Johtamisen psykologia; johtajuus kokemuksellisessa organisaatiossa

Meidän matka kohti johtamisen psykologiaa on alkanut jo vuosia sitten. Saura on jopa haaveillut muutamia vuosia opiskelusta kyseisellä linjalla. Hän on ottanutkin tavoitteekseen, että menee vielä jonakin päivänä opiskelemaan Rovaniemelle kyseistä tutkinta linjaa. Kaisa on kiinnostunut psykologiasta, mutta enemmänkin itsensä johtamisen ja oppimisen näkökulmasta. Essee kirjoiksi hänelle onkin tarttunut liian usein itsensä kehittämisen kirjallisuutta joten, johtamisen psykologia aihe alueena on hänelle uusi.

Johtaminen ja psykologia ovat molemmat kuitenkin kiinnostuksemme kohteita ja niiden yhdistäminen nykypäivän johtajuudessa on äärimmäisen tärkeää esimerkiksi muutosten kannalta. Syväjärvi ja Pietiläinen kirjoittavatkin kirjassaan (2019), että johtamisen psykologialla on kasvava tarve esimerkiksi muutosten ja uudistusten vuoksi, jotka koettelevat ihmisiä eri tavoin. Hallinto- ja johtamistieteilijät ovat tyypillisesti saaneet itselleen leiman kovien ja psykologit pehmeiden asioiden osaajina. Nykypäivänä työelämässä ei ole erikseen kovia tai pehmeitä asioita, vaan ne ovat toisiinsa kietoutuneita.

Tämä essee pureutuu johtamisen psykologiaan ja sen yhteen näkökulmaan; johtajuus kokemuksellisissa organisaatioissa. Essee pohjautuu Virpi Tökkärin kirjoittamaan osuuteen; johtajuus kokemuksellisessa organisaatioissa kirjassa johtamisen psykologia. Esseen teoria pitoisuus on hyvin korkea, mutta tärkeää asiaa psykologisesta näkökulmasta on hyvä jättää tiivistämättä. Reflektoimme niiltä osin kuin osaamme omia tiimejämme Saawaa ja Kipinää. Pohdimme niiden toimintaa ja nostamme esiin myös oman toimintamme heikoimpia kohtia.

Ensimmäisenä ja TÄRKEIMPÄNÄ asiana on tietää; Mitä ihmisille työelämässä kuuluu? Jotta johtaja saisi tämän selville, hänen tulee kohdata ihmisiä ja arvostaa heitä. Eli johtamistyön tarkoituksena on ymmärtää toista osapuolta kokemuksellisesti edes aavistuksen verran (Tökkäri 2019, luku 1).

Olemme aina olleet kiinnostuneita ihmisistä ja heidän ansioistaan. Siksi koemme molemmat, että meiltä tulee luontaisesti kiinnostus kysellä ja vuorovaikuttaa. Business leader kautenani Saawassa tykkäsin soitella tiimiläisilleni ihan vain kuulumisia, sillä olimme etänä enkä päässyt juttelemaan kasvotusten. Tykkään vuorovaikuttaa, mutta näin rivi Saawalaisena en oikein löydä motivaatioita samankaltaiseen toimintaan. Yksinkertaisetkin kysymykset ovat tärkeitä ja meidän Saawassa tulisikin olla enemmän kiinnostuneita toistemme asioista.

Korona on hidastanut ja vaikeuttanut tiimiytymistämme Kipinässä. Olemme tänä kevätlukukautena koittaneet paneutua siihen, että viettäisimme enemmän aikaa keskenämme pajojen ulkopuolella tiistain tiimipäivissä. Syy tähän on se, että meidän pajat ovat aina täynnä asiaa ja vähemmälle jää kuulumisten kyseleminen. Koronan ja akatemian maskipakon vuoksi osa tiimiläisistämme ei käy aktiivisesti koululla ja siksi tavalliset kahvitauko juttelut ovat jääneet vähemmälle ja meidän on täytynyt kehitellä tiistaille ”pakollinen” tiimipäivä. Koen tämän olleen jo muutaman kokeilu kerran jälkeen hyvä idea.

Miksi johtamisen psykologia? Muutoksista on muodostunut nykymaailmassa organisaatioiden pysyvä olotila. Esimerkiksi julkisessa hallinnossa on pyritty toteuttamaan useita uudistuksia. Näitä ovat erimerkiksi kuntien yhdistymiset, seudullinen yhteistyö, sähköinen asiointi ja niin edelleen. Usein muutosprosessiin liittyy monia eritasoisia muutoksia, kuten kuntafuusioissa hallinnon rakenteiden muutosten lisäksi uudistetaan palvelujen prosesseja ja tuotantotapoja. Näissä tilanteissa muutos luo haasteita johtamiselle ja organisaatiotoiminnalle. Yksi näkökulma onkin näissä monimuotoisissa muutostilanteissa henkilöstö, eli ihmiset, joiden merkitys korostuu. Henkilöstön muutosdynamiikan tunnistaminen, on keskeinen osa muutosprosessin hallintaa. Tässä yhteydessä korostuu siis johtamisen psykologia (Syväjärvi, Perttula, Stenvall, Majoinen & Vakkala, 2007, sivu 3).

Kokemuksellisuuden määritelmä:

Kokemuksellisuus on eläytymistä toisen osapuolen havaintoihin, hahmottamiseen, tulkintoihin, odotuksiin, uskomuksiin, tuntemuksiin ja oletuksiin kaikesta siitä, millä tavalla työelämän arki hänelle eri tilanteissa näyttäytyy. Johtamisen psykologian ydintä on tuoda esille, miten ihminen kokevana ja yhdessä toisten kanssa toimivana oppii, toimii, hyväksyy, hylkää ja antaa merkityksiä työyhteisössä tapahtuville asioille. Tämän vuoksi johtaminen on vuorovaikutustyötä, joka huomioi ihmiset asioiden hoitajina ja tekijöinä. Kokemukset eivät synny vain yksilöiden mielen sisäisenä toimintana, sillä kokemukset rakentuvat, kun ihmiset ovat tekemisissä keskenään. Kokemuksellisuus jaetaan kolmeen ulottuvuuteen; sanaton, sosiaalinen ja luomusten ulottuvuus. Sanaton ulottuvuus; on subjektiivinen tuntemus ja hiljainen tietämys, joita on toisinaan vaikea selittää muille, mutta ne muodostavat niin sanotun rationaalisen tiedon perustan. Sosiaalinen ulottuvuus; on ihmisten välistä vuorovaikutusta ja rakennetaan esimerkiksi maailmaa kuvaavia työyhteisötarinoita. Tarinoita syntyy, kun työyhteisön jäsenet jakavat kokemisiaan toisilleen kertomalla. Luomusten ulottuvuus; on kaikkea sitä, mitä kokemusten ja merkitysten avulla luodaan, kuten tuotteita, palveluita ja toimintatapoja (Tökkäri 2019, luku 1).

Kokemuksellisuuden ymmärtäminen Saawassa auttaisi meitä ymmärtämään tiimiä ja sen jäsenien voimavaroja ja kehittämisen kohteita. Jos pyrimme tulkitsemaan ja ymmärtämään meidän kokemuksiamme eri elämäntilanteissa ja sattumuksissa toisiamme tuomitsematta, pääsemme eteenpäin tiiminä valtavin askelin. Harmillisesti emme välttämättä pysty eläytymään tai arkikielessä astumaan toisen ihmisen saappaisiin ja yrittää ymmärtää toisen ihmisen kokemusta, mikä hankaloittaa tiimimme dynamiikkaa. Esimerkiksi minä koen voimakkaasti tunteita ja erilaiset tunnetilat näkyvät voimakkaasti myös kehonkielessäni, mikä on joillekin tiimiläisillemme epämukavaa, joka aiheuttaa minussa tunteen, että minua ei tahdota ymmärtää. Vahvasti tuntevana toivoisin, että tiimiläiseni koittaisivat eläytyä minun tuntemuksiini, mikä auttaa minua taas tasapainoittamaan tunteitani ja koen olevani yhtä lailla hyväksytty kuin kuka tahansa muukin. Arkikielessä tästä kokemuksellisuudesta ja sen ymmärtämisestä käytän sanaa empatia. Olen mielestäni todella empatia kykyinen ja otan muut ympärillä olevat huomioon jatkuvasti, mutta ”tunnepuuskieni” takia empatia kyvykkyyteni hukkuu tunteideni alle, jolloin tunteet valtaavat käytökseni ja vievät kaiken kyvykkyyteni muiden kokemuksien ymmärtämiseen. Tämän kaltainen oivallus on jo iso askel kohti tasapainoilua tunteideni kanssa.

Oma kokemukseni vanhus tiiminäkin tunnetusta Kipinästä on se, että meidän vahvuutemme on juurikin empatiakyky. Vanhus tiimin hyvät puolet onkin tietynlainen kypsyys ja muiden ymmärrys. Olen nostanut mökkipajassakin oppisopimuksessani esille, että meidän tiimissä jokainen saa olla juuri sellainen kuin on. Me ymmärrämme toistemme eriäviä mielipiteitä ja asioita ei oteta henkilökohtaisesti. Tiimimme on täynnä hyvän tahtoisia ihmisiä ja kaikki ovat halukkaita ymmärtämään toisiaan. Kuitenkin dialogimme osalta meillä on vielä paljon parannettavaa toisten kuuntelun ja kunnioittamisen saralla. Tietynlaisia tuntosarvia täytyisi hioa, jotta kaikilla olisi sellainen tunne, että tulee dialogissa kuulluksi ja jokaisen puheenvuoroon vastataan. Ongelmanamme on puhaltaa täyttä vauhtia eteenpäin ja joskus jopa ohittaa jonkun esille nostama huoli.

JOHTAJUUS KOKEMUKSELLISESSA ORGANISAATIOSSA

Kokemuksellisen organisaation idea perustuu näkemykseen, että työyhteisöt muodostuvat ihmisten kokemuksissa ja vuorovaikutuksessa. Kokemuksellisen organisaation näkökulma kyseenalaistaa oletukset organisaatioista järjestelminä, jotka ovat suunniteltavissa ja suunnitelmien mukaan toteutettavissa ulkoa tai ylhäältä päin (Stacey 2007 & Tökkäri 2019, luku 1). Kokemuksellisen organisaation näkökulmalla on kaksi päämäärää. Ensimmäinen päämäärä on ymmärtää entistä paremmin työyhteisöjä ja niiden jäsenien voimavaroja ja heikkouksia. Toinen päämäärä on, että ymmärrystä käytetään yhteisöjen ja ihmisten hyödyksi (Tökkäri 2019, luku 1).

Kokemuksellinen organisaation määrittely perustuu fenomenologis-hermeneuttisessa filosofiassa ja psykologiassa muotoiltuun holistiseen ihmiskäsitykseen, jonka mukaan ihminen on psyykkisessä, kehollisessa ja situtionaalisessa eli elämäntilantilanteellisessa ulottuvuudessa elävä olento (Rauhala 1998). Kokemus tarkoittaa tämän ihmiskäsityksen mukaista muuttuvissa elämäntilanteissa ja elämän sattumuksissa tapahtuvaa ymmärtämistä ja tulkitsemista (Rauhala 1998 &Tökkäri 2019, luku 1).

Kokemuksellisen organisaation johtajuus ei ole yhden ihmisen suorittamaa kokonaisuuksien, esimerkiksi erilaisten resurssien tai kulttuurin hallintaa vaan arkista sosiaalista vuorovaikutusta. Johtajan asemassa olevan työtehtävä on aktiivisesti osallistua vuorovaikutukseen, työskennellä yhdessä toisten kanssa ja luoda näin yhteistoiminnassa jatkuvasti rakentuvaa organisaation tulevaisuutta. Johtajuutta voikin kuvata ennemmin kollektiiviseksi asiantuntijuudeksi sen sijaan, että korostetaan johtajayksilöiden ominaisuuksia ja tekoja. Eli onnistumiset syntyvät työyhteisöissä yhteisten ponnistusten avulla, eivät pelkästään johtajien avulla (Ropo, Sauer & Salovaara 2013 & Tökkäri 2019, luku 1).

Eli kokemuksellisen organisaation tulisi olla tasavertainen ja johtajan tulisi astua samalle viivalle ja olla yksi työntekijöistä. Todella hierarkkinen organisaatio on vastakohta tasavertaiselle organisaatiolle. Saawassa olemme hyvin tasavertaisia, mutta silti hierarkia pätee meidänkin tiimissämme jonkun verran, se riippuu aina vahvasti valitsemastamme johtoryhmästä. Koin että yksi Business Leadereistämme Jesse Järvensivu oli todella tasavertainen johtaja ja astui samalle viivalle muiden tiimiläistemme kanssa. Minulle on henkilökohtaisesti todella tärkeä arvo tasavertaisuus ja haluankin nyt ja tulevaisuuden organisaatioissani luoda tasavertaista kulttuuria. Pienetkin teot auttavat tähän, kuten kaikkien tervehtiminen organisaatioissa, auttaminen esimerkiksi, jos näet työntekijän asiakasryntäys pulassa, mene auttamaan. Muistan yhden esimiehistäni nuoruudestani, joka riensi aina apuun, kun asiakkaita tuli paljon. Tämä oli minulle ihan uudenlainen kokemus ja ihmettelinkin käytöstä, sillä organisaatio oli ollut aina todella hierarkkinen ja esimies ei todellakaan tehnyt samaa työtä kuin minä. Tämä uusi kokemus toi kuitenkin minulle tunteen,

että olemme tasavertaisia esimieheni kanssa ja synnytti luottamusta välillemme. Pienilläkin asioilla on väliä kokemuksellisissa organisaatoissa.

Kipinässä oli eräässä pajassa puhetta hierarkiasta ja muistan Tuomaksen loistavan puheen vuoron, siitä kuinka ihmisille on luontaista, että isoissa ryhmissä syntyy aina jonkinlainen tiedostamaton hierarkia. Voin kompata Tuomaksen nostoa ja olen huomannut pienen pientä hierarkiaa Kipinässä. En henkilökohtaisesti näe sitä ongelmana, sillä kukaan ei tee sitä ilkeyttään vaan se tapahtuu aina tiedostamattomasti. En koe että se on muiden epäkunnioitusta ja tasa-arvon rikkomista vaan enemmänkin osaavien ihmisten kunnioitusta. Arvostan suunnattomasti esimerkiksi Katjan ja Tutan mielipiteitä pedagogisissa asioissa heidän ammattinsa vuoksi. Kun taas myynnillisissä asioissa muodostan mielipiteeni tiedostamatta eniten myynnin parissa työskennelleiden henkilöiden puheenvuorojen perusteella.

Kokemus käsite korostaa ihmisnäkökulmaa, johtajuuden teoreettisena viitekehyksenä on laajasti ihmislähtöinen johtajuus. Yksi teoria on osallistava johtajuus, joka viittaa työntekijöiden hyvinvointia edistävään johtamiseen, jossa johto antaa työntekijöilleen mahdollisuuden osallistua työyhteisöä koskevien asioiden suunnitteluun ja toteuttamiseen, sekä ottaa heidän ehdotuksensa huomioon päätöksenteossa. Tämä on ihmislähtöisyyttä, joka on esimerkiksi kuuntelemista ja vastavuoroisen kuuntelemisen käytäntöjä, sekä työntekijöiden yksilöllisten vahvuuksien tunnistamista ja kehittämistä (Schermerhorn, Hunt & Osborn 2008; Rok 2009; Perko & Kinnunen 2013 & Tökkäri 2019, luku 1).

Kokemuksellisessa organisaatiossa ei ole yhdenlaista hyvää johtajuutta. Tässä on tullut monia esimerkkejä, kuinka voi johtaa kokemuksellista organisaatioita, mutta ihmislähtöisyyttä ei voi liikaa korostaa. Toivoisin meidän tämän hetken ja tulevilta johtoryhmiltä kuuntelemisen taitoa, päätöksenteossa huomioon ottamista ja vielä parempaa vahvuuksien tunnistamista ja kannustamista. Tällä hetkellä osa tiimistämme tunnistaa vahvasti toisten vahvuuksia ja esimerkiksi Jenni nostaa meidän tiimissämme toisten jäsenien vahvuuksia esiin esimerkiksi jakamalla arjen askaria niille keitä askare kiinnostaa tai on hyvä siinä. Päätöksenteossa minusta tuntuu, että Saawassa ei tehdä nopeita päätöksiä. Sillä asioita jäämään puimaan hyvinkin pitkäksi aikaa. Tätä on hyvä tarkastella ja kehittää, sillä johtoryhmä varmasti haluaa osallistaa koko tiimiä päätöksiin, mutta niiden päätösten tekeminen ei kannattaisi olla kovin hidasta, koska muuttuvassa maailmassa pitäisi opetella nopea tempoisuutta ja ketteryyttä.

Työyhteisöjen kokemuksellisesti suuntautuneeseen kehittämiseen sisältyy yksi kysymys, millaiset kokemukset mahdollisesti ovat työntekijöiden ja organisaation kehittymisen kannalta erittäin suotuisia. Vaikka hyvää työpaikkakokemusta on mahdoton määritellä persoonien erilaisuuksien vuoksi, organisaatioille yhteisiä myönteisiä tekijöitä on havaittu. Näistä tärkeimpinä näyttää olevan leikkimielisyys, johon sisältyy hyväntahtoinen huumoripitoinen kommunikointi työyhteisössä. Työyhteisön myönteiseksi koetulla huumorilla on havaittu olevan yhteys parempiin työsuorituksiin, tyytyväisyyteen, ryhmäkoheesioon, terveyteen ja tehokkuuteen sekä vastaavasti vähentyneeseen työuupumukseen, stressiin ja eritäytymiseen. Huumori tasapainoittaa tunteita ja vahvistaa hyviä ihmissuhteita (Mesmer-Magnus, Glew & Viswesvaran 2012 & Tökkäri 2019, luku 1).

Toivonkin, että meistä jokainen viljelee jatkossa tiimissään myönteistä huumoria. Huomaan esimerkiksi, että tiimimme Julius kylvää huumoria jatkuvasti ja hänen kanssaan on miellyttävä työskennellä ja oikeastaan kaikki tiimistämme tykkäävät työskennellä hänen kanssaan. Monesti myös huomaan työpaikoilta tehtyjä Instagram Reelsejä, joissa tehdään jotain huumoria työpaikalla (esim. pukeudutaan kaikki esimieheksi), jolloin minulle tulee tunne, että voi olisipa minunkin työpaikkani tuollainen.

Yhteisöllistä kehittämistä harjoittaa kukin organisaation jäsen. Yksi kehittämisen muoto organisaatiossa on myös itsensä kehittäminen, yhteisöjen kehittämisessä on useimmiten kysymys siitä, että yksilöt sitoutuvat muuttumaan ja kehittymään. Itseään johtava ihminen voi esimerkiksi päättää olla työpaikallaan iloinen, hymyilevä ja toisia kannustava, koska hän kokee sen hyväksi työyhteisössään (Tökkäri 2019). Emme johtajina olekaan yksin vastuussa koko organisaatioista, vaan kaikki ovat vastuussa kehittymisestä. Proakatemialla vallitsee jatkuva kehitys, joka on sidonnainen Proakatemian prosessiin, joten mielestäni olemme aallonharjalla itsensä kehittämisessä ja siksi meidän yhteisömmekin kehittyy. Voimmeko kuitenkin olla parempia itsemme johtamisessa ja kehittämisessä?

Päätelmä:

Kokemuksellinen organisaatio tarkoittaa ymmärrystä ja tuntemista, joka muodostuu ihmisten yksilöllisissä kokemuksissa ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Suurin osa kokemuksellisesta organisaatiosta on hallinnoinnin ja mittaamisen ulottumattomissa, sillä siihen sisältyy tekijöitä, jotka ovat usein työyhteisössä julkilausumattomia ja käsittämättömiä. Kokemuksellisuus kuitenkin määrittää hyvin pitkälti sen, mitä organisaatio on ja miten se toimii (Tökkäri 2019, luku 1).

Kokemuksellisen organisaation näkökulmasta johtajuus on monisuuntaista sosiaalista toimintaa, jossa vaikuttavat yksilölliset kokemusmaailmat ja yhteisöllisesti kokemusten pohjalta rakennetut tarinat. Kokemuksellisuus kietoutuu kaikkiin organisaation käytäntöihin. Esimerkiksi päätökset ovat yksilötyöskentelyn sijaan kollektiivia ja ne useimmiten enemmin vain tapahtuvat kuin ovat tietoisen tai rationaalisen suunnittelun tuloksia (Czarniawska 2014 & Tökkäri 2019, luku 1). Työntekijöiden kokemukset ja se, miten niistä tarinoidaan työyhteisöissä, muodostavat suuren osan muista vaikuttavista tekijöistä. Kokemuksellisuuden huomioiva johtajuus voi tarkoittaa monia eri asioita, kuten pyrkimystä kuunnella ja osallistaa työntekijöitä entistä enemmän vaikkapa osallistavan johtajuuden keinoin (Tökkäri 2019, luku 1).

Kokemuksellisesti suuntautuneen toiminnan tavoitteet voivatkin olla vähintään kahdenlaisia: yksilöä voimaannuttavia tai organisaatioita hyödyttäviä. Tavoitteiden hyödyt voivat yhdistää; yhteisöllinen hyöty voi voimaannuttaa niin yksilöitä kuin organisaatioita tai parhaimmillaan maailmaa laajemmin. Hyödyn ei kuulu olla itsekästä, vaan on pyrittävä mahdollisemman laajaan, eettisesti kestävään toimintaan (Tökkäri 2019, luku 1).

Ihmisten johtamisessa huomioitavia näkökohtia:

– Kokemuksellinen organisaatio muodostuu organisaation jäsenten kokemuksissa ja kanssakäymisessä. Tämä tarkoittaa merkitystä, joita ihmiset rakentavat organisaatioista ja joilla he kuvailevat organisaatioita toisilleen sekä organisaation ulkopuolisille toimijoille.

– Johtajuus on sosiaalista toimintaa, jossa jokainen yhteisön jäsen on mukana. Miten johtajuus rakentuu omassa organisaatioissasi: onko johtajuus tasapuolista ja osallistavaa, vai painottuvatko esimerkiksi vastuut tietyille henkilöille? Miten johtajuutta voisi kehittää niin, että se edistäisi organisaatioin parasta mahdollista menestymistä ja yksilöiden hyvinvointia?

– Kokemusten ymmärtäminen on organisaatioissa tärkeää niin yksilöiden hyvinvoinnin kuin organisaation kehittymisen ja menestymisen vuoksi. Miten pyrit ymmärtämään organisaatioisi jäsenten kokemuksia? Miten kokemustietoa hyödynnetään työpaikallasi ja miten sitä voisi hyödyntää entistä paremmin? (Tökkäri 2019, luku 1).

Pohdinta

Johtamisen psykologia kirjana oli todella teoreettista tekstiä ja reflektoiminen omin sanoin oli todella haastavaa. Siksi todella moni viittauksista on kirjoitettu kirjasta suoraan lähdeviitteiden kanssa tietenkin! Teksti oli niin haastavaa, että minun sanavarastostani ei löytynyt edes synonyymejä kyseisille sanoille. Tämä teoria pitoinen teksti on siksi minun mielestäni hyvä kirjoittaa kirjoittajan sanoin, sillä minun kirjoittamana sanominen olisi väärentynyt.

Jotkut asiat tuntuivat olevan hieman itsestään selviä, mutta todellisuudessa itsestään selvät asiat unohtuvat ihmisen aivoista tai ainakin on näin minun kohdallani. Joudun muistuttelemaan itseäni jatkuvasti ja siksi tämä kirja oli teoreettinen syventyminen tiimeissä tapahtuviin kokemuksellisiin ilmiöihin.

Myös muiden yksilöiden ja tiimien harmiksi ja organisaatioiden tappioksi koettu todellisuus jätetään usein itsestään selvyydeksi jopa taustakohinaksi, jolloin koettu todellisuus unohtuu (Boje 2014, 162 & Tökkäri 2019, luku 1). Ehkäpä kannattaa nämä itsestään selvät asiat nostaa tarkasteluun.

Yksinkertaistettuna johtajuus on kokemuksellisessa organisaatiossa ihmislähtöistä johtamista, jossa kohdataan toinen ihminen tasavertaisena. Johtajia tarvitaan vielä tänäänkin ja tulevaisuudessa, mutta johtamisen muoto muuttuu ja hierarkkinen organisaatio systeemi tulee jäämään tulevaisuudessa pois tai jos ei kokonaan niin en usko, että hierarkkinen organisaatio menestyy kovin pitkälle. Proakatemialla kokemuksellisuus on meille lähes jokapäiväistä, pyrimme ymmärtämään ja havainnoimaan omaa käyttäytymistä ja toisten käyttäytymistä. Tämä essee kuitenkin toi minua taas ajattelemaan ja reflektoimaan lisää johtajuutta psykologisesta näkökulmasta, ehkä jopa hieman pehmeämmin. Jokaisella ihmisellä on oma näkökulmansa tarkastella ympäröivää maailmaa mikä luo haasteita johtajuuteen, mutta

kaikessa ei tarvitse olla täydellinen. Näen, että siksi johtaminen on myös vähän mukautumista. Minä mukaudun todella vahvasti aina kaksin keskisissä keskusteluissa toiseen ihmiseen, mutta tiimissä mukautuminen on minulle lähes mahdotonta, kun on niin erilaisia persoonia, jolloin on oltava vain oma itsensä ja omana itsenään oloakin vähän hakee. Siksi Proakatemialla opiskelu on ollut joissakin hetkissä mielestäni haastavaa, koska on mahdotonta mukautua moneen henkilöön saman aikaisesti ja löytää ratkaisuja niin, että kaikki ovat tyytyväisiä. Haasteet on kuitenkin tehty kohdattaviksi ja luulen löytäväni tähän vielä jonkun ratkaisun. Saawa onkin todella hyvä oppi alusta, kuinka tehdä meidän organisaatioistamme paras mahdollinen ja jokaisesta jäsenestä paras versio itsestään.

Seuraava näkökulma johtamisen psykologiassa on itsensä johtaminen. Tästä lisää seuraavassa esseessä .

Lähteet:

Syväjärvi, A., Perttula, J., Stenvall J., Majoinen, K. & Vakkala, H. 2007. Psykologisen johtamisen haaste kompleksisessa muutostilanteessa ja ihmisen muutosdynamiikassa. Artikkeli. file:///C:/Users/Saura/Downloads/101379-Artikkelin%20teksti-179693-1-10-20210104.pdf

Tökkäri, V. Johtamisen psykologia. 2019. Jyväskylä. Kustantaja: PS-kustannus. E-kirja. Vaatii käyttöoikeuden. https://www.ellibslibrary.com/reader/9789524519793