Business leaderiksi hypätessäni suurin heikkouteni, jopa pelkoni oli päätöksen teko. Mietin kuumeisesti, kuka olisi sellainen lisä johtoryhmään, joka osaisi tehdä päätöksiä, sillä minä olin mielestäni kyvytön sellaiseen.  En halunnut joutua tilanteeseen, jossa tekisin bl-kauteni aikana huonon päätöksen, josta seuraisi jotakin huonoa. En halunnut epäonnistua. Päivi Heikinheimo kuvaakin teoksessaan Päätöksen juoni (2021), että pelko on päätöksen jarru. Pelko on vahva tunne, ja pahimmillaan voi lamauttaa mielemme päätöksentekotilanteessa. (Heikinheimo 2021, 239.) Kun tarpeeksi moni henkilö kieltäytyi johtoryhmään hyppäämisestä, pysähdyin miettimään syvemmin, miksi halusin johtoryhmään jämptin henkilön. Johtuiko se kuitenkin pelkästään siitä, että pelkäsin itse päätöksentekotilanteeseen joutumista? Asiaa pohdittuani tajusin, että kaipasin rinnalleni jämptiä henkilöä, joka pystyisi ottamaan ohjat käsiin ja tekemään hankaliakin päätöksiä. Halusin henkilön, jonka tietäisin pystyvän päätöksiin, myös hankaliinkin sellaisiin, sillä pelkäsin itse päätöksentekotilanteita ja niissä epäonnistumista. Epäilin myös, etten kykenisi olemaan riittävän jämäkkä johtaja, mikäli tilanne sellaista vaatisi. Epäonnistumisen pelon lisäksi minä en tunnetusti osaa päättää edes kahdesta hyvästä vaihtoehdosta sitä parempaa, vaan jahkailen ja pähkäilen vaihtoehtojen välillä loputtoman kauan. Olen saanut tästä myös kotona palautetta. En osaa valita edes suklaapatukkaa, vaikka olisin jo ennen kauppaan lähtöä jo päättänyt ostaa tietyn patukan. Kauppaan päästessäni annan mieleni sotkeutua muista mahdollisista vaihtoehdoista ja lopulta jahkailen etukäteen päätetyn ja villin kortin välillä. Raivostuttavaa.  

Niinpä johtoryhmää kootessani päätin, etten hae enää johtoryhmään itseni vastakohtaa, vaan harjoittelen sitten itse päätöksentekoa. Päätöksen taustalla oli myös pieni rippu turhautumista, sillä en jaksanut odottaa enää muita ei-vastauksia. Päätin, että parempi olla näkemättä yhtään enempää aikaa vain pettyäkseni. Ajattelin, että nyt joutuisin ainakin pakon edessä päätöksentekotilanteisiin, joita en voisikaan ulkoistaa muulle johtoryhmälle. Näistä syistä tämän kevään johtoryhmämme koostuukin vain minusta ja oikeasta kädestäni Eetusta. 

Tiedostan, etten osaa tehdä päätöksiä tai niiden tekeminen on ainakin kovan työn ja pähkäilyn tulos, joten päätin tarttua siitä kertovaan kirjallisuuteen, jotta saisin tukea päätöksenteossa kehittymiseen. Päivi Heikinheimon teoksessa Päätöksen juoni (2021), käsitelläänkin juuri päätöksenteon työkaluja. Tärkein muistutus, jonka teoksesta sain, oli se, että päätös on aina valinta. Tällöin myös päättämättä jättäminen on valinta. Jokainen tehty päätös myös tuottaa kokemuksia, joista on mahdollista oppia. Jokaisen päätöksen, pieleen menneenkin, voi siis ottaa opinpaikkana. Tätä mielenmallia olen yrittänyt pitää läsnä arjessa business leaderinä. Olen pyrkinyt kääntämään ajatukseni niin, että edes jonkinlainen päätös on parempi, kuin päättämättä jättäminen, ja vaikka päätös osoittautuisikin lopulta huonoksi, on siitä mahdollista oppia. Edes jonkinlaisen päätöksen tekeminen työntää meidät lisäksi liikkeelle, jolloin liikkeellä ollessa on helpompi muuttaa lennostakin suuntaa ja nähdä erilaisia syy-seuraussuhteita. Huonon päätöksen kohdalla on myös oiva mahdollisuus harjoitella virheiden hyväksymistä ja ääneen sanomista. “Tein huonon päätöksen”, osoittaa muulle organisaatiolle haavoittuvuutta ja aitoutta. Se näyttää muille, että on ok myöntää virheensä ja niistä on silloin mahdollista oppia. Toisaalta, mikäli tehty päätös vaikuttaa organisaation mielestä huonolta, on tässä johtajalla mahdollisuus harjoitella perustelua. “Päätös on tehty näihin tietoihin pohjaten, ja on hyvä, sillä …”. Jokainen tehty päätös tai tekemättä jätetty päätös on mahdollisuus oppia. 

Päätöksenteon pelko: epäonnistuminen ja siitä seuraava häpeä 

Päätöksiä tehtäessä pelätään usein epäonnistumista tai sitä, miten päätös vaikuttaa meihin. (Heikinheimo 2021, 243). Epäonnistumisen pelko on taakka, joka rasittaa mieltämme. Ajattelemme helposti, että epäonnistuminen tarkoittaa sitä, että olemme huonoja. Epäonnistuminen tuo myös mukanaan häpeän tunteen, joka voi olla hankala tunne sietää ja käsitellä. (Heikinheimo 2021, 245-246.) Pelontunnetta on kuitenkin mahdollista pienentää jo pelkästään puhumalla siitä muille. Pixarin perustaja Ed Catmull muistuttaakin, että epäonnistumiset ovat väistämätön seuraus, kun tehdään jotakin uutta ja kokeillaan. Kaikki päätökset eivät voi olla nappivalintoja, mutta tärkeintä on, että niitä silti uskalletaan tehdä, jotta päästään lähemmäksi unelmatilannetta tai muutosta. Proakatemia on turvallinen ympäristö kokeilla tätä. 

Tähän mennessä business leader kauteni hankalimmat päätökset ovat liittyneet koronaan ja etäilykäytänteisiin. Ne ovat tunteita herättäviä kokonaisuuksia, joissa on monta näkökulmaa huomioitavana. Huomasin esimerkiksi sen, että koronaan liittyviä päätöksiä oli sitä helpompi tehdä, mitä enemmän ohjeistuksia ja rajanvetoja TAMK:in tai yhteiskunnanpuolelta tuli. Tällöin päätökset pohjautuivat faktaan ja yleisiin ohjeistuksiin, eli niitä oli huomattavasti helpompi perustella. Hankalampaa kuitenkin oli esimerkiksi etäilykäytänteistä sopiminen aivan vuoden alussa koronaohjeistuksien taas tiukentuessa. Johtoryhmän työpöydällä oli etäilykäytänteistä sopiminen, eli miten etäilevä henkilö osallistuisi dialogiin. Puhuimme tästä johtoryhmässä ja perustelimme esimerkiksi menneillä tapahtumilla sitä, miksi etäilijöiden olisi dialogiin osallistumisen sijasta parempi olla vain kuunteluoppilaina. Keskustelimme asiasta eri näkökulmista ja lopulta tulimme yhteisymmärrykseen siitä, että linjaisimme, että jatkossa pajoihin etänä osallistuvat olisivat vain kuunteluoppilaina. Ennen kuin olin kuitenkaan ehtinyt tiedottaa asiasta, olin päättänyt tiedustella vielä ihmisten tuntemuksia mahdollisesta päätöksestä. Otin myös itse askeleen taaksepäin ja mietin asiaa vielä uudelta näkökannalta, jota emme johtoryhmän kesken olleet edes miettineet. Näiden asioiden myötä päätinkin, että koska viime kädessä valta johtaa ja nähdä Revenan paras on minulla, kumosinkin yhdessä johtoryhmänä tehdyn päätöksen ja valitsin toisenlaisen lähestymisen. Jännitin etukäteen asiasta kertomista johtoryhmälle, mutta yllätyksekseni muut ymmärsivät ja alleviivasivat sitä, että minä olen business leader ja teen päätökset, jotka koen olevan parhaat Revenalle. Sain myös kuulla muutamalta tiimikaverilta olevani rohkea pystyessäni muuttamaan jo tehtyä päätöstä ja ns. “vastustamaan” johtoryhmässä päätettyjä asioita, mikäli ne eivät palvelleet mielestäni Revenaa. Tilanne antoi minulle lisää rohkeutta tehdä perusteltuja päätöksiä, vaikka ne olisivatkin valtavirrasta poikkeavia.  

Päätöksenteon kulmakiviä 

Heikinheimo (2021, 14) nostaakin esiin, että johtamisen puitteet muuttuvat jatkuvasti, jolloin hyvässä johtamisessa painottuvat erityisesti kyky reagoida ja tehdä päätöksiä. On myös tärkeää pystyä ottamaan etäisyyttä asiasta ennen päätöksen tekoa, sillä aika auttaa selkiyttämään ajatuksia ja näkemään asioita kirkkaammin. Aika on erityisen tärkeää, mikäli päätökseen liittyy voimakkaita tunteita. Tällöin hätiköidyt päätökset on parempi jättää tekemättä ja ottaa hetki aikaa miettiä. (Heikinheimo 2021, 148.) McKinseyn vuonna 2019 tekemä tutkimus osoittaa, että ihmisiä ympäri maailman turhauttaa päätöksen teon hitaus ja katkonaisuus. Päätöksenteon hitaus näkyy ihmisten turhautumisen lisäksi hidasteena uudistumiselle ja siten myöskin organisaation menestykselle. (Heikinheimo 2021, 149.) Tästäkin syystä on toisaalta hyvä, että tämän kevään johtoryhmämme koostuu kahdesta henkilöstä plus satunnaisesti valmentajasta, sillä jo esimerkiksi palaverien sopiminen on huomattavasti nopeampaa, kun yhteensovitettavana ei ole seitsemää kalenteria. Toki pienempi johtoryhmä voi näkyä päätöksentekotilanteissa näkökulmien puuttumisena. Pyrin kuitenkin business leaderin roolissa tarkkailemaan jatkuvasti ympäristöä ja tunnustelemaan erilaisia tarpeita ja näkökulmia, jotta päätöksentekotilanteet eivät perustu vain omalle mutuilulle. 

Päätöksiä tehtäessä on erityisen tärkeää, että niistä viestitään. Viestinnän puute, eli puuttuva informaatio tehdyistä linjauksista tai päätöksistä hidastaa koko organisaatiota. Mikäli päätöksistä ei kerrota, ei kukaan voi muuttaa toimintaansa. (Heikinheimo 2021, 154.) Revenassa vastuu on jaettu minun lisäkseni pikkutiimeille, joita ovat taloustiimi, final camp tiimi, purkamistiimi sekä innovointi- ja kaarnapäälliköt. Jokaisella näistä on joko päällikkönä tai yhdessä pikkutiiminä valta ja vastuu tehdä omaan toimialueeseen liittyviä päätöksiä. Tänä keväänä onkin ollut erityisen hienoa huomata, miten itsenäisesti päälliköt ja pikkutiimit ovat ottaneet vastuuta ja toisaalta hyödyntäneet toisia pikkutiimejä päätöksien tekemisessä tai valmistelussa. Tämä on siirtänyt myös minun hartioiltani valtavan taakan pois, sillä tiedän ja luotan siihen, että päälliköt ja pikkutiimit tekevät oikeita päätöksiä oikeaan aikaan. Heikinheimo (2021, 154) korostaakin, että yksittäisten päätöksentekijöidenkin tulee nähdä, ketkä kaikki tarvitsevat tietoa hänen tai tiiminsä päätöksistä. Näitä päätöksiä käydään läpi joko Teams –kanavien puolella tai joka toisella viikolla pidettävässä viikkopalaverissa. Päätöksistä viestittäessä tärkeää onkin johdonmukaisuus (Heikinheimo 2021, 155). Tämän huomasin itsekin tehdessämme alkuvuodesta melko tiukan linjan etäilykäytänteistä (joka on myöhemmin yhdessä tiimin kanssa muutettu löyhemmäksi): etäily oli mahdollista ainoastaan koronatapauksissa ja siihen liittyvissä syissä. Viestintä ei ollut tavoittanut kaikkia, tai sitä ei oltu sisäistetty ja huomasin joutuvani jatkuvasti toistelemaan asiaa ja muistuttamaan. Välissä jouduin myös pitämään kynsin ja hampain tehdystä päätöksestä kiinni, sillä asiassa tapahtui lipsumista. Kerran jouduin sanomaan melko tomerastikin tiimiläiselle, että hän ei saa osallistua pajaan etänä, sillä syy ei liittynyt koronaan. Jännitin tätäkin tilannetta hieman, sillä ajattelin, että tuntui hölmöltä olla niin ehdoton. Se oli kuitenkin päätös, joka oli päätetty ja jonka päättymispäivänkin olimme määrittäneet, joten tiesin, että ainut ratkaisu oli olla johdonmukainen. En voinut antaa erikoislupia yhdelle henkilölle, kun en ollut sallinut sitä muiltakaan. Päätöksessä pysyminen tuntui siis hankalalta, mutta osoittautui oikeaksi päätökseksi. Johtajana en voi poukkoilla moneen eri suuntaan, vaan minun on kyettävä seisomaan päätöksen takana, etenkin kun tässä tapauksessa tiesin sen olevan perusteltu päätös tietylle aikavälille. Tästäkin tilanteesta sain myöhemmin ylistävän palautteen samalta tiimikaverilta, jolta estin etäilymahdollisuuden. Hän kertoi olleensa yllättynyt siitä, miten jämpti olin ja olevansa tyytyväinen, että pidin linjaa, jonka olin päättänyt. Tällaiset pienetkin kommentit antavat minulle johtajana paljon. Liian usein pelkään olla jämäkkä, olenhan nuori nainen, joka yrittää vielä löytää omaa tilaansa. Itselle ja omalle johtamiselle on kuitenkin otettava rohkeasti tila, joka sille vaaditaan. 

Päätöksiä tehtäessä on syytä myös huomata, että päätös, on vasta päätös. Päättämisen ja tekemisen välillä on nimittäin eroa, ja vasta toteutus tuo tuloksia. (Heikinheimo 2021, 155.) Eräs osuva esimerkki lukemassani kirjassa oli seuraava: “Vanha arvoitus kertoo viidestä sammakosta, jotka olivat joen reunalla tukin päällä. Neljä niistä päätti hypätä. Montako on jäljellä tukin päällä? – – Vastaus on viisi sammakkoa. Miksi? Koska neljä sammakkoa kyllä päätti hypätä, mutta asia jäi siihen. Päättämisen ja tekemisen välillä on suuri ero.” (Heikinheimo 2021, 155.) 

Pohdinta 

Koen, että olen rohkaistunut merkittävästi uuden roolini myötä. Olen saanut rohkeutta tehdä päätöksiä ja perustella niitä. Olen myös toden teolla joutunut miettimään, miten viestin päätetyistä asioista niin, että kaikki a) näkevät viestin, ja b) näkemisen lisäksi myös sisäistävät päätöksen. Olen saanut rohkeutta ja luottamusta itseeni, etenkin muiden ehkä jopa yllättävissäkin tilanteissa tulleiden kommenttien ja palautteiden myötä. Johtajana olen hieman rauhallisempi ja rennompi, mutta olen mielestäni onnistunut näyttämään myös jotenkin jämäkkyyttäni. Tässä on toki vielä paljon kehitettävää, mutta ainakin olen saanut jo nyt onnistumisen kokemuksia, jotka rohkaisevat toimimaan ja tekemään asioita jatkossakin. Hauskaa kyllä, henkilökohtaisessa elämässä en kuitenkaan ole kehittynyt päätöksenteossa, nimimerkillä jumituin taas kaupan hyllyn eteen, kun en osannut päättää mitä ostan.  

Lähteet

Heikinheimo, P. 2021. Päätöksen juoni: Miten johdan parempiin päätöksiin. Helsinki: Alma Talent.