Tämän akateemisen esseen ovat kirjoittaneet Sanni Turunen, Kaisa Ojaniemi ja Johanna Rita. Esseen lähteinä on käytetty Panu Luukan Yrityskulttuuri on kuningas – kirjaa, Edgar Scheinin Organisaatio ja sen johtaminen -teosta sekä sekä Atte ja Karoliina Mellasen Hyvät, pahat ja Milleniaalit -kirjaa. Käsittelemme sitä, minkälainen on hyvä yrityskulttuuri ja reflektoimme sitä sekä Revenan omaan että Proakatemian yrityskulttuuriin.  

Mitä yrityskulttuuri tarkoittaa?  

Ennen kuin yrityskulttuurista voidaan puhua, on selvitettävä, mitä se tarkoittaa. Se on kuitenkin niin laaja ja vaikeasti selitettävä käsite, ettei sille ole olemassa vain yhtä määritelmää. Atte ja Karoliina Mellasen mukaan kulttuuri on organisaation näkymätön voima, joka on kaikessa mukana. Se ohjaa koko organisaation asenteita, ajattelua ja toimintaa. William Wolfram, DealDashin perustaja, on taas sanonut yrityskulttuurin olevan kaikki se, mitä tapahtuu, kun kukaan ei näe.   

Yrityskulttuuri ei kuitenkaan ole sama asia kuin toimintakulttuuri. Panu Luukka selventää toimintakulttuurin olevan sitä, kuinka yrityskulttuurissa toimitaan, kun taas yrityskulttuuri kertoo, mitkä asiat tuohon toimintaan johtavat (Luukka, 2019, 20.)  

Yrityskulttuuri ei myöskään ole sama asia kuin maine tai ilmapiiri, vaikka kulttuuri niihin vahvasti vaikuttaakin (Schein, 322, 1987).  

Kulttuurin synty ei vaadi mitään tiettyjä tekoja – ainoa, mitä se vaatii ympärilleen, on ryhmä yksilöitä. Kulttuuri itsessään syntyy ryhmän jäsenten teoista, käyttäytymismalleista, puheista, arvoista – ja kaikesta siitä, mitä ei tehdä tai sanota (Luukka, 25-25, 2019).  

Hyvä yrityskulttuuri on valtavan suuri kilpailuetu, joten sen kehittämiseen ja ylläpitämiseen kannattaa kiinnittää huomiota. Hyvä yrityskulttuuri edesauttaa kaikkien viihtymistä, joten kannattaakin miettiä, minkälainen oman tiimin kulttuuri on. Ollaanko tiimissä avoimia toisten ehdotuksille vai lytätäänkö ne? Arvostetaanko erilaisuutta? Miten myöhästelyihin suhtaudutaan? Huomioidaanko jäsenten yksilölliset tarpeet vai tehdäänkö päätökset enemmistön mukaan? Onko jokaisella tiimiläisellä turvallinen olo tiimissä?  

Erilaisia yrityskulttuureja  

Kun mietitään Proakatemiaa, kulttuureja voidaan löytää monesta eri paikasta. On koko Proakatemian kulttuuri, tiimien kulttuurit sekä joryn ja projektien kulttuurit. Kaikki kulttuurit ovat erilaisia, vaikka koko Proakatemian kulttuuri toimiikin hyvänä esimerkkinä siinä, millaista kulttuuria kannattaa tavoitella.  Yrityskulttuuri on kuningas -kirjan kirjoittaja Panu Luukka on luokitellut yrityskulttuurit neljään eri osaan: tuhoavaan, voittavaan, harhaiseen ja tuurikulttuuriin.   

Tuurikulttuuri tarkoittaa sitä, että yrityksessä toimitaan intuitiivisesti oikein. Yrityksessä siis tehdään oikeita asioita, mutta tiedostamatta. Tällainen kulttuuri ei valitettavasti ole kovinkaan kestävä yrityskulttuuri, vaan se johtaa usein tuhokulttuuriin.  

Tuhokulttuuri taas on tuurikulttuurin vastakohta, sillä kulttuuria ei tiedosteta. Asioita ei kuitenkaan tehdä vahingossa oikein, vaan väärin.   

Harhaisessa kulttuurissa kulttuuria yritetään johtaa, mutta lähtökohdat kulttuurin rakentamiselle ovat harhaiset. Tällaisessa kulttuurissa kulttuuri itse estää yrityksen pääsemisen tavoitteisiinsa.  

Voittavassa kulttuurissa yrityksen johto tiedostaa kulttuurin nykyhetken sekä tavoitetilan ja tekee jatkuvasti töitä kulttuurin eteen. Esimerkkiä näyttäen johto saa myös muut työyhteisön jäsenet toimimaan samoin. Tämä kulttuuri on luonnollisesti kaikista tavoitelluin ja toivottavin (Luukka, 42-43, 2019).  

Millaista yrityskulttuuria milleniaalit arvostavat?  

Milleniaaleiksi kutsutaan työelämän nuorinta sukupolvea, 1980-2000 -luvuilla syntyneitä henkilöitä. Heidän maailmankatsomuksensa, tapansa ja arvonsa ovat hyvin erilaisia kuin vanhemmilla ikäluokilla ja tästä syystä heitä on myös johdettava eri tavalla. Hyvä yrityskulttuuri lähtee hyvästä johtamisesta ja hyvä johtaminen taas vaatii sitä, että tuntee johdettavansa.  

Unrealerin perustaja ja toimitusjohtaja Tuomas Kankaanpää kuvailee milleniaalien johtamista näin:
”stereotyyppisesti milleniaalit tarvitsevat (töissä) kaljaa, säkkituoleja ja vegeherneitä. Mutta avain on siinä, että välittää aidosti toisesta, avaa välillä itseään ja muistaa myös vaatia. Rajoja ja rakkautta, sitä on milleniaalien johtaminen.”  

Atte ja Karoliina Mellanen pureutuvat milleniaalien johtamiseen kirjassaan Hyvät, pahat ja milleniaalit. Kirjaa varten he selvittivät milleniaalien tyytyväisyyttä työhönsä ja esimieheensä haastatteluiden, tutkimuksien ja kyselyiden avulla. Tekemänsä kyselyn mukaan milleniaalit arvostavat työssään eniten oikeudenmukaisuutta, onnistumisen kokemuksia, mieluisaa työyhteisöä sekä hyvää esimiestä. Näitä edellä mainittuja asioita pidettiin lähestulkoon välttämättöminä. Myös mielekkäät ja innostavat työtehtävät, arvostus työssä sekä avoimuus ja läpinäkyvyys kommunikoinnissa nousivat kyselyssä esille. Sen sijaan oma titteli tai esimiesasema, mahdollisuus matkustella, kilpailuhenkisyys henkilöstön välillä tai organisaation koko olivat vähiten tärkeitä (Mellanen & Mellanen, 2020, 145).  

Esimiehen viideksi tärkeimmäksi ominaisuudeksi nousivat luottamus alaisen ja esimiehen välillä, reiluus ja tasapuolisuus, tavoitteiden ja odotusten selkeä kommunikointi, alaisen hyvinvoinnista huolehtiminen sekä arvostuksen osoittaminen. Esimiehen asiantuntijuudella, alaistensa kaverina olemisella ja päättäväisyydellä oli vähiten merkitystä (Mellanen & Mellanen, 2020, 143).  

Tutkimuksista selvisi myös, että joka viides työntekijä ei luottanut esimieheensä. Tyypillisimpiä syitä olivat koulutuksen, tuen ja läpinäkyvyyden puute, itsekeskeisyys, liiallinen fokus byrokratiaan ja vaikutelma kompetenssin puuttumisesta (Mellanen & Mellanen, 2020, 162).  

Kyselyn tuloksista voidaan siis päätellä, ettei todellakaan ole yhdentekevää, millainen yrityskulttuuri omassa työpaikassa vallitsee. On sekä työnantajan että työntekijän etu, että kaikki viihtyvät työpaikassaan. Työntekijöiden sitouttamiseen kannattaa tosissaan panostaa, sillä tutkimusten mukaan 40 % milleniaaleista suunnittelee uuteen työtehtävään astuessaan jo seuraavaa askelta urallaan. Vielä hälyttävämpää on se, että vain 39 % näkee olevansa nykyisen työnantajan leivissä enää vuoden päästä (Mellanen & Mellanen, 11, 2020).  

Proakatemialla valtaosa opiskelijoista on milleniaaleja ja se näkyy lähes kaikessa, mitä akatemialla tapahtuu tai ei tapahdu. Proakatemialla yrityskulttuurin ylläpitämiseen keskitytään aidosti ja akatemia antaakin hyvät eväät siihen, mitä tulevaisuuden työpaikalta voi ja kannattaa vaatia.   

Yrityskulttuurin muokkaaminen  

Jos tiimissänne on hyvä kulttuuri, onnittelut siitä! Se ei kuitenkaan pysy hyvänä itsekseen, vaan sitä täytyy ylläpitää jatkuvasti. Mikäli tiimissä taas on huono kulttuuri, kannattaa sen muutosta lähteä miettimään. Mitä huonolle yrityskulttuurille tulisi tehdä? Huonoon kulttuuriin ei kannata jäädä vellomaan, sillä kulttuuria voidaan muuttaa, mutta se vaatii aikaa ja sitoutumista – muutos ei tapahdu hetkessä.   

Ensin on tultava tietoiseksi kulttuurin nykyhetkestä. Millainen yrityksen kulttuuri on juuri tällä hetkellä, ja miten se on sellaiseksi muokkautunut (Mellanen & Mellanen, 157, 2020)? Tästä kannattaa keskustella koko tiimin kesken, sillä näkökulmia on monia.  

Kun nykytilanne sitten on tiedossa, täytyy toivotulle kulttuurille miettiä tavoitteet. Minkälaisen kulttuurin haluamme saavuttaa ja kuinka tähän tavoitteeseen pääsemme? Tavoitteen on oltava selkeä ja konkreettinen ja se täytyy olla tiedossa kaikilla organisaation jäsenillä. Joka ikisen tulisi tietää, mitä nyt ollaan tekemässä ja miksi. Se, että kaikki organisaation jäsenet tajuavat, miksi muutos on tärkeää ja mitä siitä hyödytään, nostaa huimasti motivaatiota työskennellä tavoitteen eteen. Konkretia on erityisen tärkeää siksi, että sen kautta muutos on helpompi ymmärtää. (Mellanen & Mellanen, 158-159, 2020).   

Kun tavoitteet on sanoitettu, aletaan keskittämään huomiota siihen, minkälaisia henkilöitä esimiesasemassa toimii. Tiimien tasolla tässä voidaan miettiä BL:ää tai tiimin johtoryhmää, akatemian tasolla taas apuvalmentajaa, päävalmentajaa ja jorya. Vaikka kulttuuri onkin ryhmäilmiö, ryhmän johtajalla on vahva merkitys kaikessa, mikä kulttuuriin liittyy; sen synnyssä, muokkaamisessa ja tuhoamisessa. Aina johtaja ei kuitenkaan syystä tai toisesta sovi johtamaan kulttuurin muutosta. Avoimen keskustelun tärkeyttä ei voi tämän asian suhteen korostaa liikaa, sillä johtajat on saatava tietoisiksi muutoksen välttämättömyydestä, jotta he voivat näyttää esimerkkiä myös alaisilleen. (Mellanen & Mellanen, 158, 2020).   

Toisinaan kulttuurin muutos voi olla johtajille liikaa ja he lähtevät organisaatiosta. Oikeanlaisen johtajan tärkeyttä ei kuitenkaan voi tässä tilanteessa väheksyä, sillä kulttuuri ei muutu, ellei sen johtaja halua muuttua. Tiimien kannattaakin BL:ää valitessaan miettiä, kuinka hyvin he tiimin tavoitteisiin vastaavat. Missä asioissa tiimi haluaa kehittyä ja muuttua paremmaksi tulevan BL:n kauden aikana, ja kuinka BL auttaa noiden tavoitteiden eteenpäin viemisessä? Vaikka joku olisikin innokas ottamaan BL:n roolin itselleen, onko hän oikeasti tiimin tavoitteiden kannalta sopiva henkilö siihen?  

Kun johtaja sitten on saatu innostumaan muutoksesta tai vaihtoehtoisesti lähtemään organisaatiosta pois, muutos tuodaan konkreettiseksi osaksi yrityksen arkea. Kun johtaja näyttää esimerkkiä muutoksessa, alaiset omaksuvat samat tavat. Pienillä teoilla tai sanoilla voi olla suuri merkitys kulttuurin muutoksessa! (Mellanen & Mellanen, 159, 2020).  

Vanhat tavat voivat kuitenkin jäädä helposti taustalle vaikuttamaan, joten yrityskulttuurin muutos vaatii jatkuvaa työtä ja tarkkailua. Opittuja tapoja on vaikea lähteä muuttamaan, joten mielessä on pidettävä jatkuvasti se, miksi muutos on tärkeä. (Mellanen & Mellanen, 159, 2020).  

Kulttuurin muuttaminen ei ole sitä, että kerran viikossa mietitään, mitä tuli tehtyä. Se on uusien arvojen, ajattelu- ja toimintamallien tuomista osaksi jokapäiväistä arkea.   

Johtajan rooli yrityskulttuurin muutoksessa  

Johtajan roolia yrityskulttuurissa ei voi tarpeeksi painottaa. Johtaja ei yksinkertaisesti pysty sivuuttamaan sitä tosiasiaa, että hänestä otetaan mallia kaikessa – joko tiedostaen tai tiedostamatta.  

Hyvän johtajan tulisi huomata, kun jotain on pielessä. Hänen on otettava osaa paitsi hyvän kulttuurin ylläpitämiseen, myös huonon kulttuurin muuttamiseen (Mellanen & Mellanen 154, 2020).   

Atte ja Karoliina Mellanen muistuttavat, ettei johtajan ei tulisi syyttää alaisiaan epäonnistumisista. Yrityskulttuurin muutos ei ole helppoa ja takapakkiakin saattaa tulla. Onnistumisen kunnia tulisi kuitenkin aina antaa työntekijälle, kun taas epäonnistumisen vastuun täytyisi ottaa johtaja. Näin tulisi toimia huolimatta siitä, kuka virheen todellisuudessa teki (Mellanen & Mellanen, 184, 2020).  

Hyvän johtajan vaikutusta tiimiinsä ei tarvitse lähteä etsimään kaukaa; riittää, että tulee akatemialle. Jokaisella akatemialaisella on varmasti omakohtaista kokemusta siitä, kuinka johtaja pystyy toiminnallaan joko nostamaan tai latistamaan tiimin tunnelmaa. Toki yksittäisetkin henkilöt voivat näin tehdä, mutta johtajan rooli on kuitenkin aina kaikista vahvoin. Ei ole tuulesta temmattua, että tiimi muovautuu aina johtajansa näköiseksi.   

Proakatemian yhteisön tasolla taas valmentajilla ja apuvalla on tärkeä rooli kulttuurin ylläpitämisessä ja muokkaamisessa.   

Proakatemian yrityskulttuuri  

Mitä tulee mieleen Proakatemian yrityskulttuurista? Akatemian yrityskulttuuri nähdään usein yhteisöllisenä, avuliaana ja turvallisena. Akatemialla on lupa epäonnistua ilman, että kukaan tuomitsee. Jokainen yksilö on tasa-arvoinen riippumatta iästä, tietotaidosta, aiemmasta koulutuksesta tai työkokemuksesta. Hyviä asioita on niin paljon, että moni ”oikea” yritys voisikin ottaa oppia akatemian kulttuurista. Toisaalta peilin kääntöpuolelta löytyy huonojakin puolia, sillä akatemian kulttuuriin kuuluu myös uupuminen, kiireen ihannointi sekä stressi. Näiden ominaisuuksien pois kitkeminen ei ole helppoa, vaan se vaatii toimia akatemian joryn tasolta asti. Ongelmista ei puhuta vielä kovinkaan avoimesti, joten muutoksen prosessi tulee olemaan pitkä ja varmasti myös vaikea. Yleisesti ottaen voi kuitenkin sanoa, että kulttuuri on akatemialla hyvä.  

Revenan yrityskulttuuri  

Millainen yrityskulttuuri sitten Revenassa on? Koemme, että Revenan oman kulttuurin lisäksi tiimin sisällä on myös useita ”alakulttuureja”, mikä onkin normaalia. Revenassa on useita eri projekteja, puhumattakaan tiimin omista talous-, Final Camp- ja muista pikkutiimeistä. Näillä kaikilla tiimeillä ja projekteilla on omat toiminta- ja yrityskulttuurinsa, jotka toki ottavat vaikutteita myös Revenan kulttuurista.   

Revenan kulttuuri on muovautunut ja muovautuu edelleen akatemiapolkumme aikana. Kuten aikaisemmissa luvuissa selvisi, on johtajalla suuri merkitys siihen, millaiseksi yrityksen kulttuuri muodostuu. Me hoksasimme yllättävän nopeasti toimivan tavan valita uusi BL; mietimme aina ensin, millaista johtajaa tiimi milläkin hetkellä tarvitsee, ja valitsimme sitten joukostamme sopivan tai sopivia henkilöitä.   

Kun Johannasta tehtiin BL, tiimiin toivottiin eteenpäin menevää meininkiä jahkailun sijaan. Tuon BL-syksyn jälkeen eräs vanhempi akatemialainen sanoikin, että Revenassa oli aistittavissa samanlaista ”vittusaatana”-asennetta, kuin Johannassa. Oli hienoa kuulla saaneensa potkua tiimiin, joka asenteensa ansiosta voitti samana syksynä myös Myyntipäivät.  

Tällä hetkellä tiimimme BL:nä toimii Miisa, joka on loistovalinta viimeiselle keväällemme. Syksyllä tiimissämme vallitsi suorana sanottuna huono ilmapiiri: dialogi tökki, väärinkäsityksiä syntyi, eikä asioista puhuttu suoraan. Tuntui, että kaikilla oli vaikea olla, tavalla tai toisella. Tällä hetkellä tiimimme toiminta on täysin erilaista verrattuna tuohon aikaan. Muutos on ollut erittäin nopea. Miisa ja hänen oikeana kätenään toimiva Eetu ovat saaneet tiimin puhaltamaan jälleen yhteen hiileen ja luoneet uskoa siihen, että viimeisestä akatemiavuodesta todellakin otetaan kaikki ilo irti.   

Johtajan esimerkillä on siis aivan valtava vaikutus. Mikäli johtaja on valmis käärimään hihat ja ryhtymään hommiin, tiimi seuraa kuuliaisesti perässä. Vaikka jokainen yksilö voi myös omalta osaltaan vaikuttaa tiimin kulttuuriin, seuraamme tiedostamattamme johtajan toimia kaikista eniten.   

Tällä hetkellä tuntuu, että tiimissä vallitsee parempi yhteishenki kuin koskaan. Koska BL on päättänyt tehdä viimeisestä keväästä hyvän, sama ajatus on tarttunut tiimiläisiinkin. Esimerkkiä seuraamalla jokainen yksilö alkaa omalla tahollaan tehdä pieniä asioita tiimin eteen ja lopulta kukaan ei enää halua olla se, joka ei tee mitään. Yrityskulttuurin muuttaminen on pieniä tekoja, joita jokainen voi arjessaan tehdä. Tämän seurauksena Revenasta on tullut avoimempi, fiksumpi ja nauravaisempi tiimi kuin koskaan aiemmin.   

Kun yrityskulttuuri on sisältä toimiva, se näkyy myös ulos. Ja kun se näkyy ulos, työnhakijat kiinnostuvat yrityksestä ja tavoittelevat sinne pääsyä. Hyvän yrityskulttuurin omaavasta yrityksestä ei tee mieli lähteä pois yhtä helposti kuin paikasta, jossa kulttuuri on huono.  

Kuinka Revena sitten näyttäytyy muille akatemialaisille? Vanha juttu akatemian ylimielisimmästä tiimistä ei välttämättä enää pidä paikkaansa, sillä nopea kysely akatemian tiimitilassa oli yllättävänkin positiivinen. Revena nähdään hyvällä tavalla äänekkäänä tiiminä, jolta saa aina tarvittaessa apua. Meitä kuvailtiin ystävällisiksi ja nauravaisiksi. Hauskin, ja jollain lailla sopivin kuvaus tuli sisartiimimme Wauren tiimiläiseltä: ”Revena on kuin karnevaali: joukko värikkäitä ja hyvällä tavalla hulluja ihmisiä”.  

Pohdinta  

Yrityskulttuuri on selkeästi yrityksille kilpailuetu. Työkulttuurin uniikkius on ratkaiseva tekijä työnhakijoiden markkinoilla ja siksi siihen kannattaa panostaa. Olemme selkeästi suuren murroksen vaiheessa sillä enää kaavoihin kangistunut johtaja-alainen-kulttuuri ei ole enää tätä päivää. Meidän sukupolvemme ei suostu tekemään töitä vain työn teon vuoksi, vaan työnkuvan tulee olla merkityksellinen. Me emme ole laiskoja, hölmöjä tai kyvyttömiä tehdä “oikeita töitä” vaan haluamme nousta barrikadeille ja parantaa työolosuhteita, muovata yrityskulttuuria niin että työnteko olisi oikeasti mukavaa. Mielestämme Akatemialla on oikea suunta, sillä yksi meidän arvoistamme on uuden yrittäjyyden esikuva. Täältä valmistuu tulevaisuuden osaajia, oman näköisiä persoonia, kunnianhimoisia yksilöitä ja tiimijohtamisen ammattilaisia. Olemme valmiita otollisille työmarkkinoille, mutta ovatko markkinat valmiita meille? 

Lähteet 

Luukka Panu 2019. Yrityskulttuuri on kuningas. Alma Talent. 

Schein Edgar Organisaatio ja sen johtaminen 1987. Weilin + Göös. 

Mellanen A. & M. 2020. Hyvät, pahat ja milleniaalit. Atena Kustannus.