Uskotko sinä, että voit tulla elämässäsi fiksummaksi vai onko älykkyytesi vakio? Haalitko elämässäsi arvostusta ja menestymistä vai sen sijaan jatkuvia haasteita? Ympäröitkö itsesi ihmisillä, jotka vahvistavat egoasi vai haastavat ja kannustavat sinua kasvamaan?

Kunpa voisin sanoa, että rakastan epäonnistumisia. Esseessäni; Itsemyötätunnon merkitys pohdin sitä, kuinka olen itse ns. seissyt oman onneni tiellä. Tällä tarkoitan sitä, että jatkuvasti omalla perfektionistisella katsomuksellani, sekä itsekurilla olen jopa rajoittanut kapasiteettiani onnistua. Lähdin tutkimaan työkaluja, joilla voin haastaa ajatusmaailmaani. Kuvailen itseäni usein periksiantamattomaksi ja sinnikkääksi. Tätä tahtoisin poikkeuksetta olla myös epäonnistumisien edessä, enkä lamaantua jaloilleni, kun kolahtaa tai kun joku asia ei mene niin, kun olen täydellisessä maailmassani suunnittelut. Olen kyllästynyt maalaamaan jatkuvia uhkakuvia ja pelkäämään mahdollista häpeän tunnetta, jota epäonnistumisesta syntyy. Muille ihmisille totean usein, että on turha pelätä jotain mitä ei ole edes tapahtunut, mutta silti syyllistyn tähän ajatukseen aika ajoin myös itse. Luin Carol S. Dweckin kirjan; Mindset, menestymisen psykologia.  Carol S. Dweck on Stanfordin yliopiston psykologian professori. Dweckin teos pitää sisällään tieteellisiä tutkimuksia aihepiiristä, mutta myös konkreettisia esimerkkejä, sekä työkaluja omien ajatusmallien kehittämiselle. Tässä esseessä pohdin asenteen vaikutusta esimerkiksi onnistumiseen, epäonnistumiseen, oppimiseen tai johtajuuteen. Lisäksi reflektoin oppimaani omaan asenteeseeni, Hurmokseen, sekä Proakatemiaan.

Dweckin mukaan ihmisten väliset erot eivät perustu siihen, onko ihminen synnynnäisesti lahjakas vai ei. Sen sijaan kovasti töitä tekevät ja jatkuvasti oppivat yksilöt ja yhteisöt nousevat parhaaseen potentiaaliinsa. Lahjakkuus on vain yksi osatekijä ja kaiken menestymisen takana on mindset, eli asenteet ja uskomukset. Pidämme usein joitain tapojamme persoonallisuuteen kuuluvina palasina, mutta oikeasti ne ovat seurauksia omaksutuista ajatustavoistamme, kuten ajatukset kyvykkyydestämme tai sen puutteesta. Mielestäni mielenkiintoista on, kuinka pienikin omaan itseensä liittyvä uskomus voi vaikuttaa pitkälti läpi elämän tekoihimme ja toimintaan, jopa myös siihen elämmekö haluamamme kaltaista ja arvojemme mukaista elämää. Saavutammeko elämässämme asiat, joista todella haaveilemme? Dweckin mukaan ensimmäisiä askeleita mielen uudelleenohjelmointiin on kyvykkyyden uudelleen määrittely, sekä sisäisen puheen merkityksen ymmärtäminen. Kirjassaan Dweckin jakaa asenteet, eli näkemysjärjestelmät kahteen luokkaan. Näitä ovat fixed mindset (muuttumattomuuden asenne), sekä growth mindset (kasvun asenne). (C. Dweck 2016)

Muuttumattomuuden asenteesta

Suora lainaus Dweckin kirjasta; ”Jos on epäonnistumisen mahdollisuus ja maineeni kärsii, ei kannata lähteä edes yrittämään.” Näin puhuvat itselleen muuttumattomuuden asenteella varustetut ihmiset. Fixed mindset (muuttumattomuuden asenne) perustuu ajatukseen siitä, että ihminen tahtoo näyttää muiden silmissä lahjakkaalta, sekä menestyneeltä jopa sen uhalla, ettei todellisuudessa kehittäisi itseään tai oppisi mitään uutta. Nämä ihmiset ajattelevat, ettei menestyäkseen tarvitse jatkuvaa oppimista tai haastamista, vaan että lahjakkuus ja omat kyvyt ovat ns. vakio. Muuttumattoman asenteen omaksuneille ihmisille on tyypillistä ajatella, että ihmisillä on tietyt ominaisuudet ja taidot syntymästä asti, eikä niihin pysty vaikuttamaan. Nämä muuttumattomuuden asenteen omaavat ihmiset ovat usein luontaisesti lahjakkaita. Ajatus lahjakkuudesta, joka on seurannut usein jo lapsuudesta, saattaa kuitenkin johtaa huonompaan menestykseen. Tällöin ihminen ei koe tarvetta tehdä enempää ponnisteluja onnistumisten eteen, vaan hän selviää haasteista lahjakkuudella, koska niin on ollut aina ennenkin. Tämä johtaa siihen, ettei ihminen pääse koskaan todelliseen potentiaaliinsa, vaan kangistuu vanhoihin kaavoihin ja omiin uskomuksiinsa.

Muuttumattomuuden asenteen omaavat ihmiset kukoistavat silloin, kun tietävät asioiden olevan kontrollissaan, eikä mikään käy liian haastavaksi. Jos liikaa haastavuutta ilmenee, mielenkiinto voi helposti lopahtaa ja seuraa luovuttaminen. Dweckin mukaan perfektionismi saattaa estää oman mielen kasvun, kehityksen ja nopean oppimisen. Perfektionismi on tämän ajan yksi haastavimmista asioista organisaatioissa. Muuttumattomuuden asenteella varustetut ihmiset kuuluvat usein juuri tähän täydellisyyttä ja täsmällisyyttä havittelevaan luokkaan. He tahtovat pyrkiä virheettömyyteen, sekä näyttää ulospäin menestyneiltä ja esimerkillisiltä. Muuttumattomuuden asenteen omaksunut ihminen ottaa kritiikin ja palautteen itseensä, sekä he puhuvat itselleen lyttäävästi, eivätkä osaa hyödyntää juuri saatua palautetta. (C. Dweck 2016)

Kasvun asenteesta

Growth mindset (kasvun asenne) perustuu ajatukseen siitä, että ihmisen perusominaisuuksia on mahdollista kehittää ponnistelemalla ja harjoittamalla. Kokemuksen, kovan työn, sekä ahkeruuden avulla on jokaisen ihmisen mahdollista muuttua. Kasvun asenteen omaavat ihmiset ajattelevat, ettei kenenkään potentiaalia voi tietää ennalta. Ennalta ei voi tietää potentiaalia siitä, mitä syntyy esimerkiksi tuloksena vuosien intohimolla tehdystä työstä. Kasvun asenteen yksi selkeä tunnusmerkki on myös se, että ihminen hakeutuu tilanteisiin, joissa joutuu venymään, vaikka asiat menisivät huonosti. Nämä ihmiset Dweckin mukaan kukoistavat epäonnistumisien äärellä. Ahdinkotilasta huolimatta kasvun omaavat ihmiset ovat myös valmiita ottamaan riskejä, kohtaamaan haasteet, sekä työstämään niitä. Kasvun asenteen omaavavilla ihmisillä on erityinen lahja muuntaa menneisyyden takaiskut tulevaisuuden menestykseksi. (C. Dweck 2016)

Muuttumattomuuden asenne ja johtajuus

Muuttumattomuuden asenteen omaksuneet johtajat voivat sortua ajatteluun, jossa toiset ovat yksinkertaisesti parempia ja toiset huonompia. He voivat sokaistua uskomaan omaa synnynnäistä paremmuuttaan. Tällaisien johtajien on elintärkeää saada vahvistusta paremmuuden tunteelleen yrityksen sisällä. Nämä johtajat eivät hakeudu itsenäisesti tiimityöhön tai tahdo ensisijaisesti työntekijöidensä kehittyvän työssään, vaan voivat kohdella heitä kaltoin pitämällä heidät jatkuvasti varpaillaan. Usein kuitenkin nämä kaltoinkohdellut ”uhrit” ovat niitä kyvykkäimpiä ihmisiä, koska he ovat muuttumattomuuden asenteen omaksuneelle johtajalle suuri uhka. Jos johtaja on siis huolissaan työntekijöiden suorituksista, hän ei poimi niitä, jotka pärjäävät parhaiten. Sen sijaan, jos hän on huolissaan omasta pätevyydestään, hän toimii juuri kyseisellä tavalla. Tällaisia muuttumattomuuden asenteen johtajia voi usein johtaa myös suuri ego, jonka suurenmoisuutta korostetaan pönkittämällä sitä työntekijöihin. Muuttumattomuuden asenteen omaksuneet johtajat tarvitsevat usein jonkinlaisen mittatyökalun, jolla voi todistella itselleen omaa arvoaan tai paremmuudentunnettaan. Ja kyllä, liiketoiminnassa on kyse rahasta ja kunnianhimosta, mutta rahan ollessa johtajan ainoa menestymisen mittari, voi kyse olla muuttumattomuuden asenteen ajattelusta.

Kirjassa Dweck kirjoittaa suurista johtajista, jotka ovat tavalla tai toisella omalla muuttumattomuuden asenteellaan aiheuttaneet yritykselle valtaisan tuhon. Kenenkään johtajan tarkoitus ei ollut alun perin aiheuttaa pahaa tai he eivät olleet pahoja, vaan he olivat valintojen hetkellä pitäneet itseään ja omaa ”perintöään” muita arvokkaampana. Päätöksissä ei huomioitu yrityksen kauaskantoista hyvinvointia, vaan ne perustuivat mielikuvaan siitä, mikä näytti ja tuntui heistä itsestään hyvältä. Yleisiä toimintatapoja, miten tähän pisteeseen oli päädytty, olivat: muiden syyttäminen, virheiden peittäminen, kilpailijoiden tai arvostelijoiden pakonomainen voittaminen ja tukahduttaminen, sekä kaiken irti ottaminen alaisista. Muuttumattomuuden asenne saa johtajat haalimaan itsensä varsin mukavaan asemaan; ympärille haalitaan ihailijoita, jossa he saavat ylistystä. Tästä voi syntyä organisaation sisälle laumasieluisuuden ajattelua. Miksi astua oikeaan maailmaan, jossa vallitsee epätäydellisyys ja epäonnistuminen, kun pilvilinnassa on kaikki hyvin nyt?

Tärkeä temi, jonka Dweck kirjassaan nosti esiin ja joka on sidoksissa muuttumattomuuden asenteeseen, on: johtajan tauti. Tämä tarkoittaa siis sitä, että johtaja itse on tietämätön ja sokaistunut omalle käytökselleen, sekä toiminnalleen ja varsinkin sille, miltä tämä näyttää organisaation silmissä. Tulevaisuuden johtajan perusominaisuus tulee olla se, että on avoin omalle kasvulleen ja keskeneräisyydelleen, eikä kulje laput silmillä, uskoen omaan verrattomuuteensa, joka on joskus ja jouluna (eli kerran menneisyydessä) tuottanut tulosta. Johtajan tautiin sairastunut tahtoo usein haalia itsensä palvojilla ja häätää pois kriitikot. Johtajan tautiin sairastunut lakkaa oppimasta, sulkee silmänsä, ei tee tiimityötä, eikä varsinkaan edesauta organisaation potentiaalisinta parviälyä toiminnassaan. Tähän pätee myös osuvasti sanonta; ”Ihminen, joka on puolet ajasta oikeassa, on älykäs. Ihminen, joka on kolmeneljäsosaa ajasta oikeassa, on älykäs ja onnekas. Ihminen, joka on koko ajan oikeassa, on tyhmä”.  (Kukkola 2018)

Kun muuttumattomuuden asenteen omaava johtaja käyttäytyy toistuvasti huonosti ja kontrolloivasti työntekijöitään kohtaan, voi hän tiedostamattaan siirtää heidät muuttumattomuuden asenteen piiriin. Tässä tapauksessa he voivat alkaa pelkäämään arvostelua, joka syö rohkeuden ja innovatiivisuuden kulttuuria. Johtajien oma arvostelluksi tulemisen pelko siis heijastuu lopulta jokaiseen, eikä yrityksessä uskalleta oppia, kokeilla tai mennä eteenpäin. (C. Dweck 2016)

Kasvun asenne ja johtajuus

Kasvun asenteella varustettujen johtajien toiminnan perustana on usko inhimillisiin mahdollisuuksiin, jatkuvaan kasvuun ja kehitykseen, sekä kyky kohdata ja voittaa vastoinkäymisiä. Tällainen johtaja työskentelee ruohojuuritasolla, tekee jatkuvaa tiimityötä, on avoin vastaanottamaan ja antamaan palautetta, sekä tahtoo yhdessä työntekijöidensä kanssa parantaa yrityksen toimintaa, jotta se tarjoaisi kaikille paikan kasvaa kehittyä. Paikan, jossa nähdä syvempää merkitystä. Kasvun asenteen omaksunut johtaja arvostaa työntekijässään asennetta, sisäistä paloa ja intohimoa enemmän, kuin ansioluetteloa tai akateemisia arvosanoja. Myös kasvun asenteen omaksuneiden johtajien kohdalla Dweck käytti teoksessaan esimerkkinä kolmea muutoksia aikaan saanutta johtajaa. Yksi heistä oli General Electric -yrityksen johtaja Jack Welch. Welchin mukaan todellinen itseluottamus on: ”rohkeutta olla avoin – toivottaa muutos ja uudet ideat tervetulleiksi riippumatta, mistä ne ovat peräisin.” (C. Dweck 2016)

Oppiminen ja mindset

Menestynyt sosiologi Benjamin Barber on todennut, että ”En jaa maailmaa heikkoihin tai vahvoihin tai menestyneisiin tai epäonnistuneisiin. Jaan maailman niihin, jotka oppivat ja eivät opi.” Dweckin mukaan suhtautuminen oppimiseen erottaa sen, omaksummeko muuttumattomuuden vai kasvun asenteen. Suhtautuminen opiskeluun, sekä niissä menestymiseen on luettavissa joko muuttumattomuuden tai kasvun asenteen kautta. Usein kasvun asenteen omaavan mielenkiinto pysyy suurena, vaikka opiskeltava aihe on haasteellinen, toisin kuin muuttumattomuuden omaksuneet säilyttävät mielenkiintonsa silloin kun he pärjäävät alusta alkaen hyvin. Jos opiskelu ei todista heidän olevan niin sanotusti fiksuja, eivät he myöskään koe nautintoa siitä. Mitä vaikeampaa opiskelu on, sitä enemmän pinnistelyjä ja pakottamista se vaatii. Kasvun asenteella varustetun ihmisen kiinnostus ja haastavuus kulkevat käsi kädessä, sekä vaikeudet tekevät heidät jopa entistä päättäväisemmiksi. (C. Dweck 2016)

Epäonnistuminen ja mindset

Kirjassaan Dweck korostaa, että asenne muuttaa epäonnistumisen merkityksen elämässäsi. ”Jos olet joku, kun menestyt, niin kuka olet, kun epäonnistut?” Muuttumattomuuden asenteelle on tyypillistä suhtautua epäonnistumiseen siten, että ne tuntuvat loputtomilta ja ylitsepääsemättömiltä kolahduksilta, jotka eivät ainakaan kannusta yrittämään uudestaan. Tässä tapauksessa epäonnistumisesta on tullut teon, ”minä epäonnistuin” sijaan identiteetti, ”olen epäonnistuja”. Muuttumattomuuden asenteelle on yleistä ajatella, että heidän arvokkuutensa, kyvykkyytensä ja jopa ihmisarvonsa on kiinni onnistuvatko he vai eivät. Kasvun asenteella varustetut ihmiset taas eivät lannistu epäonnistumisista. Epäonnistumiset voivat kyllä aiheuttaa hetkellistä ärsytystä, mutta ne eivät määritä ihmistä. Epäonnistumiset ovat ongelma, joka on vaan kohdattava ja käsiteltävä. Kirjassaan Dweck painottaa, että mitä enemmän ihmiset uskovat pysyvin luonteenpiirteisiinsä, sitä enemmän he ovat jatkuvasti vaarassa tulleensa mitatuiksi epäonnistumisen perusteella. (C. Dweck 2016)

Dweck toi kirjassaan esiin mielenkiintoinen tutkimuksen epäonnistumiseen suhtautumisesta, kun seitsemäsluokkalaisilta kysyttiin, että: ”Mitä teet, jos epäonnistut kokeessa?”. On varmasti sanomattakin selvää, että kasvun asenteen omaavat sanoivat, että aikovat yrittää seuraavalla kerralla enemmän ja varmistaa osaamisensa pinnistelevän vielä enemmän. Muuttumattomuuden asenteen omaavat nuoret taas sanoivat, että aikovat jopa jättää lukematta seuraavaan kokeeseen, koska miksi edes yrittää, jos ei ole kykyjä. He harkitsivat jopa lunttaamista.

”Ihminen ei voi oppia omista virheistään siihen saakka, kunnes kieltää niiden olemassaolon. Kukaan ei ole epäonnistuja, ennen kuin alkaa syyttää muita.” John Wooden, menestynyt koripalloilija (C. Dweck 2016)

Lopuksi

Ihmisissä voi olla molempia asenteita. Ihminen voi omaksua eri asenteita eri elämänsä osa-alueilla. Esimerkkinä joku voi ajatella, että hänen taiteelliset lahjansa ovat pysyviä, mutta älykkyyttä voi kehittää. Olipa kumpi asenne tahansa, se ohjaa häntä tällä osa-alueella. Jospa kasvun asenteesta lukeminen voi saada ihmisiä ajattelemaan itsestään ja elämästään toisin. Asenteen muuttamiseksi on kuitenkin konkreettisia keinoja. Asenteet ohjaavat ihmisten sisäistä puhetta. Muuttumattomuuden asenne synnyttää yksinpuhelua, jonka sävy on arvostelevaa. On siis syytä kiinnittää huomiota tapaan, jolla puhumme itsellemme. Onko puhe kannustavaa vai virheisiin takertuvaa ja jatkuvaa omien kykyjen purkittavaa mollausta. Kognitiivinen terapia voi olla apuna ajatusprosesseissa. Se auttaa vaikuttamaan sisäiseen puheeseensa, tekemään realistisempi ja optimistisempia arvioita ympäröivästä maailmasta ja itsestään. Voi olla haastavaa päästä irti muuttumattomuuden asenteesta, koska se on palvellut pääasiassa hyviä tarkoituksia ihmisten elämässä. Se on saattanut tarjota jo vuosia toimivan kaavan hyvän itsetunnon saavuttamiseen. Dweck painottaa, että kasvun asenteen omaksuminen ja itsensä avaaminen voi vaatia pinnistelyjä, mutta se tekee ihmisestä enemmän oman itsensä. Kasvun asenteen omaksuminen vaatii matkan tekemisen, joka sisältää seuraavat vaiheet;

• Muuttumattomuuden asenteen tiedostamisen itsessään, eli itseensä inhimillisesti suhtautuminen ja asioiden hyväksyminen. Sen hyväksyminen, että meillä kaikilla on molemmat asenteet.
• Tietoiseksi tuleminen siitä, mikä ja mitkä tilanteet laukaisevat muuttumattomuuden asenteen? Epäonnistuminen? Stressi? Konfliktit?
• Muuttumattomuuden asenteen omaksuneen persoonan nimeäminen, joka helpottaa ymmärtämään mitä meille tapahtuu, kun muuttumattomuuden asenne puhuu. Se auttaa ajatusten yksilöimisessä, sekä laittaa meidät pohtimaan, miten kyseiset ajatukset vaikuttavat ympäröiviin ihmisiin? Mitä hän saa meidät tekemään?
• Kasvun asenteen olotilassa pysyminen.

Minä ja mindset

Koen, että oma muuttumattomuuden asenteeni ja sitä kautta perfektionistinen suhtautumiseni on saanut minut jopa alisuoriutumaan, enkä ole päässyt täyteen potentiaaliini virheiden ja kunnian menettämisen pelossa. Dweck kirjassaan kertoo, että muuttumattomuuden asenteen omaavat ihmiset alisuoriutuvat usein, koska he pelkäävät epäonnistumista. Tämä lievästi sanottuna kolahti. Esimerkkinä tapauksesta, jossa olen torjunut itseltäni mahdollisuuden oppia, siintää juurensa ala-asteelle. Olen aina ajatellut, että olen huono matikassa. Lapsuudessa laskut tuntuivat kauhean haastavilta ja varmasti muutamien epäonnistuneiden koesuoritusten jälkeen minut valtasi häpeä ja luovutin. Ajattelin, että olen luontaisesti huono matikassa, mutta todellisuudessa asenteeni oli ottanut vallan. Samaa rataa jatkui yläasteikään, sekä lukioon. Tuntui haastavalta edes yrittää ja piilottelin osaamattomuuttani muilta. Lukion tunneilla oli usein hetkiä, jolloin en ymmärtänyt sanakaan ja olin saattanut pudota kärryiltä jo muutama vartti sitten. En tietenkään avannut suutani ja kysynyt opettajalta apua, vaan halusin näyttää menestyneeltä ja fiksulta muiden silmissä, myös omissani. Tämä itselleen valehtelu loppui, kun aloitin opinnot Proakatemialla ja menin talousmatematiikan kurssille. Huomasin, että ensimmäistä kertaa matikka kiinnostaa minua ja menestyin siinä. Ehkä ympärilläni olevat kasvun asenteen omaksuneet ihmiset rohkaisivat minuakin kokeilemaan ja oppimaan rohkeammin, sekä myöntämään virheet. Ihmisarvoni ja älykkyyden tunteeni ei siis koskaan ollut kiinni siitä, osaanko derivoida tai laskea kartion tilavuutta.

Hurmos , Proakatemia ja mindset

Kirjassaan Dweck toteaa, että tarvitsemme tulevaisuuden työpaikoille kasvun asennetta, joka sallii virheiden tekemisen. Tästä minulle heräsi ajatus, että sallitaanko Hurmoksessa tällä hetkellä virheiden tekeminen? Olemme keskustelleet paljon luottamuksesta Hurmoksessa ja voi olla, että osaksi sen menettämisen pelko voi olla syynä siihen, että emme uskalla kokeilla uutta. Tarvitsemme Hurmokseen ehdottomasti lisää virheistä oppimisen, sekä kokeilun kulttuuria.

Olemme keskustelleet Hurmoksen pajoissa myös luokattoman paljon siitä, mitkä ovat Hurmoksen visio tai arvot. Paljon keskustelua on herättänyt se, onko yksi arvoistamme oppiminen. Mielestäni oppiminen varsinkin tämän teoksen luettuani tulisi olla yksi Hurmosta ohjaavista arvoista. Se sisältää uuden kokeilun, halun kehittyä ja tietää lisää, sekä uskalluksen oppia epäonnistumisista. Toisin sanottuna: kasvun asenteen. Olisi myös kohtuullista miettiä sitä, luotammeko Hurmoksessa liikaa siihen, että meillä on tarpeeksi menestymiseen tarvittavaa lahjakkuutta ja älykkyyttä ja siksi junnaamme paikallaan, koska emme tee liikettäkään sen muuttamiseksi tai haastamiseksi? Vai vallitseeko meillä arvostus yksilön ja tiimin kehitykseen? Rohkaiseeko Hurmos tällä hetkellä innovatiivisuuteen ja uuden kokeiluun ja kannattaa riskien ottoa liiketoiminnan harjoittamisen näkökulmasta, kuten kasvun ajattelun omaksuneessa organisaatiossa. Dweckin mukaan muuttumattomuuden asenteen omaksuneissa organisaatioissa esiintyy paljon salailua, tietojen pimittämistä ja liian työn välttämistä. Palkitsemmeko Hurmoksessa ihmisiä luonnonlahjakkuudesta jotain tiettyä asiaa kohti vai yritteliäisyydestä? Muuttumattomuuden asenteen omaava ihmiset etsivät usein syyllisiä muualta kuin itsestään. Tänä syksynä olen huomannut samanlaista toimintaa valitettavasti meillä Hurmoksessa. Meillä on ollut tapana syytellä useammin muita, kuin katsoa todellisuudessa peiliin tai miettiä sitä, mitä itse voisi tehdä asioiden parantamiseksi. Onko kyseessä sitten muuttumattomuuden asennetta vai kenties muuta epämotivaatiota tai -varmuutta? Sitä voi pohtia. Dweck puhui kirjassaan myös laumasieluisuudesta organisaatiossa. Tämä tarkoittaa sitä, että yrityksen jäsenet ajattelevat hyvin samankaltaisesti ja myötäilevät esimerkiksi helposti yhden vahvan henkilön mielipidettä vaan siksi, koska pelkäävät paikkansa menettämistä. He suosivat yleisesti hyväksyttyjä mielipiteitä ja luovat huomaamattaan pumpulikuplaa, jossa on hauskaa ja kivaa, mutta aikansa elettyä tällainen laumasieluisuus voi koitua isoksikin haasteeksi. Laumasieluisessa tiimissä päätöksentekoprosessi on siis hyvin ongelmallinen. Onko Hurmoksessa tällä hetkellä tai menneisyydessä ollut taipuvaisuutta kyseiselle ajattelulle?

Proakatemialla opitaan yhdessä yrittämällä, sekä meitä ohjaavat arvot: luottamus, rohkeus, teot, oppimien ja menestys. Mielestäni näiden kaikkien taustalla tulisi vallita kasvun asenne, eli ajattelu, että kyvyt voivat kehittyä kovan työn tuloksena. Kasvun asenteen pohjana tulisi olla luottamuksen ja psykologisen turvallisuuden mahdollistava ympäristö. Proakatemian yhteisötasolla näitä asioita voisi edistää konkreettisesti avoimuudella ja läpinäkyvyydellä tiimien kesken. Yhteisön kasvaessa myös luomalla toimintaamme merkitystä konttoreiden avulla, pääsemme luomaan uusia tilaisuuksia oppia ja kehittyä. Virheiden myöntäminen ja näin itsensä haavoittuvaiseen asemaan asettaminen voi olla haastavaa isossa yhteisössä, jossa arvioivia silmäpareja on paljon. Mutta tässä voikin itse päättää, tahtooko näyttää arvokkaalta muuttumattomuuden asenteen omaksuneelta- vai kasvun asenteen jatkuvaan kehittymiseen pyrkivältä tiimiyrittäjältä? Vinkki vitonen: jälkimmäinen palvelee itseämme todennäköisesti enemmän ja samalla auttaa jopa myös muita oppimaan. Erityisesti Proakatemian valintakokeessa korostuu kasvun asenne, koska sen sijaan että peilaisimme liikaa menneisyyden koulumenestymiseen, uskomme tämän hetken motivaation ja asenteen vaikuttavan enemmän siihen, menestyykö tuleva opiskelija Proakatemialla.

Dweck kirjassaan kirjoitti, että kasvun asenteen omaavat johtajat käyttävät usein minä, termin sijaan sanaa: ”me”. Tuntuu, että viime aikoina Hurmosta on ohjaillut liikaa ”minä” pronomini. Tarvitsisimme lisää me-asennetta. Kirja herätteli minua siitäkin syystä, koska tuntuu, että olen kuluneen syksyn aikoina miettinyt ja tarkastellut toimintaani tiimissä jokseenkin oma etu edellä. Olen havahtunut usein ajatteluun; Mikä vie minua eteenpäin? Onko tämä järkevää minun kannaltani? Olen sitä mieltä, että jos tiimiyrityksessä täytyy pysyä ja toimia, on äsken mainittu ajattelu erittäin haitallista. Suurimpana opetuksena kasvun asenteesta johtajuudessa, käyttäisin Dweckin lainausta ”Kannattaa luoda organisaatio, joka palkitsee kykyjen kehittämisestä – ja huomata, miten uudet johtajat putkahtavat esiin.”

Lähteet:

Dweck, Carol S. 2007. Mindset – Menestymisen psykologia – Kuinka voimme toteuttaa piileviä kykyjämme?. 2016. Äänikirja. Viitattu 23.10.2023 Vaatii käyttöoikeuden.

https://nextory.com/fi/book/mindset-menestymisen-psykologia-872173

Kukkola, E. 2018. Peruspeliä johtaja 2.0. Blogikirjoitus. Viitattu 17.10.2023

30.12.2018 https://peruspeliajohtaja.com/2018/12/30/oletko-niita-johtajia-jotka-luulevat-viisauden-olevan-vain-omassa-paassasi/