Tampere
23 May, Thursday
10° C

Proakatemian esseepankki

Johtaminen muutoksen keskellä ja sen läpi



Kirjoittanut: Pihla Uimonen - tiimistä Ei tiimiä.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.
Esseen arvioitu lukuaika on 5 minuuttia.

Johtaminen muutoksen keskellä ja sen läpi

 

1. Johdanto

Lähdin kirjoittamaan esseetä aiheesta muutosjohtaminen, koska se kiinnostaa minua ja on ajankohtainen myös tiimin sekä kahvilapäällikkö työn näkökulmasta. Käymme tällä hetkellä tiiminä läpi suurta muutosvaihetta, jossa muodostamme osuuskunnasta kannattavaa ja kestävää liiketoimintaa. Tämä vaatii jokaiselta sitoutumista ja ennen kaikkea omien tavoitteiden sekä tiimin tavoitteiden yhtenäistämistä niin, että se tukee yksilön sekä tiimin toimintaa.

Näkökulmana minulla on tässä yksilön eli organisaation/tiimin jäsenen näkökulma, ja sen lisäksi pohdin myös organisaation ja yrityksen kannalta muutosjohtamista sekä sen vaikutuksia.

Omien ajatuksien ja kokemuksien lisäksi olen käyttänyt lähteinä tässä tekstissä kuuntelemaani podcast-jaksoa, pajaa aiheesta sitoutunut työyhteisö, johtaja on sivuston artikkelia (muutosvastarinta on usein ansaittua) ja kahta opinnäytetyötä aiheesta muutosjohtaminen.

2. Mitä on muutosjohtaminen?

Yksinkertaisimmillaan muutosjohtaminen tarkoittaa yrityksen kulkemista lähtötilanteesta A ratkaisutilanteeseen B. Se on ihmisten ohjaamista lähtöpisteestä kohti asetettua tavoitetta. Se tarkoittaa kaikkia tapoja, tekemistä, osaamista ja työkaluja, joilla ihmiset huomioidaan muutoksessa sekä miten heitä kuljetetaan eteenpäin kohti päämäärää.

Varsinkin muuttuvassa maailmassa, jossa eletään, täytyy tulevaisuutta suunnitella ja tavoitella aktiivisemmin. Tästä hyvänä esimerkkinä asiakkaiden tarpeiden muuttuminen nopeammin kuin koskaan ja paine siitä yrityksissä vastata asiakkaiden tarpeisiin on raaempaa kuin koskaan. Näissä tilanteissa mitataan kykyä, kuinka nopeasti yrityksen johto pystyy muuttamaan toimintaansa, jolloin muutosjohtamiselle on huutava tarve.

Muutoksen lähtökohtana on aina jokin ongelma, johon halutaan ratkaisua. Tällä voidaan tarkoittaa esimerkiksi yritysfuusioita, toiminnan sähköistymistä, YT-neuvotteluja, strategiauudistuksia tai laajentumista uusille markkinoille. Muutos voi lähteä organisaation toimintaympäristön muutoksista, organisaation sisältä tai organisaation pyrkimyksestä ennakoida toimintaympäristön aiheuttamaa muutostarvetta.

Ensin muutoksen käynnistämistä on hyvä kysyä kysymykset: Miksi muutosta tarvitaan mihin muutoksella pyritään ja miten asetettu päämäärä saavutetaan? Ei koskaan tehdä muutosta vaan muutoksen vuoksi vain ajan ja tarpeen mukaan.

3. Muutos uhka vai mahdollisuus yksilölle?

Yksilöiden kohdalla voidaan puhua muutoskyvykkyydestä, joka tarkoittaa taitoa, jonka avulla sopeutuminen muuttuviin, uusiin ja epävarmoihin tilanteisiin helpottuu. (Podcast-tallenne. Sahimaa, Annonen. 2023).

Lähes aina muutosjohtamisesta on odotettavissa kielteistä suhtautumista muutokseen. Se voi näkyä negatiivisena asennoitumisen muutokseen joista ihminen ei edes vielä tiedä. Negatiivista suhtautumista näkyy etenkin silloin, jos ihminen ei näe muutosta tarpeellisena yksilölle tai yritykselle. Kinnunen toteaa, että ”kielteinen asenne on sukua läheisen menettämisen aiheuttamalle surulle”. (Opinnäytetyö, Kinnunen Arto, 2018).

”Luonnollinen muutosvastarinta on hyödyllinen asia. Jos muutosvastarintaa ei olisi, vaan olisi samalla tavalla ajatteleva ja toimiva ihmisten joukko. Tämä ajatus kuulostaa vaaralliselta. Muutosvastarintaa ei tule nähdä vain negatiivisena asiana, vaan se parhaimmillaan jalostaa kehitystämme. Muutoskauhu voi lamaannuttaa yrityksen toiminnan, mutta se palautuu pikkuhiljaa terveelle pohjalle. Terve kriittisyys ja kyseenalaistaminen tulee nähdä organisaation voimavaroina”. (Kinnunen, 2018, 13).

Muutos voi olla uhka yksilölle, jos hän ei pysty sitoutumaan yhteiseen tavoitteeseen. Muutos voi kuitenkin olla mahdollisuus, jonka avulla voit tutustua omiin toimintamalleihin sekä kehittää itseäsi muutostilanteessa. Prosessin aikana tiimi pystyy huomaamaan yksilöiden kapasiteetin, sitoutuvuuden ja osaamisalueet, joita voidaan hyödyntää monissa erilaisissa rooleissa.

4. Onnistunut muutosjohtaminen

”Muutokseen voi kasvaa vain olemalla osallinen sen suunnittelussa”. (Kinnunen, 2018, 12). Onnistuneessa muutosjohtamisesta yksi avaintekijänä on koko työyhteisön osallistaminen. Tämä tarkoittaa sitä, että henkilöstö on otettava mukaan muutokseen. Heitä ja heidän tarpeitaan sekä mielipiteitään tulee kuunnella. On hyvin tärkeää löytää jokaiselle tiimin jäsenelle merkityksellinen tehtävä, joka auttaa läpi vaativan prosessin.

Muutosjohtaminen vaatii onnistuakseen tiimin sitouttamista tavoitteisiin ja koko tiimin johtamista prosessin omaisesti kohti tavoitteita. Muutos lähtee ensinnäkin, ajatteluta vaan muutoksesta, jonka vuoksi pelkästään itse muutoksen johtaminen ei riitä. Tässä kohtaa puhutaan niin sanotusti ihmisten johtamista ratkaisun luokse ja sen tulisi lähteä liikkeelle johdon asettamasta tavoitteesta. Muutosprosessin täytyy olla suunnitelmallinen, läpinäkyvä ja kaikille selkeä. Ongelma konkretisoidaan, asetetaan tavoitetilanne ja kehitetään keinot päästä tavoitteeseen.

Vinkit onnistuneeseen muutosjohtamiseen:

Ensimmäisenä varmista järjestelmällinen muutokseen johtaminen eli miksi muutos toteutetaan ja mitä hyötyä siitä on liiketoiminnalle, asiakkaille tai työntekijöille. Muutoksesta tulee olla enemmän hyötyä kuin haittaa. Avainhenkilön tehtävänä on huolehtia, että muutoksessa kaikki tärkeät asiat tulevat hoidetuksi mielellään yksi muutostiimin kanssa. Kukaan onnistuu harvemmin yksin.

Toisena varaa riittävät resurssit. Nämä voivat tarkoittaa riittävästi aikaa, rahaa ja oikeanlaiset ihmiset toteuttamaan työn.

Kolmantena suunnittele ja toteuta yhdessä henkilöstön kanssa. Henkilöstön hiljainen tieto toiminnan kehittämistarpeista on yksi olennaisempia osia toiminnan uudistamisessa. Henkilöstöllä on paljon viisautta, koska he tietävät suorittavasta työstä paljon enemmän kuin osa johtohenkilökunnasta. Ottamalla henkilöstöä mukaan toiminnan kehittämiseen varmistetaan samalla, että kehitetään oikeita asioita ja silloin henkilöstö sitoutuu myös paremmin toiminnan uudistamiseen. Silloin myös kuuluisa muutosvastarinta vähenee kun muutokset suunnitellaan eri kohderyhmät huomioon ottaen.

Neljäntenä viesti muutoksesta mahdollisimman kattavasti henkilöstö – ja organisaatiotasolla. Viestinnän tarve korostuu erityisesti muutoksen aikana, koska muutos voi luoda monessa epävarmuutta. Toimivan kommunikaation avulla voidaan varmistaa, että henkilöstö on tietoinen muutoksen eri vaiheista, vastuista ja aikatauluista. Kerro mieluummin liian paljon kuin liian vähän, koska läpinäkyvällä viestinnällä vahvistetaan luottamusta ja avoimuutta.

Viidentenä huomioi ja auta käsittelemään muutoksen nostattamat tunteet yksilöissä. Monesti isot muutokset aiheuttavat epävarmuutta ja voivat jopa uhata työpaikkojen menettämistä tai työtehtävän muuttumista, joka johtaa suuriin tunteisiin. Ei anneta tunteiden estää yrityksen eteenpäin kehittymistä vaan keskustellaan ja kohdataan ihmiset aidosti yksilöinä muutoksen keskellä. Aina asiaa ei tarvitse ratkaista heti, mutta on tärkeää, että henkilöstöä on kuultu. Annetaan uudistumiselle tilaa.

”Organisaatioiden muutosprosessit ovat vaativia johtamisen ja organisaatioiden kehittämisen mahdollisuuksia”. (Terveystalo, Johtamisen ja työyhteisön kehittäminen).

Onnistunut muutosjohtaminen voi tarkoittaa esimerkiksi meidän tiimissämme sitä, että viestintä ennen prosessia, muutoksen aikana ja sen jälkeen on riittävän hyvää.

5. Kaksi esimerkkiä muutosjohtamisen malleista

Muutosjohtamisesta voidaan toteuttaa esimerkiksi ADKAR-menetelmän tai Kurt Lewinin mallin avulla.

1940-luvulla Kurt Lewin rakensi kenttäteorian, joka on ensimmäinen muutosjohtamisen teoria. Pääintressinä hänen omassa tutkimuksessaan oli ymmärtää sosiaalisia konflikteja ja löytää niihin ratkaisut. Lewinin mukaan ryhmä, johon yksilö tuntee kuuluvansa, vaikuttaa yksilön käyttäytymismalleihin vahvasti. Tätä voidaan huomata vanhempien opiskelijoiden osuuskunnissa, koska he ovat toimineet jo pidempään yhdessä ja yhteiset toimintatavat ainakin työyhteisössä ovat syntyneet. Lewin pyrki omalla kenttäteorialla tutkimaan ihmisen käyttäytymistä eri sosiaalisten ryhmien luomisessa ja miten ryhmän sisällä toimitaan. Hän uskoo, että muutos tapahtuu monitasoisessa kentässä, johon vaikuttaa erityisesti psykologiset ja muut tekijät, joita ovat yksilö, ryhmä sekä työyhteisö. Ryhmädynamiikan hän nostaa yhdeksi isoksi yksilöön vaikuttavista tekijöistä muutosprosessin aikana.

Lewinin mallissa ensimmäisessä vaiheessa (unfreezing), organisaatio pyritään valmistelemaan muutokseen ja tässä vaiheessa asetetaan tavoitetila muutokselle sekä luovutaan vanhoista toimintatavoista. Valmistelevia tekijöitä, voi olla esimerkiksi organisaation tasapainon ravisuttaminen esimerkiksi kahden organisaation yhdistäminen. Organisaatio on valmiimpi muutokselle tämän jälkeen. Toisessa vaiheessa (movement) siirrytään uuden toimintamallin kehittämiseen prosessien ja rakenteiden kautta. Kolmannessa vaiheessa (refreezing) muutokset vakiinnutetaan organisaatioon. Uutta tilaa/muutosta ylläpidetään vahvistamalla sitä kannattelevia prosesseja ja rakenteita.

Jeff Hiattin rakentama ADKAR-menetelmä keskittyy yksilön muutokseen ja toimintatapojen kehittymiseen prosessin aikana. Tämä menetelmä on kehitetty vuonna 2006. Teoria jaetaan viiteen eri portaaseen.

  1. Ihmisen tietoisuus muutoksen luonteesta, miksi muutos tehdään ja muutoksen riskeistä. Tämän lisäksi ihminen tiedostaa sisäiset ja ulkoiset tekijät, jotka johtavat muutokseen. (Hiatt 2006)
  2. Desire. Ihmisen halu tukea ja kohdata muutosta. Viime kädessä halu on yksilöstä itsestään tai hänen tilanteestaan kiinni. (Hiatt 2006)
  3. Ihmisen tarvittava tietämys ja koulutus muutoksen tuntemiseen. Ihmisen tulee tietää käyttäytymisestä, prosesseista, työkaluista yms., joita tarvitaan muutoksen toteuttamiseen. (Hiatt 2006)
  4. Ihmisen kyky toteuttaa muutos ja muuttaa tietämys käytäntöön. Hiattin (2006) mukaan kyvykkyys saavutetaan yksilön tai ryhmän osoittaessa kyvykkyytensä toteuttaa muutosta vaadituilla suoritustasoilla.
  5. Ulkoiset ja sisäiset tekijät, jotka ylläpitävät muutosta. Ulkoisia tekijöitä ovat esimerkiksi muutokseen liittyvät tunnustukset ja palkinnot. Sisäisiä tekijöitä ovat esimerkiksi tyytyväisyys omiin saavutuksiin tai muihin muutoksen tuomiin etuihin. (Hiatt 2006)

           (Tuotantotalouden kandidaatin tutkinto, Yrjälä Olli, 2021)

Tässä on nyt esiteltynä kaksi hieman erilaista muutosteoriaa, joita molempia voi hyödyntää erilaisissa tilanteissa. Näen kuitenkin itse, että nämä ei sulje toisiaan pois, jos niitä soveltaisi muutosprosessissa. On tärkeä ottaa huomioon yksilöt ja toisaalta huomioida koko organisaatio.

6. Yhteenveto

Tämä essee sai minut ymmärtämään, mitä muutosjohtaminen tarkoittaa ja millaisissa tilanteissa olen itse johtanut. Esitellyt teoriat jäivät itselle mieleen, koska en ollut sellaisia koskaan nähnyt missään. On todella mielenkiintoista miten iso ja moniulotteinen prosessi johtaminen muutoksen keskellä on.

Meidän tiimimme on muutosvaiheessa ja vien tästä käytäntöön ainakin yksilön roolin siihen. Oman tulevan yrityksen kohdalla taas johtajana itse osallistan ja otan huomioon muut tiimiläiseni, koska yrityksen luominen tyhjästä ja sen kehittäminen yhtä muutosta. Näen itse tärkeänä osana muutosprosessia ongelmien tunnistamisen ja niiden poistamisen.

 

Itse aion vielä kuunnella lisää podcast-jaksoja muutosjohtamisesta Sahimaan ja Annusen johdolla. Jo ensimmäinen jakso antoi hyviä eväitä omien toimintamallien tarkasteluun muutoksen keskellä.

 

7. Lähteet

 

Kinnunen Arto, 2018. Opinnäytetyö. Viitattu 03.12.2023.

https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/153351/Kinnunen_Arto.pdf?sequence=1

 

Saksi Jukka. 28.10.2022. Muutosvastarinta on usein ansaittua. Johtaja on media nettisivuston artikkeli.

https://johtajaonmedia.fi/muutosvastarinta-on-usein-ansaittua/

 

Johtamisen ja työyhteisön kehittäminen – Muutosjohtaminen. Terveystalo. Verkkosivu. Viitattu 03.12.2023.

https://www.terveystalo.com/fi/tyoterveys/johtamisen-ja-tyoyhteison-kehittaminen/muutosjohtaminen?pk_keyword=_&pk_campaign=tyoterveys-tyokyvyn-ja-johtamisen-kehittaminen&pk_source=wom&pk_medium=cpc&utm_campaign=tyoterveys-tyokyvyn-ja-johtamisen-kehittaminen&utm_source=wom&utm_medium=cpc&gclid=Cj0KCQiAr8eqBhD3ARIsAIe-buPYTyVX0n2ijeKFtag_PltORwUN9GSr19NKqjTs1rPO48TIXTb0gEoaAg60EALw_wcB

 

Sahimaa Jaakko ja Annunen Janne. 2023. Muutosjohtaminen podcast: Osa 1. Muutoskyvykkyys. Podcast-tallenne. Julkaistu 04.05.2023. Viitattu 03.12.2023.

 

Yrjälä Olli, 2021. Tuotantotalouden kandidaatin työ. Viitattu 03.12.2023.

http://jultika.oulu.fi/files/nbnfioulu-202105137841.pdf

 

 

Kommentoi