Kirjoittajat: Arttu Hilli, Siiri Hyytinen, Toni Ryöppy

SISÄLLYSLUETTELO

LÄHTEET

1 TILANNEANALYYSI

Evision on ottanut kevään aikana vahvan suunnan kohti ammatillisempaa yritystoimintaa. Aloitimme tammikuussa keskittymisen kolmeen eri liiketoiminnan haaraan, jotka ovat web-palvelut, kahvila– ja cateringtoiminta ja webinaarien sekä live tapahtumien tuottaminen. Tavoitteena on ollut pitää Evision yhtenäisenä yrityksenä, joka on luonutkin kevään mittaan paljon haasteita. Kaikki liiketoimet vievät innokkaasti omaa projektiaan eteenpäin ja visioon helposti mahtuu vain omat liiketoimet, vaikka yhteisen ideologian mukaan tavoitteena on yksi yhteinen liiketoiminta. Tämä on toki ymmärrettävää varsinkin näin lyhyellä tähtäimellä, sillä projektien oma toiminta on tarvinnut paljon kehitystyötä. Tilanne tällä hetkellä Evisionissa on oikeastaan sellainen, että se itsessään on oppimisympäristö, mutta liiketoiminta on jakautunut kolmeen eri alaan. Tämä toki voi olla ainoa toimiva tapa tällä pohjalla, sillä yhteisen liiketoiminnan tekeminen kolmen eri liiketoiminnan pohjalta tarkoittaisi sitä, että tarjotaan kaikkea eli ei mitään.

Marraskuussa tiimimme oli määrä päättää yksi yhteinen liiketoiminta, jota lähdetään toteuttamaan. Olisi mielenkiintoista nähdä, missä olisimme nyt, jos olisimme tiiminä valinneet vain yhden liiketoiminnan, jolla edetä. Itse uskon, että liikevaihdollisesti olisimme pärjänneet paremmin, sillä myynti- ja markkinointiresurssit sekä yhteistyöverkostot olisivat olleet liiketoimessa kolmin kertaiset, verrattuna nykytilaan per projekti. Toki alkutaipale olisi todennäköisesti ollut raskaampi, jos liiketoiminnasta olisi haluttu kaikille mieleinen. Nyt kolmen eri projektin mallissa tilanne oli helpompi projektitiimeille, mutta huomattavasti haastavampi jorylle, sillä yhteinen visio, strategia ja tavoitteet on ollut lähes mahdoton kirkastaa niin, että se oikeasti vie toimintaa kaikin puolin kannattavaan suuntaan. Kun otetaan huomioon, että toimimme kouluympäristössä voi nykyinen Evisionin rakenne olla kuitenkin parempi, kuin ”yhden liiketoiminnan taktiikalla”. Nyt kun on erityisen tärkeää, että kaikki voivat oppia käytännössäkin mieleisestään aihe alueesta ja kolmen liiketoiminnan linja rikastaa tätä valikoimaa. Lisäksi saadaan yritystoiminnan osa-alueista näkemyksiä eri aloilla, joka varmasti luo laajemman ymmärryksen toimivan liiketoiminnan tarpeista.

Osittaisina haasteina kevään aikana on ollut oppimisen jakaminen muiden liiketoiminnan haarojen kesken sekä keskinäisen yhteistyön merkityksen ymmärtäminen. Osittain nämä haasteet ovat johtuneet varmasti siitä, että jokaisella yksittäisellä projektilla on mennyt paljon resursseja projektien käynnistämiseen, jolloin niin sanottua “ylimääräistä” aikaa ei ole ollut kaikkien projektien auttamistyöhön. Yksi syy saattaa olla myös oppimisähky uusien prosessien hahmottamisesta ja sisäistämisestä. Alkuvuodesta tuli useampia väärinymmärryksiä ja konflikteja, kun tiimin jäsenten oletukset ja ajatukset yhteistyön toteuttamisesta eivät menneetkään yksiin. Kevään mittaan projektien välinen yhteistyö on kuitenkin kehittynyt jatkuvasti paremmaksi ja tulevan syksyn aikana se ottaa varmasti taas yhden askeleen eteenpäin.

Syksyn jälkeen oli nähtävissä, että tiimissämme oli seuraavanlaisia ongelmia: sitoutumattomuus, oppimattomuus, tiimihengen puute, vähäinen rahavirta ja palkitsemattomuus tehdystä työstä. Näistä osalla tiimiläisistä oli eriäviä näkemyksiä, joten nämä olivat ehkä henkilökohtaisia näkemyksiä, mutta johtoryhmän vahvistamia aihe alueita. Kevääseen lähtiessä tartuimmekin näihin epäkohtiin, ja lähdimme kehittämään niitä jopa tiimin vahvuuksiksi.

1.1 Sitoutumattomuus

Sitoutuminen on selkeästi kehittynyt kevään mittaan. Tähän ajureina ovat toimineet roolien löytyminen jäsenille, projektitiimien keskinäinen ja yhteisen toiminnan läpinäkyvyys sekä vapaus toteuttaa asioita haluamillaan tavoilla. Sitoutuminen ja roolien löytyminen onkin vahvasti vienyt myös oppimisen tasoa ylöspäin, jolloin roolien vaatima työ on laadullisesti kehittynyt huomattavasti. Tiimiimme on kehittynyt paljon oman osa-alueensa ammattilaisia. Sitoutumisen kehittyminen on näkynyt myös, sillä että osa tiimiläisistä ovat nousseet jopa yllättävästi merkittäviin avainrooleihin. Nykyinen tilanteen pakottama etätyöskentely on tuonut sitoutumiselle joko takapakkia tai virtuaalisen työskentelyn luomaa harhaa. Fyysisestä tiimityöstä kun saa aivan eri hyvän tilannekuvan sitoutumisen tasosta.

Etätyöskentelyn siirtymisprosessin aikana sitoutuminen näkyi kuitenkin vahvasti vankkumattomana yhteistyönä. Etätyöskentelyyn siirryttiin vauhdilla olosuhteiden pakosta ja jokainen tiimiläinen toi oman kortensa kekoon, jotta tiiminä pääsisimme nopeasti siirtymään uudenlaisiin toimintatapoihin. Loppukeväästä alkoi turnausväsymys vallitsevaan maailmantilanteeseen sekä etätyöskentelyyn paikoittain näkyä myös sitoutumisen saralla. Tämä ilmeni tiimin yhteisten hetkien yleisen arvostuksen laskemisena ja esimerkiksi osa koki pajat pelkkänä pakollisena pahana.

1.2 Oppiminen

Oppimisen kehittyminen on ehkä suurin saavutus, johon keväällä on päästy. Lähes jokainen tiimiläinen saa toimia oman mielenkiintonsa parissa, mikä on kasvattanut huomattavasti oppihalua ja asioiden sisäistämistä. Niin kuin aiemmin todettiin, voidaan sanoa, että tiimiimme on kehittynyt useita oman alansa ammattilaisia. Projektitiimeissä on kehitetty osaamista eri kurssien ja muiden lähteiden avulla. Kaksi kertaa käydyillä kehityskeskusteluilla on varmasti ollut roolinsa siinä, että yksilöt on saatu pohtimaan, mitä he oikeasti haluavat oppia. Esseiden tekoonkin on keskitytty keväällä vahvemmin ja tiimit ovat tehneet keskenään paljon soluesseitä, jotka ovat omiaan tiimiläisten kehittymiseen, sillä sisältöön saadaan esiin useita eri näkökulmia. Pajat on suunniteltu hetkeen sopiviksi ja on usein huomattu, että ne ovat olleet varsin nappivalintoja. Kehittämistä toki olisi vielä teorioiden toimintaan tuomisessa ja tietyllä tapaa teorioiden hyväksymisessä. Usein tiimissä nähdään teoriat turhina ja käytännön työn tekeminen sen korvaajana. Tämä on harmillista, sillä teoria ja käytännön kokeilujen yhdistäminen nimenomaan tekevät koulustamme niin erityislaatuisen paikan.

Esseepisteet ovat olleet yksi murheenkryyni tiimissämme läpi yhteisen taipaleen. Tänä keväänä 15/20 tiimistämme pääsi vaadittaviin esseepisterajoihin ajallaan. Kevään aikana tapahtui kuitenkin iloisia pyrähdyksiä eteenpäin, sillä moni tiimiläinen, jolla oli esseepisteitä rästissä aikaisemmilta lukukausilta, saivat tehtyä mielettömiä spurtteja kirimisen suuntaan. Toivotaan, että sama tahdonvoima ja taistelutahto esseepisteiden kerryttämiseen jatkuu myös syksyllä.

1.3 Tiimihengen puute

Tämä on tällä hetkellä hieman kaksiteräinen miekka. Jokaisessa projektissa on hyvä tiimihenki. Vaikka ongelmia esiintyy aina vähän väliä, on niistä päästy yhteisen päämäärän turvin eteenpäin. Projektit ovat osa Evisionia, mutta useat meistä näkevät, etteivät samalla tapaa kuulu Evisioniin kuin projektitiimeihin. Se on sinänsä vakava harha, joka valitettavasti johtaa siihen, että Evisionin tiimihenkeä ei nähdä niin hyväksi. Koko Evisionin yhteisissä haasteissa ja toimissa on kuitenkin vahvasti koettavissa se yhteishenki, joka Evisionissa vallitsee. Tämän viestiminen vaatisi ehkä enemmän yhteistä toimintaa koko porukalla, mutta helposti tämä tekeminen on liiketoimilta pois, joka sekään ei ole kovin hyvä asia.

Lähdimme heti alku keväästä viemään vahvasti eteenpäin ammattimaisempaa ajatusta ja meidän näköistämme linjaa, jonka seurauksena yhteinen “hassuttelu” on jäänyt ajoittain liiankin vähäiselle. Näin jälkeenpäin ajateltuna se on kuitenkin ollut hyvä, sillä puolen vuoden aikana on erittäin haastavaa saada muutoksia aikaan koko yrityksen toiminnassa, jonka takia on helpompi valita muutamat selkeät linjat, joita haluaa lähteä vetämään. Muuten tulee tilanne, että koittaa muuttaa montaa asiaa yhtä aikaa, jolloin lopputuloksena voi olla tilanne, jossa ei olla saatu mitään muutosta mihinkään suuntaan. Tänä keväänä johtoryhmä koostui melko asiapitoisista ihmisistä, joka näkyy tietysti yleisessä tekemisessä todella paljon. Välillä rennompaa oleskelua ja hassuttelua olisi kuitenkin voinut olla myös enemmän.

Vaikka tiimihengen kehittymisestä ja olemassaolosta on tiimissämme hyvin eriäviä mielipiteitä, on meillä todistusaineistoa sen vallitsevuudesta. Kuten jo aikaisemmin esseessä mainittiin, tiukan paikan tullen Evision osasi puhaltaa yhteen hiileen erinomaisesti. Tämä yhteisen sävelen nopea löytyminen ja yhteishengen ilotulitus on ehdottomasti yksi kevään kohokohtia. Niinhän se menee, että kriisitilanteissa yrityksen kulttuuri näkyy selkeiten ja monelle tiimissämme taisi tulla täysin yllätyksenä, että Evisionilla on kuin onkin yllättävän hyvä kulttuuri.

Etätyöskentely on luonut omanlaista harhaansa tiimihenkemme todelliseen tilanteeseen. Etätyöskentelyn kautta monet arkipäiväiset spontaanit keskustelut ovat jääneet pois, jotka ovat tietysti omiaan luomaan yhteishenkeä. Näin olleen monelle on voinut tulla olo, että tiimissämme olisi kärjistetysti vain ongelmia ja konflikteja, jolloin hyvää yhteishenkeä ei tietysti koeta vahvaksi. Tämän yhteisen vihollisen, koronaviruksen luoma uusi maailman järjestys on kuitenkin vahvistanut eri tavalla yhteishenkeämme. Nämä yhteishengen kasvunmerkit näkyvät todennäköisesti vasta viiveellä myöhemmässä vaiheessa.

1.4 Vähäinen rahavirta

Tällä hetkellä vaikuttaa, että rahavirtaa ei olla saatu kasvatettua syksystä. Tähän on vahvasti vaikuttanut se, että liiketoimet ovat vaatineet kehittämistä läpi kevään, ja osa ei ole päässyt vielä täysin päätoimensa pariin. Suurimmat ongelmat ovat kuitenkin olleet myynnin käynnistämisessä. Myynnin tuottavuuteen on koitettu panostaa jo helmikuusta lähtien ja toimivia prosesseja myynnin ympärille on alettu luomaan maaliskuun aikana. Kokeiltuja toimia ei ole kuitenkaan saatu sulautettua toimintaan niin, että niistä voitaisiin ottaa opiksi ja sitä myöten kehittää toimintaa. Näin jälkeen päin katsottuna eri myyntitapojen toteuttaminen, testaaminen ja niiden toimivuuden mittaaminen on ollut niin vähäistä, ettei haluttuja tuloksia voidakaan keväältä olettaa. Kevään mittaan on toki todettu, että uusien prosessien ja toiminta tapojen sisäänajo on paljon odotettua hitaampaa. Kuitenkin tiimiltämme pitäisi vaatia enemmän ketteryyttä, jos halutaan saavuttaa parempia tuloksia.

1.5 Palkitsemattomuus

Käsittelimme tammikuussa motivaatiota oppimis- ja suoritusorientoitumis jaolla, jonka alle mielestäni hyvin laajan kirjon motivaatio tekijät lukeutuvat. ”Oppimisorientoituneet motivoituvat sisäisistä palkinnoista, ei niinkään ulkoisista … Hän kokee saaneensa palkkionsa, kun näkee henkilökohtaista kehitystä ja tuntee hallitsevansa tärkeänä pitämänsä työn … Suoritusorientoituneet taas motivoituvat ulkoisten palkintojen saavuttamisesta, kuten rahallisista ja materiaalisista palkkioista.” (Hänti, Kairisto-Mertanen, Kock 2016.) Tämän teorian mukainen toinen puolisko, oppimisorientoituneet ovat saaneet mielestäni hyvin tarpeitansa täytettyä. Kevään mittaan, kun jokainen on käsitellyt ja toiminut jos jonkinlaisessa tilanteessa ja erilaisten lähteiden parissa, joista on varmasti karttunut oppia. Yksi kevään suurimmista tavoitteista oli se, että jokaiselle työnsä tehneelle voitaisiin maksaa palkkaa. Siihen ei ole vielä päästy, mutta kesä voi muuttaa tilanteen täysin, nähtäväksi jää.

2 PROSESSIT JA NIDEN TEHOKKUUS

Uskoimme tammikuussa joryssa, että merkittävimpiä asioita, joilla tulisimme onnistumaan tuloksen teossa (kattaen palkkakulut) ovat tehokkaat ja selkeät prosessit. Niiden avulla voimme ennustaa yrityksen taloutta sekä mitata kannattavuutta ja potentiaalia. Alku vuosi siunattiin lähes täysin projektien peruspilareiden rakentamiselle ja osaamisen kartuttamiseen. Alkuperäisenä tavoitteena oli saada helmikuun aikana tuotantoon sekä myyntiin selkeät prosessit, jotta maaliskuussa saisimme riittävästi dataa siihen, että pääsemme huhtikuussa tekemään tulosta tehokkain menetelmin. Prosessien sisäänajo lykkäytyi kuitenkin maaliskuulle muiden kiireiden varjolla. Huomioitavaa on, että prosessien kehitys kohdistui vain kahteen liiketoimintaan web-palvelu ja tapahtuma liiketoimintoihin. Kahvila liiketoiminnan alkuvuosi meni pienen kahvilan ja catering palveluiden ajoittaisen tuotannon parissa. Muuten kevät heillä on mennyt uuden kahvilan hankintojen, remontoinnin ja brändin suunnittelun parissa, joten prosessityö ei ole tälle projektitiimille ollut ajankohtaista.

Tuotannon prosessien tärkeys on ymmärretty tiimissämme alun alkaen hyvin. Se on ehkä selkeämpi, koska se on helpompi rinnastaa liukuhihnamaiseen työskentelyyn. Tuotannon prosessit ovatkin oikein hyvällä malilla ja ne ovat selkeästi esiteltävissä, joskin ne eivät ole vielä saaneet osakseen toistuvaa rasitusta. Myynnistäkin on pyritty tekemään samanlaista. Jos halutaan tasaista, kasvavaa liikevaihtoa on tehtävä myynnistä prosessi. Aloitimme pienin askelin, jotta tiimiläiset saisivat otetta prosessimaisesta työskentelystä. Aluksi oli tavoitteena olla vain yhteyksissä yrityksiin x kertaa päivässä. Tämän toimeenpanossa itsessään meni n. 2-3 viikkoa, mutta lopulta saimme jokseenkin hyvän viikon aikaiseksi. Toki yksilökohtaisiin tavoitteisiin ei päästy, mutta aktiviteettejä oli selkeästi tasaisesti. Tämän jälkeen aktiviteettejä ei joko tehty, niitä ei tehty tasaisesti tai niitä ei enää merkitty ylös, jonka vuoksi toimintaa oli todella vaikea kehittää. Suunnitelmana oli siis saada dataa; esimerkiksi paljonko yhteydenottoja vaaditaan per kauppa. Dataan pohjaten olisi voitu asettaa todenmukaiset myyntitavoitteet, joissa otetaan huomioon jäsenten palkkatoiveet ja toiminnan kulut.

Myyntiprosessien sisäänajoa ei siis voida sanoa onnistuneeksi. Todennäköisesti se epäonnistui viestinnällisistä asioista joryn ja tiimin välillä. Varsinkin ymmärryksen, että asioissa kannattaa edetä askel askeleelta olisi pitänyt yltää jokaiselle. Näkisin, että olisi ollut tärkeä keskittyä tekemään ensimmäinen askel ensin laadukkaasti ja mittaamalla (esim yhteydenotot), ennen kuin siirrytään mittaamaan ja pohtimaan seuraavien muuttujien määrää (tapaamiset, kaupat). Toki motivoiminen yhteydenottojen lisäämiseen on haastavaa, jos lopputulemaa ei valoteta, mutta lopputilannetta ei kannata edes arvioida, jos tekeminen alkutasolla oireilee. Voi olla, etteivät tällaiset prosessit olisivat sopineet toimintaympäristöömme, sillä koulun rakenteet eivät salli toiminnan olevan täysin ammatillista. Toki uskon, että liikevaihdossa näkyisi positiivisesti se, jos tässä olisi onnistuttu.

Nämä myynnin prosessit pohjautuivat siis enimmäkseen outbound myyntiin, sillä nähtiin että se on nopein tapa tehdä tulosta, inbound myynti, kun tuo hedelmää taas pidemmällä tähtäimellä. Lopputulemana on se, että yrityksen tärkein elementti on, että on edes yksi ”täyspäiväinen myyjä”, muuten myynti jää helposti muiden tekemisten pimentoon ja liiketoiminta kokonaisuudessaan sakkaa. Kirjassa ”Myyntikapina – Mika D. Rubanovitsch” painotetaan paljon sitä, että koko yrityksen on myytävä, jokaista työntekijää myöten. On tärkeä ymmärtää kuitenkin se, että jollakin on kuitenkin oltava suurin vastuu ja varsinkin halu myydä. Muuten toiminta helposti kuihtuu kasaan. Tälle henkilölle on myös annettava suuri kiitos työstään, sillä ”Ilman myyntiä, ei ole yritystä” (Rubanovitsch 2018). Evisionin toiminnan pohjalta siis voidaan todeta, että kaikkien on myytävä, mutta vastuu ei saa olla tasainen. Vaikka outbound myynnin prosesseja ei saatu toteutettua, olen nähnyt sen tuoneen myös hyviä vaikutteita tiimiimme. Myynnillisesti Evisionin projektien voi olla järkevä alkaa keskittymään inbound myyntiin. Siinäkin on toki omat haasteensa, sillä sitä on helppo tehdä tehottomasti. Inbound myynti vaatii tarkkaa kohderyhmän ymmärrystä ja myyntisuppilon tarkkuutta sekä datan ymmärtämistä, jotta saadaan liikevaihtoa aikaiseksi. Se kun helposti on hajanaista päivittelyä itselleen tutuilla somekanavilla vailla tavoitetta. Tiimistämme onneksi löytyy digimarkkinoinnin ammattilaisia, jotka tietävät kuinka markkinointia kannattaa tehdä. Näiden taitojen takia inbound voisi olla Evisionille sopivampi tapa luoda uusia asiakkuuksia.

3 TALOUDEN HALLITSEMISEN TAVAT JA SEURANTA

Evisionissa on viety talousprosesseja eteenpäin suuresti, sen vaikutusta ei juurikaan näe, ellei niitä tarkastele tai ymmärrä siitä prosessista juurikaan mitään. Yksilötasolla asiat on hoidettu laskujen maksusta lähettämiseen ja kaikki siltä väliltä aina heti kun siihen on ollut mahdollisuus. Tämä onkin varmin keino sille, että viivästyksiä ei tule, minkään asian suhteen mikä liittyy talouteen. Kaikki sujuu vaivattomammin kirjanpidon ylläpitämisestä omaan jaksamiseen. Kun asiat on hoidettu heti, ei ne ole jäänyt unholaan ja täten hoitamattomaksi omaa hajamielisyyttään. Ja tämä helpottaa ja nopeuttaa taas kirjanpitäjän ja oman itsensä työtä.

Olemme alkaneet seuraamaan ja merkitsemään ylös talousprosesseista syntyviä numerovirtoja tammikuusta lähtien. Pidämme yllä niitä kuin kuuluukin, kaikkea rahaliikennettä mitä kulkee Evisionin tilin kautta. Pidämme kirjaa muun muassa verojen maksuista, palautuksista, ostoista, myynneistä, investoinneista jne. Täten on helppo tehdä verosuunnittelua, ohjata taloutta projekteissa oikeaan suuntaan ja ennustaa talouden kulkua eri osa-alueilla.

Kevään mittaan projektitiimejä on haastettu liiketoiminnan ennustamiseen. Päätyökaluja on ollut “myyntiennuste kuukauden loppuun”. Liiketoiminta voi olla ennustettavaa, jos mitataan oikeita asioita ja pyritään ymmärtämään niiden merkityksiä. Ennustettavuutta ei juurikaan pysty toteuttaa ilman selkeitä prosesseja, sillä muuten toiminta on huomaamattakin epätasaista ja ailahtelevaa, joka johtaa mittareiden arvojen merkitsemättömyyteen; jos aina tehdään vähän eri verran ja eri tavalla, ei töiden laatua ja tehoa voi verrata toisiinsa. Jos liiketoimintaa voi ennustaa on investoinnit ja tavoitteet helpompi asettaa todenmukaisesti, mitä kautta menestyminen on varmempaa.

Talousasioissa on pyritty aina auttamaan apua tarvitsevaa mahdollisimman pian oman osaamisen ja ammattitaidon mukaan, mikäli näillä eväillä ei ole saavutettu haluttua tulosta tai vastausta, niin siihen on etsitty vastaus tai ratkaisu. Pyrimme säilyttämään parhaamme mukaan nämä edellä mainitut toimintatavat tulevaisuudessakin ja jopa parantamaan niitä.

3.1 Luvut

Kuten edellä jo mainittiinkin meidän, osuuskunnan kolmesta uudesta liiketoiminnasta. Talousnäkökulmasta se on aina haastavaa aloittaa suht uutena yrityksenä kolme uutta liiketoimintaa, koska se on sanomattakin selvää, että uuden liiketoiminnan aloittaminen vaatii pääomaa ja meidän tapauksessamme aloitimmekin niitä kolme. Emme myöskään ole päässeet kevään aikana asettamiimme minimitavoitteisiin, joka on sinänsä harmillista ja sen seurauksena olemme joutuneet tekemään rahallisia toimenpiteitä ja leikkauksia. Unohtamatta Koronan aiheuttamaa kriisitilannetta, emme kuitenkaan voi sysätä kaikkea saamattomuuttamme Koronan niskoille, jotkin kolmesta projekteistamme kuitenkin ovat voineet hyötyä suuresti tästä valitettavasti Koronan aiheuttamasta pandemiasta, kun taas toisten liiketoiminta on kärsinyt suunnattomasti.

Odotamme innolla tulevia kuukausia, kun yksi Koronan runtelema liiketoimintamme pääsee puskemaan eteenpäin kuin idän pikajuna ja näyttämään kyntensä.

Jokainen projekti on kuitenkin pyörinyt pitkin kevätlukukautta ja niiden tulisi pystyä näyttämään kannattavuutensa seuraavan kuukausien aikana, onko se kannattavaa liiketoimintaa vai ei. Mikäli näin ei ole, uskon, että uusi johtoryhmämme osaa tehdä toimenpiteitä kesän päätyttyä.

Olemme jakaneet talouden seurantaa projekteille, koska uskomme, että talouden hallitseminen on yksi yrittäjän suurimmista haasteita ja sen taitajalle yksi suurimmista vahvuuksista. Jokaisen tulee ymmärtää taloutta, miten se toimii, miten sitä hallitaan ja miten siitä saa kaiken hyödyn irti oman yrityksen eduksi. Esimerkkinä voimme mainita hyvinkin ajankohtaisen Koronakriisin, joka on ajanut yrityksiä konkurssiin tai sen partaalle, yritykset eivät ole osanneet varautua edes kahdeksi kuukaudeksi ilman kassavirtaa. Jokaisen yrittäjän tulee osata valmistaa yrityksen rahallinen puskuri siten, että se pystyy kantamaan yrityksen odotetun tai odottamattoman kriisin sattuessa. Siksi onkin absurdia ajatella, että niin monet yritykset olivat konkurssin partaalla ensimmäisten kuukausien jälkeen koronakriisin puhjettua. Esimerkiksi Evisionissa olemme suunnitelleet ja lakselmoineet varamme siten, että rahallinen puskurimme riittää hyvin kuukausiksi ilman minkäänlaista kassavirtaa ja tässä korostuukin osuuskuntamme “kuukausiveron” tärkeys, miksi se on juuri pelkästään kiinteitä kustannuksia suurempi.

Myös avaamalla projekteille omat tilit ja tilien alaiset maksukortit, varmistamme sen, että projekteissa talousvastaavat oppivat käyttämään talousohjelmia laskutuspalvelusta kirjanpitopalveluun. Ja kaikki tämä on sen seurauksena, koska mikäli olisimme menneet vanhan kaavan mukaan ja hoitaneet talousasioita vain talousvastaavan kautta, emme olisi voineet valmistaa tulevia yrittäjiä siihen mitä niiltä vaaditaan, tai ainakin pitäisi vaatia osaavansa. Lopullinen vastuu asioista on tietenkin talouspäälliköllä, mutta näillä toimenpiteillä jaamme talousosaamista paljon laajemmalle mitä pystyisimme perinteisellä kaavalla ja menetelmillä.

4 YHTEINEN VISIO

Johtoryhmänä päätimme heti kevään alusta, että me hoidamme mahdollisimman paljon tiimin yhteisiä asioita niin operatiivisista aina strategian ja tulevaisuuden kuvan hahmotteluun. Tämä siksi, että halusimme mahdollistaa projekteille työrauhaa heidän liiketoimintojensa starttaamiseen ja kehittämiseen. Tarkoitusperämme oli alusta asti hyvä, mutta osa saattoi kokea viestinnällisistä ongelmista johtuen, että suunnittelimme kaiken “valmiiksi” ja näin ollen omien vaikutusmahdollisuuksien eväämiseksi. Lähdimme alkuvuodesta todella kovalla draivilla liikkeelle, sillä meillä oli suuri tahto luoda yritystämme seuraavan stepin eteenpäin. Emme kuitenkaan osanneet hahmottaa asioiden mittasuhteita, vaan koitimme muuttaa liian montaa asiaa liian nopealla aikataululla.

Kuten Panu Luukka (2019) kirjassaan kertoo, yrityskulttuurin muuttaminen on erittäin hidasta ja vielä hitaampaa se on, mikäli vanhaa jo olemassa olevaa kulttuuria halutaan muuttaa. Tämä johtuu siitä, että ensin täytyy tapahtua poisoppiminen vanhasta kulttuurista ennen kuin voi omaksua uuden kulttuurin piirteitä. Jorylle tämä onkin yksi suurimmista opeista tämän kevään varrelta.

Evisionin sisällä oli kevään varrella hiukan eriäviä mielipiteitä siitä, että onko meillä selkeät yhteiset tavoitteet vai ei. Loppu keväästä onnistuimme yhdessä kiteyttämään yrityksellemme selkeät tavoitteet, jotka menevät näin:

Tehdään toimivaa ja kehittyvää liiketoimintaa, eli voitollista toimintaa sekä menestytään opinnoissa. Jokainen löytää oman suunnan.

Mitattavia asioita ovat esimerkiksi:

Selkeät vastuualue (voivat vaihtua)
Esseitä omasta osaamisesta
Opinnäytetyö
Tulosta
Palkanmaksu
Palkanmaksun jälkeen jää tulosta
Kiteyttämällä ja kirjoittamalla mustaa valkoiselle, on yrityksemme tavoitteet nyt selkeämmät kaikille. Tämän selkeytyksen myötä kakki pystyvät myös paremmin keskittyä tekemiseen, kun on tiedossa selkeästi mihin tähdätään.

5 POHDINTA

Tiimimme rakenteessa tapahtui suuria muutoksia kevään varrella, kun yksi jäsenistämme jättäytyi toiminnasta pois heti kevään alussa ja toinen loppukeväästä. Nämä ryhmädynamiikan muutokset vaikuttavat totta kai omalla tavallaan koko tiimin toimintaan. Tämän tyyppinen ihmisten pois jättäytyminen on täysin luonnollinen osa tiimin toimintaa ja ei itsessään hälyttävää. Jos ihmisiä alkaa jättäytyä säännöllisesti ja lyhyellä aikavälillä paljon pois, on silloin syytä tutkia tiimin rakennetta tarkemmin.

Yrityskulttuuri on johtajiensa varjo, niin hyvässä kuin pahassa (Luukka 2019, 55). Tästä voidaankin miettiä, millaiseksi on muodostunut Evisionin varjo kaikkien matkan varrella olleiden johtajien toimesta ja mihin suuntaan se seuraavaksi lähtee.

LÄHTEET

Luukka, P. 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Mikä, miksi ja miten. 2. painos. Helsinki: Alma Talent.

Hänti, Sirpa. Kairisto-Mertanen, Liisa. Kock, Heidi. ”Oivaltava myyntityö – asiakkaana organisaatio”. 2016. Edita

Rubanovitsch, Mika D. Aaltonen, Jani. Hautamäki, Pia. “Myyntikapina”. Imperial Sales. 2018.