Tampere
21 May, Tuesday
5° C

Proakatemian esseepankki

Jaettu johtajuus



Kirjoittanut: Noora Hyttinen - tiimistä Saawa.

Esseen tyyppi: Akateeminen essee / 3 esseepistettä.

KIRJALÄHTEET
KIRJA KIRJAILIJA
Yhteisöohjautuvuus: Jaettu johtajuus
Karl-Johan Spiik
Esseen arvioitu lukuaika on 6 minuuttia.
1 Johdanto

Proakatemian apuvalmentajana toimiminen on avannut aiempaa enemmän osa-alueita johtajuuden ympärillä. Olen saanut ymmärtää entistä paremmin millaista johtajuutta Proakatemiassa yhteisönä on, sekä millaista johtajuutta tulevaisuuden organisaatioissa tulee olemaan. Yritysmaailman nousevana trendinä on pidemmän aikaa ollut niin sanottu ”flat” eli litteä organisaatio, jossa aiemmin totutun hierarkkisen johtamisen sijaan puhutaan jaetusta johtamisesta. Jaetun johtajuuden työkaluja käyttävät firmat esimerkiksi eri teknologitoimijat tai kooditalot ovat yrityksinä ja työnantajina edelläkävijöitä, joiden toimintatavoista muiden alojen yritykset ottavat mallia. Koen aiheen olevan pinnalla myös Proakatemian ja apuvalmentajien arjessa, jonka seurauksena halusin lähteä syventämää omaa käsitystäni aiheesta. Luin aiheeseen liittyen Karl-Johan Spiikin Yhteisöjohtajuus – Jaettu johtajuus kirjan, jonka pohjalta lähden tarkastelemaan esseessä aihetta tarkemmin (Spiik 2022, s. 8.).

2 Johtamistyylit

Hahmottaaksemme mitä jaetulla johtamisella tarkoitetaan, on hyvä ensin pureutua johtamisen eri tyyleihin. Spiikin mukaan johtamistyylejä on viisi erilaista.

  1. Johtajakeskeinen johtamiskulttuuri
  2. Organisaatiokeskeinen johtamiskulttuuri
  3. Saavutuskeskeinen johtamiskulttuuri
  4. Yksilökeskeinen johtamiskulttuuri
  5. Yhteisökeskeinen johtamiskulttuuri

Johtajakeskeisessä kulttuurissa johtaminen tapahtuu organisaation sisällä ylhäältä alas. Hyviä esimerkkejä johtajakeskeisestä kulttuurista ovat erilaiset katujengit tai mafiat, jossa johtajuus perustuu vahvan yksilön ympärille. Johtajakeskeisessä organisaatiossa päätöksenteko, tavoitteiden asettaminen ja suunnan valitseminen on johtajan vastuulla. Johtaja voi myös itse päättää millaisiin arvoihin toiminta pohjautuu, sekä millaisilla keinoilla toimintaa ohjataan (Spiik 2022, s. 12.).

Organisaatiokeskeisessä kulttuurissa johtamisen pohjana on hierarkkinen kaavio, jonka avulla johtaminen ja päätöksenteko ohjataan. Yleensä tällaisissa organisaatioissa on toiminnan taustalla vahvat säännöt, joihin toiminnassa tukeudutaan. Organisaatiopohjaisena toimijana hyvänä esimerkkinä toimii eri maiden armeijat. Tällaisessa organisaatiossa esihenkilön vastuulla samalla tavalla kuin johtajakeskeisessä kulttuurissa on päätöksenteko, suunnan ottaminen sekä tavoitteiden asettaminen toiminnalle. Lisäksi esihenkilöt tai johtajat voivat päättää millaisia keinoja toiminnalle käytetään sekä minkä tehtävien kautta. Yhteisön ainoana vastuuna organisaatiossa on päättää, millaisella työnjaolla johdolta tulleet tehtävät tekijöiden kesken hoidetaan (Spiik 2022, s.12.).

Saavutuskeskeisessä organisaatiossa työtä johtaa kilpailu sekä saavutukset. Johtaminen perustuu tavoitteiden asettamiselle, päätöksenteolle ja toiminnan suunnan ottamiselle. Yhteisön vastuulla taas on työnjaosta, tehtävistä ja keinoista päättäminen, johdon antaminen tavoitteiden pohjalta. Tällaisessa organisaatiossa johtamisesta puhutaan tavoitejohtamisena, ja esimerkkinä toiminnalle on mm. innovointi (Spiik 2022, s.12.).

Yksilökeskeinen johtamiskulttuuri on hyvin perhemäistä sekä voimaannuttavaa. Tällaisessa kulttuurissa johtajan tai esihenkilön vastuulla on vain tavoitteiden asettaminen sekä suunnan näyttäminen toiminnalle. Yhteisön vastuulla on arvojen miettiminen toiminnan pohjalle sekä päätöksenteko. Yhteisö saa näin ollen siis vapauden miettiä miten toiminta käytännöntasolla toteutetaan ja millaisilla keinoilla. Yksilökeskeisessä kulttuurissa johtamistyylinä nousee usein valmentava johtaminen, jossa johtaja on enemmän organisaation jäsenten tukena kuin antamassa suoria vastauksia. Esimerkkinä yksilökeskeiselle johtamiselle Spik antaa heimokulttuurin (Spiik 2022, s.12.).

Yhteisökeskeisessä johtamiskulttuurissa johtajan vastuulla on vain toiminnan suunta. Organisaatio on autonominen elävä organismi, jossa yhteisö on itseohjautuva. Yhteisön vastuulla on toiminta johtajan suunnan pohjalta. Aiempiin organisaatioihin verrattuna yhteisöohjautuvassa organisaatiossa myös tavoitteet ovat yhteisön mietittävänä arvojen, päätöksenteon ja toiminnan ohjaamisen lisäksi. Jokaisella organisaation jäsenellä on mahdollisuus vaikuttaa asioihin strategiasta jopa organisaation tarkoitukseen asti (Spiik 2022, s.12.).

Spiikin jaottelusta huolimatta organisaatioissa harvoin on kuitenkaan käytössä vain yhtä johtamiskulttuuria. Jokaiselle johtamistavalle on oma tilanteessa, jossa kulttuuri pääsee oikeuksiinsa. Usein organisaation sisällä tilanteen mukaan käytetään erilaista johtamiskulttuuria. Näiden luokitteluiden pohjalta on myös helpompaa ymmärtää Proakatemian sisällä olevaa johtajuutta. Useasti erilaisista johtamiskulttuureista puhuttaessa arvotetaan kulttuureita niin, että hierarkkinen kulttuuri olisi yhteisökeskeistä kulttuuria huonompi tai vanhanaikaisempi. Tunnistan tällaisen asenteen myös itsestäni sekä Proakatemialla johtamisesta puhuttaessa. Usein johtamiskulttuurista ja organisaatiomuutoksista puhuttaessa unohdamme helposti ajan mitä muutos vaatii sekä harmaan sävyt, joita karrikoidut ääripäät pitävät välissään. Muutoksessa on hyvä huomioida, että kulttuurimuutoksen tavoitteesta ei luoda heti alkuunsa liian epärealistista. Tällöin muutos todennäköisesti epäonnistuu samalla tavalla, kuin jos johtajakeskeisestä työskentelystä hypättäisiin suoraan tiimityöhön. Spiik nostaa kirjassaan esille, että jaetusta johtajuudesta puhuttaessa tarkoituksena ei ole hypätä muut tasot unohtaen suorilla yhteisökeskeiseen johtamiseen. Muutoksen kannalta tärkeämpää on kyky tunnistaa, millaista johtajuutta organisaatiossa nykyhetkellä on sekä millaista johtajuutta organisaation tarkoitus sekä yhteisö tarvitsee ja haluaa. Proakatemian yhteisön muutosten keskellä tämä mentaliteetti luo itselleni apuvalmentajan rooliin helpotusta meidän tekemistämme kohtaan muutosta johtaessamme (Spiik 2022, s.13.).

3 Jaettu johtajuus

Karl-Johan Spiikin ajatuksena jaettuun johtajuuteen liittyy kolme eri kulmakiveä, jonka pohjalta jaettua johtajuutta voi syntyä sekä rakentaa.

Johtajuuden kolme eri kulmakiveä. Mukaillen lähteestä (Spiik 2022, s.14.)

3.1 Ketteryys

Ensimmäinen osa-alue on ketteryys. Ketteryydellä tarkoitetaan organisaatiossa arvojen, menetelmien sekä erilaisten modernien työkalujen käyttämistä. Ketterään johtamiseen kuuluvat työnjaksottaminen ja läpinäkyvyys, tehokkaat kokoukset sekä yhteinen alusta tiedon jakamiselle. Näiden avulla mahdollistetaan ajankohtaisen tiedon saaminen, tilaisuuden kommunikoinnille sekä yhteneväiset ohjeet raportoinnille tai tilanteen tarkastelulle (Spiik 2022, s. 21.).

Työn jaksottamisella tarkoitetaan prosessin jakamista lyhyempiin jaksoihin esimerkiksi etukäteen sovittujen välitavoitteiden ja ajankohtien, jolloin tavoitteiden odotetaan olevan täyttyneet. Työn jaksottaminen on järkevää projektissa, jossa on selkeä alku ja loppu esimerkiksi jonkun kertaluontoisen tuotteen tai palvelun toteutus. Jaksotettu työ voidaan jakaa esimerkiksi 1–4 viikon mittaisiin sykleihin, jonka aikana syklissä koetaan suunnittelu, toteutus sekä loppukatselmus. Spikin mukaan niin suunniteluun kuin loppukatselmukseen voidaan osallistaa mukaan muitakin kuin työntekijöitä tai projektitiimiläisiä esimerkiksi asiakkaita sekä muita sidosryhmiä (Spiik 2022, s.22.).

Läpinäkyvyydellä voidaan mm. tarkoittaa prosessin ja tehtävien avointa jakamista, jonka avulla jokainen tietää missä vaiheessa tehtävät ja toiminnot etenevät organisaation tai tiimin sisällä. Yhteisenä tiedonjakoalustana voidaan käyttää tiedostojenjakoa, pikaviestimiä tai tehtävälistoja. Tiedonjakamisessa on kuitenkin hyvä muistaa, että erilaiset chat-toiminnot eivät voi korvata normaalia kommunikaatiota (Spiik 2022, s. 23.).

Spiikin mukaan toimivia alustoja tiedonjakamiselle sekä tiedottamiselle Microsoft Teams tai Slack. Tällaisissa sovelluksissa tärkeää on olla toimivat perussäännöt, jotka ovat koko yhteisön tiedossa. Spiik kyseenalaistaa kokousten pöytäkirjojen tarpeen, jos sellaisten kirjoittamista ei olla erikseen määrätty laissa. Pöytäkirjojen sijaan kokouksissa voidaan täyttää ja tarkastella tehtävälistoja. Päätetyt asiat sen sijaan voidaan suorilla julkaista sinne, josta tieto tullaan lukemaan, sen sijaan että tiedonjakoalustalle jaetaan erillisiä dokumentaatioita päätöstenteon jälkeen. Lisäksi hän painottaa sähköpostin olevan nykyaikaan liian hidas viestintäkeino, ja sitä tulisi käyttää vain silloin kun eri organisaatioiden välistä viestintää ei voi tehdä muuta kautta. Sähköpostin sijaan olisi hyvä käyttää nopeampia, parempia ja ketterämpiä keinoja aina kuin mahdollista (Spiik 2022, s. 23.).

Ketterän tehtävienhallinnan muistilista (Spiik 2022, s. 29.)

  • Kaikki tehtävät yhdessä paikassa
  • Tehtävälista ajan tasalla sekä tieto päivitetään heti listalle
  • Helppo käyttöisyys sekä pääsy
  • Tehtävän aloitusaika ja valmiiksi saannin aika
  • Jokainen voi muokata tehtävälistaa sekä luoda uusia tehtäviä
3.2 Häpeästä ratkaisukeskeisyyteen

Suomalaisessa yhteiskunnassa on vuosikymmenten ajan kasvatettua ihmisiä häpeämään itseään ja tekojaan. Häpeän tunne aiheuttaa epäonnistumisen pelkoa tai hylätyksi tulemisen pelkoa. Tämä sisäänrakennettu häpeä aiheuttaa myös organisaatioissa ongelmia, sillä etsimme ympäriltämme syyllisiä ongelmiin tai olemme turhan itsekriittisiä omaa tekemistämme kohtaan (Spiik 2022, s. 32.).

Itsekritiikin seurauksena olemme myös helposti ankarampia muita kohtaan. Jotta organisaatiossa voi olla jaettua johtajuutta, joudumme pureutumaan ensin omaan sisäiseen puheeseemme. Sisäistä puhetta tarkastellessamme on merkittävää huomata, onko puhe myötätuntoista vai kriittistä. Itsekritiikin ja itsekurin välinen eroavaisuus on pieni, mutta erovaisuuden vaikutus motivaatioon ja työn ohjautuvuuteen on merkittävä (Spiik 2022, s. 31.).

Itsekurin ja itsekritiikin eroavaisuudet. Mukaillen lähteestä (Spiik 2022, s. 32.)

Kun opimme olemaan myötätuntoisia itseämme kohtaamme, pystymme olemaan myötätuntoisia muille. Kasvattamalla sisäistä myötätuntoa itsessämme, pystymme kannustamaan muita virheen tai ongelman kohdalla. Näin virheiden tekeminen muuttuu normaalimmaksi, suunnatessamme kohti yhteisiä tavoitteita. Kun organisaation sisällä saadaan positiivinen mentaliteetti tekemistä kohtaan epäonnistumisen pelon selättämisellä, pystyy organisaatio tarttumaan suurempiin haasteisiin, ottamaan suurempia riskejä sekä tähtäämään tekemisessä korkeammalle. Muutos ihmisten sisäisessä puheessa, empatiassa sekä suhtautumisessa ongelmiin ei synny hetkessä, mutta paras tapa on aloittaa keskustelu organisaatiossa sekä itsensä kanssa tarkastelemalla nykyistä kulttuuria. Ajan mittaan on mahdollista saada ongelmat tuntumaan enemmän tilaisuuksina uusille ratkaisuille (Spiik, 34.).

Muistilista ihmisten sitouttamiselle ongelmanratkaisuun (Spiik 2022, s. 35–36.).

  1. Nosta ongelmat esiin kokouksissa – älä jatka valittamista. Jos asia ei sovi kokoukseen, sopikaa asian käsittelylle toinen aika.
  2. Luo tilaa yhdessä ongelman ja ratkaisujen pohtimiselle
  3. Johdattele siihen mitä tarvitsette – anna ensin tilaa muiden ratkaisuille ja ehdotuksille
  4. Osallistu keskusteluun tasa-arvoisena omien mielipiteidesi kanssa
  5. Yhteisistä käytänteistä sopiminen – miten jatkossa toimitaan?
  6. Ongelman edelleen esiintyessä – toista stepit uudelleen ja ehdota oma ratkaisusi selvemmin
3.3 Uteliaisuus

Uteliaisuus on oppimisen perusta. Uteliaisuus on taito, jota voi kehittää oppiakseen entistä enemmän. Uteliaat ihmiset ovat taitavia keksimään uusia ideoita ja ratkaisuja, sekä he uskaltavat testata uusia keinoja käytännössä. Mitä paremmin ihminen voi, sitä enemmän hänellä on energiaa uuden oppimisille sekä uteliaisuudelle (Spiik 2022, s. 40.).

Spiikin mukaan innovointi on järjestelmällistä uteliaisuutta, jonka tarkoituksena tuottaa uusia ratkaisuja, tuotteita tai palveluita. Uteliaassa organisaatiossa innovointi voi olla tahattomasti tai tahallisesti osana organisaation toimintatapoja. Tällöin organisaatiossa on jaettua johtajuutta, joka luo tilaa ratkaista ongelmia ja testata niitä matalalla kynnyksellä käytäntöön. Tällaisessa organisaatiossa on parhaimmillaan synnynnäinen kokeilukulttuuri, jossa sallitaan sekä mahdollistetaan uudenlaisten toimintojen kokeileminen (Spiik 2022, s. 43.).

Kokeilukulttuurissa kuka tahansa organisaation jäsen voi ehdottaa ratkaisua muiden ollessa myötämielisiä ja vastaanottavaisia kokeilulle. Tällaisen organisaatiokulttuurin toimimisen kannalta on tärkeää, että organisaatiossa on mietitty valmiiksi, kuinka epäonnistumista tai siitä syntyvää häpeän tunnetta käsitellään. Kokeilukulttuurin toimimisen edellytys onkin tunnetaidot, joiden avulla yhteisön jäsenet pystyvät käsittelemään omia sekä muiden tunteita. Tämä on nimenomaan siksi tärkeää, koska kokeilujen lopputuloksia ei pystytä varmuudella tietämään etukäteen. Kokeilukulttuurilla pystytään kuitenkin luomaan edellytykset itseohjautuvuudelle, oppimiselle sekä ajattelun vapaudelle. Oppimista ja kokeilua taas tarvitaan uuden tiedon ja taidon tuottamiseen (Spiik 2022, s. 46–48.).

4 Yhteenveto

Usein johtajuudesta puhuttaessa esille nostetaan sanonta ”Hyvä johtaja osaa ennen kaikkea johtaa itseään.” Voidaankin ajatella, että johtajuudessa on pitkälti kyse itsensä johtamisesta. Kun taas puhutaan jaetusta johtajuudesta, tätä samaa vaaditaan kaikilta organisaation jäseniltä. Kommunikaatiotaitoja, joustavuutta, itsereflektointia, empatiaa, ajan hallintaa, uteliaisuutta sekä oppimisen halua. Ennen kaikkea se kuitenkin vaatii organisaation jäseniltä halua johtaa ja olla johdettavana. Jaetun johtajuuden kulttuuri ei kulttuuri välttämättä ole helpoin, mutta sen myötä pystytään vaikuttamaan työn mielekkyyteen, merkityksellisyyteen sekä kehittämän tekemistä uudelle tasolle.

On kuitenkin hyvä muistaa, ettei tämän kaltaisia organisaatiomuutoksia tehdä hetkessä, vaan muutokset ottavat aina oman aikansa. Alussa esiteltyjä erilaisia johtamiskulttuureja tarvitaan erilaisissa tilanteissa, ja on hyvä tiedostaa millä tavalla myös jaetusta johtajuudesta voi saada parhaan hyödyn irti. Mitä paremmin erilaiset johtamiskulttuurit sekä painopisteet tunnistaa, sitä paremmin niitä pystyy omassa organisaatiossa hyödyntämään. Testaaminen erilaisissa tilanteissa erilaisella otteella on enemmän kuin suotavaa, ja tämän esseen kirjoitettuani aion itse muistaa uskaliaammin antaa vapautta itselleni ja muille tekemisen suhteen.

5 Lähteet

Spiik, K-M. 2022. Yhteisöohjautuvuus: Jaettu johtajuus. Kaarina. Karlex Oy.

Kommentoi