hallinnasta ja siitä, mitä jo tunnemme.” (Rehn 2018, 54). Kieltämättä tämä on melkoinen paradoksi. Asian voisikin pukea niin, että johtajan pitäisi olla suhteessa sopivan järkevä tilanteesta riippuen. Taitava johtaja osaa lukea tilanteita, joissa milloinkin täytyy olla rationaalinen ja milloinkin luova. Johtaja, joka jatkuvasti tuo esille hulluja ideoita, ei näyttäydy kovinkaan vakuuttavana johtajana, mutta toisaalta johtaja, joka on kaavoihin kangistunut, ei koskaan opi eikä kehity. 

Tunne 

”Jos liiketaloustieteellä on unelma, se on jo kauan ollut idea siitä, että liikkeenjohtamisen järjen voisi siirtää koneeseen” (Rehn 2018, 56). Sinänsä arvokas idea, jos johtamista pitää järkiperäisenä ajatteluna, mutta varmasti kaikki tietävät, ettei näin ole. Olemme eläviä orgaaneja, jotka datan analysoinnin lisäksi myös ajattelevat, tuntevat ja luovat. Jotta tekoäly olisi ihmisen kaltainen, niin meidän pitäisi ohjelmoida koneeseen myös tunteemme, joka sekin on mahdotonta, koska me ihmiset emme itsekään tiedä aina, kuinka tunnemme ja käyttäydymme, mutta tämä on asia erikseen; keskitytään kuitenkin tässä kappaleessa enemmän johtamiseen ja tunteisiin. 

Rehnin mukaan on yksi asia, jota työntekijät toivovat, että johtajalla olisi ja myös samainen asia on se, mitä pelätään, jos sitä ei ole. Asia on nimeltään empatia. Rehnin mukaan empatiaa toivotaan johtajalta siksi, että pelko psykopaatin alaisena olemisesta on kauhistuttavaa. Toki tällaiseen johtopäätökseen on helppoa päätyä, mutta kyse on enemmän siitä, että toivomme johtajan olevan ihminen siinä missä muutkin ovat. Empatia on myös johtajalle suuri haaste, sillä johtajan on kyettävä eläytyä empaattisesti oikeissa tilanteissa, mutta johtaja ei myöskään voi olla työpaikan terapeutti. Täytynee myös muistuttaa, että vaikka johtaja näyttäytyisi siltä, että hän kohtelee työntekijöitään huonosti, niin se ei tarkoita, etteikö johtajalla olisi empatiaa. Johtaja voi olla hyvin empaattinen, mutta kehno tulkitsemaan erilaisia tunteita. Kritisoimme hieman kirjoittajan ajattelutapaa siitä, että johtajan pitäisi opetella tulkitsemaan muiden tunteita. Mielestämme johtaminen on parhaillaan vuorovaikutusta, ja jos johtaja ei itse reagoi tunteisiin mitä tämä ei huomaa, niin työntekijöillä on myös vastuu sanoa tästä johtajalle. Jotta taas tähän tilanteeseen päästäisiin, niin vastuu on johtajalla, että minkälaisen kulttuurin hän on luonut yrityksessä. 

Epäonnistuminen on rikkaus 

Jokainen suuri johtaja on kokenut suuria epäonnistumisia omalla urallaan. Moni kuuluisa menestynyt henkilö kutsuu itseään sarjaepäonnistujaksi, esimerkiksi Kim Sainio ja Jaajo Linnonmaa. Nimitys juontaa juurensa siihen, että jokainen menestyminen vaatii riskinottoja ja aina se ei ole kannattava. Jokainen johtaja epäonnistuu ja toisinaan epäonnistumisen syyt on johtajasta riippumattomista syistä. Tärkein ajatus epäonnistumisissa on niihin asennoituminen. Epäonnistumisia sekä erilaisia muuttujia tulee aina ja todella harvoin asiat sujuvat täysin suunnitelmien mukaan. Johtajuudessa kannattaa asennoitua siihen, että epäonnistumisia tulee ja osaa odottaa sitä, että kaikki ei ole täydellistä, mutta myös siihen, että ne ovat väliaikaisia hetkiä. Valtava merkitys on sillä, mitenkä tilanne käsitellään ja mitä sen jälkeen tapahtuu.  

Kirjassa Alf Rehn kertoo, kuinka erotellaan hyvät johtajat. Onnistuneita ovat ne, jotka kykenevät elämään epävarmuuden ja jatkuvan kehityksen kanssa ja ovat kykenevät hyväksymään epätäydellisyyden tiimin tekemisissä.  Silloin on osattava luopua omista täydellisistä pilvilinna kuvitelmistaan. Tiimin johtamisessa haasteita tuottaa henkilöiden määrä, sillä jokaisella heistä on varmasti oma visio, miten asiat kuuluisivat hoitaa. Hyvä johtaja pystyy kuuntelemaan muita ja tarvittaessa muovata omaa näkemystään tilanteiden mukaan. Tasapainoillessa näkökulmien ja toimintatapojen kanssa tarvitaan kykyä luovia ja löytää sopiva ratkaisu. Varsinkin tiimin ollessa lähtötelineissä johtajan täytyy osata kuunnella tiimiä ja ottaa ihmisten näkökulmat huomioon, koska emme missään nimessä ole vielä kaikki osaavia johtajia.  

Onnistumisten mittari  

Yksi johtajuuden mittari on tuloksellisuus; minkälaista tulosta on onnistuttu saavuttamaan? Tuloksia on synnyttävä, jotta henkilöä voidaan nimittää johtajaksi. Jotain on täytynyt tehdä oikein jo pelkästään siinä vaiheessa, kun henkilö valitaan tiimin johtajaksi. Tulosta harvoin voidaan mitata rahallisella summalla, sillä rahallinen summa on usein monen ihmisen summa. Ei pidä liikaa tuijottaa numeroita tai menestystä ennen akatemia elämää. Tulos voi näkyä tiimin tavoitteisiin pääsynä tai tiimin inspiroimisena, mikä saattaa johtaa rahallisiin tavoitteisiin pääsyä. Tärkeä merkitys on tehdä itselleen johtajana väliaika tavoitteita, joiden avulla pääsee isoon tavoitteeseen. 

 Toisinaan johtaja onnistuu ja toisinaan epäonnistuu. Molemmat on hyvä nähdä positiivisena asiana. Epäonnistuminen ei ole häpeän aihe, vaan oppimisen hetki. Epäonnistumisen hetkiä on hyvä osata purkaa useampaan osaan ja tarkastella sitä missä onnistuttiin ja missä mentiin isosti pieleen. Johtajuus Samoassa on vasta matkansa alkuvaiheessa, mutta kulttuuri sille, että olemme kaikki samanarvoisia, on luotu. Samoassa johtajuus esittäytyy enemmänkin isommassa vastuun roolissa ja roolissa innostaa tiimiä. 

Tiimin johtamisessa saa valtavasti apua ja energiaa tiimistä, mutta samalla se on myös kompastuskivi. On löydettävä hyvä tasapaino itsensä kuuntelemisen ja tiimin kuuntelemisen väliltä. Isoin haaste johtamisessa on itsensä johtaminen. Itsensä johtaminen vaatii itsetutkiskelua, omien rajojen tuntemista sekä vaikeita valintoja. ”Onnistuminen johtajana vaatii sekä omien vahvuuksien tehokasta hyödyntämistä että omien heikkouksien vaikutusten minimointia” (Rehn 2018, 30–31). 

Akateemisen esseen kirjoittajat: Sandra Hyttinen ja Kari-Mikko Karjalainen 

Lähteet: 

Rehn, A. 2017. Johtajuuden ristiriidat. Jyväskylä. Docendo.